三、產業用品市場營銷策略規劃
□策略規劃的概念
策略規劃的編製就是要確定企業的能力，並使之適合環境變化帶來的機會。製定策略規劃的目的是為了更好地分配企業各項資源。策略規劃的編製程序中即包括對企業內部條件的分析，也包括對外界環境的分析。策略規劃應有遠見和適應性，要做到這一點，市場營銷部門必須事先進行預測，製定組織上和經營管理上的相應計劃，以走在環境變化的前麵。
策略規劃的編製程序包括以下七個環節：（1）評價企業的優勢和弱點；（2）創造性地確定企業的獨特能力；（3）估計市場的經濟環境和它的變化趨勢；（4）確定企業的長期目標；（5）根據企業現有生產條件，識別和恰當選擇對企業有利的具體產品與市場機會；（6）確定具體的可衡量的戰術目標，以實現長期的戰略目標；（7）擬定實現已定產品和市場機會的各項目標和計劃。
對上述計劃編製程序中的每一個環節都可進行深入的考察。應看到這個程序並非一步一步按著上麵排列的順序進行的。大型企業可設專職計劃人員處理這些事務，但在大多數企業，最高職能部門的經理和總經理擔負著編製計劃的主要責任。
□分析企業的優勢與弱點
編製企業的策略規劃應從分析優勢與弱點開始。企業生產和管理的各個領域都需要進行分析，包括組織機構、財力狀況、技術力量、廠址、技術、機器設備、人事管理、分銷方寸、與分銷商的關係、銷售人員隊伍、企業和產品的聲譽、客戶及客戶忠誠、成本、廣告以及促銷方式等等。競爭企業的各項參考資料可以作為對比的基礎，但分析優勢和弱點必須依據一定的標準。
鑒別策略上、管理上和經營上的弱點比調查企業的優勢要困難得多。指出企業的弱點的人常常處於被譴責的地位。責任經理往往否認其所管轄的部門存在問題；即使承識，他也會說將被改正，這是一種實際情況。對於企業的弱點，必須具體指出哪個市場或哪種產品處於不利的地位，因為常常是當一種產品一市場組合處於優勢時，可能相對地降低了另一種產品一市場組合的地位。例如，在競爭者激烈的價格競爭和強大的銷售促進活動麵前，產品質量很高反而可能成為一個弱點。另外，策略上的弱點又往往由於缺乏一些分析評價的技術（如缺乏對廣告和銷售促進活動的分析評價技術）而很難確定。同時，也難於精確地確定究竟缺乏哪些分析評價技術。而且，即使有了這些技術，企業管理部門是否願意采納和運用也還存在問題。
編製策略規劃的目的在於最大限度地發揚企業的優勢和把弱點限製到最低的程度，但是這並不意味著弱點必須遷就，而新的優勢可以不去尋求。編製策略規劃的中心問題是要盡可能有效地使用企業的各項資源。很清楚，分析企業的優勢和弱點的目的之一，就是要在一定範圍內合理調配企業的資源，以加強企業的生產能力。
□市場營銷檢查
為了調整市場營銷組織的業務方向，在編製策略規劃過程中，最好對市場營銷工作進行一次全麵檢查。簡單說來，市場營銷檢查就是要深入地綜合分析企業市場營銷的各個方麵。檢查工作應該由一個檢查小組負責指導。這個小組的成員不應該包括屬於檢查對象的經營管理人員。
在大型企業中可從其它部門抽調人員組成檢查小組。檢查範圍包括市場營銷職能的六個領域：①環境；②策略；③組織機構；④各項製度；⑤生產能力；⑥其它職能和決策領域。
□確定企業優勢
在前述各步驟分析的基礎上，營銷人員進行策略規劃的下一步是找出企業優勢。
企業的突出優勢可以從企業生產經營的各個環節，例如研究與開發、工程技術、生產、市場營銷或分銷渠道等方麵求得；也可以從生產經營過程中各種因素的相互配合中求得。企業的突出優勢是指企業所具有的一係列的能力，並把它轉化成為與競爭企業非常不同的、對顧客來說是十分重要的產品和市場策略。
