二、渠道衝突與管理

在選擇了分銷渠道模式和確定了具體的中間商以後，企業還需對分銷渠道進行管理，即企業應規定中間商的權利和義務，對中間商經常予以檢查和鼓勵，必要時還需對分銷渠道進行調整。

□渠道對象的權利和義務1.價格政策為了鼓勵中間商進貨，或者為了保證企業出售足夠數量的商品，企業可製訂一張價格表，對於不同類型的中間商，給與不同的回扣；或者對於不同的進貨數量，給與不同的折扣。但企業一定要十分慎重，中間商對於商品的價格以及各種折扣、回扣都十分敏感。

2.買賣條件對於提早付款或按時付款的中間商，根據其付款的時間，企業可給與不同的折扣，這可刺激中間商，同時對於企業的生產經營是十分有利的。企業對次品處理或價格調整向中間商提出某些保證，也可鼓勵中間商放手進貨，解除了中間商的後顧之憂。

3.中間商的地區權利企業對於中間商的地區權利，要相應明確。企業可能在許多地區有特許代營人，特別是在鄰近地區或同一地區有多少特許代營人，有多大的特許權，中間商對此都十分關注。因為中間商總喜歡把自己銷售地區的所有交易都歸於自己；同時，企業在鄰近地區或同一地區特許代營人的多少以及企業特許代營人的特許權的允諾，均會影響中間商的銷路，這也就在很大程度上影響中間商的積極性。因此，企業對此一定要注意，要相應地給與中間商一定的地區權利。

4.雙方應提供的特定服務內容包括：廣告宣傳、資金幫助、人員培訓等等。

為了慎重起見，對於雙方應提供的特定服務內容可以用條約的形式固定下來。條約規定的服務內容應使中間商滿意，覺得有利可圖，願意花氣力推銷企業生產的產品，當然也要以企業的擔負能力為限。

□渠道係統的動力1.力量與領導為求渠道有效地發揮其聯能，各中間商之間的作業，就須協調。但這並非永遠不知不覺地發生的。有的必須負起責任，確定所有的單位在有效地共同合作。根據渠道係統概念，一般人同意，這種責任應落在渠道係統的領導肩上（最有力量的公司）。渠道領導通常有著最大的經濟力量，假如整個體係工作不當，其所受的損失也最大。

財務上的力量，並非唯一衡量某一中間商力量的標準。其他重要標準包括：①商標的所有權；②在渠道在某一中間商所表現的角色；③對渠道中其他中間商在所有權方麵的控製；④渠道中各分銷人之間的契約性協議。

這些標準結果所造成的種種可能性，藉以解釋分銷路線的支配力量，其花樣之多，尤甚於在以經濟為基礎的路線長方法。例如，一家小工廠已建立了一個予人印象深刻的商標，就可支配渠道路線，迫使規模很大的零售商，接受其條件。

有一往往為人提出的主要問題：“那一階層的渠道，最適合領導？答案往往胥視產品的性質。當一種產品需要很大的開發費用，或需要大做廣告時，則一般地是由高階層擔任領導。當需求難以估計，並難以對之影響時，較低階層單位就特別有力量了。照一般的情形，最能吸收有關犧牲的階層，也將具有控製的力量。

2.生產商力量汽車、軟性飲料、專利藥品、牙膏、電視機與照相機、全都是製造商控製的產品。何以這類產品，最後為生產商造成在渠道路線中的支配力量？

金錢或為決定性的因素。為了推銷這些產品成功，一家公司就大量投資於新產品的發展和全國性的廣告。單是全國性的廣告，就需數百萬元。極少有居間人能作如許投資的，大多數居間人也缺少技巧，能將大部分注意力，集中於一個產品的。

在大多數的市場銷售情勢中，渠道路線愈長與愈複雜時，生產商的力量就小些。假如批發商牽涉在內，生產商就會失去與零售商的直接聯係，可能發覺，彼此間所通的信息與事實不符。再者，渠道路線愈是錯綜複雜，則參與的公司，愈可能專心於其個別優先的問題。此時渠道路線整個的策略，就難以執行不過在某些情形之下，生產商也能掌握相當的力量，威協到其他渠道路線的中間商的。加油站的管理員就能輕易地證明這事實。有一管理員說：“油公司已使加油站管理員成為工業世界的奴隸，最後的佃農。”一部分，這是因為油公司即為地主，又為加油站所有人或承租人的產品供應人。在法律上講，油公司不能支配對其經銷商的定價政策的。因為經銷商往往將其一生的積蓄，投在加油站上，故很難反抗公司。