企業的突出優勢表現在把它的市場營銷工作集中於為顧客服務和滿足顧客的特殊需求上，也就是表現在為滿足顧客的需求向它們提供相應的產品上。這常常可用這樣一句簡單問話來表示：“我們從事的是什麽業務？”對這句話的簡單回答就是：滿足顧客的需求。
確定企業突出優勢的實質是要把企業的經營重點轉向顧客。這本是市場營銷原理的核心問題。這符合彼得·德魯克提出的企業經營的目的是創造顧客需要的觀點。
對任何一位市場營銷經理來說，評價他的企業，特別是用顧客的眼光評價企業的產品，是件十分有意義的工作。我們認為產品是為了顧客而生產的，是為了購買者的需求而生產的，不是為了銷售者銷售而生產的。但是，為了滿足顧客的需要而強製規定企業應具有什麽樣的突出優勢，常常是不合理的，也是不應該的。一個企業，特別是一個產業用品營銷者的獨特的優勢，更恰當地說，取決於其內部的實力，特別是技術上的實力，不決定於它的市場關係。一位市場學權威羅伯特·戴維斯教授說過這樣一段話：“公司應當考慮其內部優勢。這意味著，想取得事業成功的公司不應不加識別地將其資源集中於滿足市場的需求。如果按市場營銷哲學來說，‘市場就是一切’，經理自然可以堅持將其全部資源用於外界的需要。但是，這樣做是十分愚蠢的。這裏存在著企業的基本能力與市場的結合問題。所謂結合，即企業的基本能力需要同“最佳的顧客決策”密切配合，而這種配合對企業的生存至關重要。我們可以想到，富有革新精神的實業家並不能改變市場使之符合企業的內在需要，因為這等於否認客觀事實；但是，企業家並不完全處於被動的地位，他們能夠引導外部的反應，換句括說就是能創造需求。”
明確了企業的突出優勢，因而就能指導企業確定經營方針，指導企業規定產品一市場基本策略。確定企業的突出優勢關係到企業經營的各個方麵：（1）企業中研究與開發組織的科學技術水平以及有效地創造顧客需要的產品的能力；（2）關鍵原材料和零部件的充足儲備；（3）專利及相關的技術專長；（4）能夠更好地提高產品質量和降低成本的先進的機械設備和加工工藝；（5）同能夠超過競爭對手向市場和顧客提供充足產品和服務的分銷商的良好關係。
市場營銷策略的製定者確定企業的主要優勢包含兩方麵的涵義。第一，把製定企業計劃的重點放在尋求具體的產品一市場機會上，以便能在競爭的市場中占有一定的地位。第二，同樣重要的是確定資源的分配方向，以保持企業的優勢，使企業能在競爭中保護自己。如果研究與開發部門的工作失敗，或對分銷商選擇不當，將會導致競爭優勢的消失。
確定企業的突出優勢，需要管理上具有獨創思想與遠見，而且也不局限於分析企業的實力和缺點或競爭力量的強弱。所確定的優勢必須是在企業生產中能夠長遠起作用的。正確地確定企業的優勢對於製定企業的市場營銷策略至關重要，因為它能指導企業確定產品一市場機會和調配資源，進一步發展企業的優勢。確定企業的優勢必須與競爭中的市場環境的變化相適應。假如產品不為顧客所需要或被競爭企業不同類型的產品所取代，那麽企業就沒有必要繼續保持這種內在的優勢。
□識別與選擇市場機會
首先，應該考慮企業的突出優勢與提高產品在市場上競爭能力的要求是否相符。進行這種分析需要全部了解影響市場競爭的各種因素。有時某些因素同企業經營的成功有著極為微妙的關係。例如，在組織上、技術上和人員關係上同顧客建立有良好的關係，或者具有從分銷商那裏調配現場人員的能力。與企業的突出優勢相關的還有一些其它方麵的特點，如財務資源、組織機構的靈活性、管理上的有效性、供貨來源暢通和其它方麵的能力。這些特點亦應與分析企業的經營需要聯係起來一起進行分析。
其次，應該考慮的一個問題是對企業經營項目的評價與企業規定的目標是否能聯係起來，特別是從滿足顧客的長遠需要來看，假如經營項目與目前企業服務的顧客對象沒有顯著的關係，則應引起注意，但也沒有必要否定已經到手的一些機會。可能目前企業所掌握的顧客方麵的知識和向市場投放產品的方法，可能不完全適用於新的經營項目，可是企業的突出優勢同新的經營項目仍然是相關的。假如企業的各種突出優勢和目前服務的顧客對象是互不相關的，這說明企業目前的管理水平不能承擔管理新的投資機會的責任。
不過，有時在新的經營項目是否具有吸引力還不完全清楚的情況下，亦可確定把多樣化經營作為企業的策略。這也就是說，企業將離開目前的市場和放棄現有產品。因而，企業現有的產品知識和市場知識可能完全不適應新的事業。即使如此，仍有許多理由說明人們為什麽把多樣化經營看成一種具有魅力的策略，因為他們希望分散風險，擺脫周期性變化的經營項目，取得迅速增長的市場，經營一些不需要投入大量資本的事業，取得更快更多的現金收益等等。如果企業的這種變動脫離了現有產品和市場的優勢，則需要開發新的生產能力作為轉向新的領域的一個先決條件。
企業可按產品一市場機會選擇最優策略，其簡單總結如表2.1 所示：表2.1 產品——市場機會選擇策略產品老修改新
市場滲透產品線引伸產品開發
市場開發差異市場營銷多樣化
進入新的市場或向市場投放新的產品都具有風險和都需要新的知識，多樣化經營最具有冒險性，但又具有獲得最大投資收益的可能性。
收益的增加同時帶來了風險的增加。
應該考慮的第三個問題是要結合外界環境對市場和工業部門的影響來評價企業的產品一市場組合策略。外界環境中最主要的一個因素是各級政府製定的各種管理條例，如產品標準、競爭管理以及與安全、空氣和水的汙染相關的各種生產管理條例。同時，科學技術及其發展速度的變化也是應該考慮的外界環境的重要因素之一。
應該考慮的第四個問題是市場的性質。我們已經進行過許多有關市場增長率標準問題的討論，但是還應考慮到其它一些問題。如：市場的集中程度（參與競爭企業的數目及市場占有率的分布情況），周期性與季節性的市場需求，每元銷售額所需要的投資數額，產品跌價，產品技術特點，可使用的分銷商，競爭企業用於市場營銷與廣告的支出占銷售額的百分比，現有各種廠牌的產品和各個供應商能滿足顧客需求的程度以及現有顧客對產品的忠實程度。
可以把上述各種考慮同產品結構分析結合起來。分析使用的標準可由分析員自己決定。可使用五級評分法評價現有的和潛在的經營機會，然後確定每種機會在矩陣中應處的位置。
在總結上麵對策略的分析時，應該指出，在識別與選擇產品—市場機會，評價具體經營項目時，必須回答下列幾個問題。如果企業要調動資源用於已知的產品—市場機會的話，對其中的大部分問題，應該首先取得肯定的答案。
（1）這個經營項目是否處於發展階段？
（2）這個市場的其它條件（即周期性、季節性等等）是否有利？這個市場是否沒有處於領先地位的企業？
（3）公司的各種優勢是否已用於這個產品一市場組合？
（4）公司是否具有足夠的資源來滿足經營這個項目所必須有效進行的競爭？
（5）這個市場機會是否符合企業的整體目標？特別是同企業目前所麵向的顧客是否一致？
（6）公司在當前的競爭條件下，是否可能獲得較高的市場占有率？
（7）外部環境的各種條件，是否有利於這個經營項目的開展。
（8）如果企業要進行多樣化經營，是否能得到需要的管理技術？
分析產品—市場機會的結果需要對企業所經營的項目進行一係列調整。對那些具有潛在優勢的經營項目要製定先進的計劃和給予經費支持；對那些已在市場上占穩腳根的產品，應幫助其保持市場占有率；對處於成熟階段的產品要加強其市場地位，以便獲得更多的現金收益來支持其它新的業務的開展；最後，對那些占用企業各項市場營銷資源而銷售量下降或停滯的處於潛在弱勢的產品，應該進行清理。
□製定企業短期目標