3.中間商的力量大的零售商在近年來，已采行較為進取的推銷方法。正如某一零售連鎖商店的首腦人員所作的解釋：“確然，是製造商在真正的發展產品，然而愈來愈多的，卻是連鎖商經理和顧客，在規劃一些計劃與市場銷售的概念。”

有些諸如家庭用品和時式的物品，似乎特別適合由中間商控製其渠道。

這些產品麵對著當地市場上迅速轉變的需求，製造商實無法輕易地預測或製造當地的需求情勢，結果領導權就落在商人手中。他們挑選想買給顧客的貨物，可以對推廣與甚至價格，自作決定。

□渠道衝突的管理產生渠道衝突的根源很多，在購銷業務中本身就存在著矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的其他原因是製造商及批發商對各自的企業有不同目標，製造商希望增加市場占有率，增長銷售額及利潤；但大多數零售商，特別是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，因為有些小型零售商，一旦在銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活。製造商希望中間商中銷售自己的產品；但中間商隻要有銷路就不關心銷售那一種商標牌子。製造商希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；製造商希望中間商為它的商標做廣告，中間商則要求製造商付給代價。同時，每一個成員都希望對方多保持一些庫存。所有這些問題，由於相互之間缺乏交換意見而趨向緊張。最後當矛盾不能避免或控製時，渠道本身就必須改組，否則就要解散。

渠道衝突表明了一種強大推動的力量，迫使管理階層，不斷積極地檢討與提高其活動。衝突雖並非無痛苦或並非不要很多開支，但可提供可靠而有動力的工具，藉以指出改變的需要，與評估管理工作表現的需要。

促進合作通常是消除衝突的方法，要獲得成功，渠道的領導人及其他成員必須認識渠道是一個體係，即認識到一個成員的行動常常會對增進或阻礙其他成員達到目標發生很大的影響。處理矛盾及促進合作的行動，要從領導人感覺到渠道中的潛在矛盾就開始。製造商必須發現中間商與自己的不同觀點，例如中間商希望銷售幾個製造商的各種產品，而不希望銷售一個製造商的有限品種，因為他們的成功，取決於他們是否作為買方的采購代表而經營。

其次，企業必須設法注視渠道中的衝突，發現實際問題或潛在的問題所在。

渠道成員之間相互交往可以提供諸如相互抱怨，延尺付款，或推遲完成訂貨計劃等矛盾的線索。對方的觀察，可以衡量他們的滿意程度及收集到改進的意見。

最後，企業必須設計解決衝突的策略。一種是如果對增進渠道成員的滿意程度感到興趣，它可以采取分享管理權的策略，接受其他成員的建議，有些領導人甚至設立了渠道委員會。第二種是在權力平衡的情況下，采取討價還價，說服及協商的辦法。第三種是使用權力，用獎勵或懲罰的辦法，促使渠道成員服從自己的意見。自動連鎖批發商及特許授權者通過提供或撤消經營上的援助來行使權力；法團係統運用分享盈利計劃以及用紅利來獎勵完成任務好的成員或打擊未完成任務的成員。

合作是處理矛盾的目標，但要達到目的，需要由渠道領導人走出第一步，主動作出合作的努力。歸根到底，合作就意味著為一個共同目標而一起工作，渠道領導人一般用提供對中間商的營業人員培訓，為製造商提供市場信息反饋，並幫助開展促銷活動以及經濟上的援助。最後，相互交換意見是促進合作所必需的。

單純注意衝突和增進合作並不一定能保證完成良好的任務，也不一定能決定渠道的存亡。這是因為渠道成員缺乏達到目標所必需的能力，有時銷售人員不足，或者產品質量差，市場範圍小，在這種情況下，就需要渠道領導人果斷地作出保留或改組渠道的決定。