短期目標是指企業短期內（一般是一年，最長為五年）應完成的指標。所謂短期目標是相對於衡量企業進步的長期目標而說的。最常用的短期目標是與銷售收入、市場占有率、邊際利潤、投資收益、產品成本占銷售收入的百分比等有關的指標。我們在上一節已經分析和提出過完成主要產品的市場占有率是企業各項目標的中心指標。它和企業長期利潤目標的完成是相聯係的，各項更具體的短期目標可能是為衡量企業某一個方麵的工作而製定的，如定價、銷售分配和信息傳播的目標。這些明細的目標是指導各位職能經理的工作所需要的，並可用來協調他們的各項活動以完成更廣泛的全公司的短期目標和評價他們的工作績效。
在企業總的目標和選定的產品一市場機會為已知的情況下，各項短期目標代表著企業備方麵的綜合願望和要求。在企業各種財務資源、生產技術、管理、市場營銷和生產能力為已知的情況下，短期目標又代著可以達到的水平。各種短期目標的意義和作用，就在於能夠動員企業各方麵的力量積極努力實現它。目標不僅具有現實的意義，而且還有未來的意義。它們既是計劃期應該完成的目標，也是計劃期終了時衡量工作效績的尺度。
短期目標應在計劃期終了時進行檢查和修改。目標是否需要提高、降低或保持不變，這取決於完成的具體情況。目標與實際完成情況的差距必須仔細研究找出原因。建立目標的程序實質上是從企業領導到各層組織的一個聯合協作過程。各種目標應由各職能經理與下屬各層人員共同協商建立。這是企業管理最重要的規則之一。隻有當人們親自參與製定目標時，他們才願意接受這些目標；隻有人們認為這些目標可以作為衡量自己工作效績的標準時，他們才能夠接愛這些目標。這就從行為科學上說明了為什麽計劃的製定工作不能僅留給計劃人員去完成。企業領導必須負有最大限度的製定公司目標的責任。同時還必須要有企業各條線上的經理們參加製定這些目標。
□製定市場營銷計劃
在企業目標和營銷策略確定之後，產業品營銷人員還應該製定具體的營銷計劃。市場營銷計劃是完成公司目標（市場占有率、銷售量、投資收益等等）的一種執行計劃，由以下五個因素所組成：①確定細分市場；②產品；③定價；④分銷；⑤信息傳播。我們一再強調過，市場營銷計劃不是各個因素的機械組合。市場營銷計劃製定人在完成目標的前提下，必須對這五個決策因素進行綜合平衡，形成一個整體。產品策略必須符合細分市場策略，分銷與定價策略必須符合產品策略，信息傳播策略必須與分銷策略相一致。市場營銷計劃的各個組成因素的協調配合是工業品市場營銷策略取得效果的關鍵。
我們經常指出各職能部門之間的相互依存關係。要承認這樣的事實：同消費品的銷售者相比，產業品銷售者要完成其任務，必須依賴企業的其它職能部門，特別是研究與開發部門、工程技術部門和生產部門。
一種失敗的市場營銷計劃的編製常可歸咎於缺乏產業品市場營銷所特殊要求的策略計劃概念。如：（1）沒有認識到產業品市場銷售者常常經營多元的產品—市場組合和使用多重的市場分銷渠道（與之相反的是，消費品的銷售多采用單一的分銷渠道，甚至經銷多種廠牌的產品也是這樣）。
（2）沒有認識到計劃的製定要受企業各職能部門的製約。艾米斯對市場營銷計劃製定者的作用的解釋是：“與其說是計劃製定人員獨自製定營銷計劃，還不如說是分析和理解市場需要，以使領導和經營管理部門去決定如何做。”
所以，市場營銷計劃的製定是企業總經理的職責，同樣又是市場營銷經理的職責。市場營銷經理負責製定更詳細的計劃，並負責計劃的貫徹執行。上層領導除負責協調各項目標外，還負責進行組織上的安排和組織各職能部門之間的協作來製定和執行市場營銷計劃。要製定良好的市場營銷計劃必須以切實可靠的信息資料為基礎，還要了解企業所處的經濟環境和企業各種產品—市場組合的發展趨勢。製定計劃不能憑想象，不能憑良好的願望。