一、明確潛在競爭優勢

一家公司可通過集中若幹競爭優勢將自己與其他競爭者區分開來。

波特對競爭優勢作了如下描述：

競爭優勢產生於公司能為顧客創造的價值，而這個價值量大於公司本身創造這個價值時所花費的成本。顧客願意花錢購買的就是價值。以比競爭者低的價格銷售，卻獲得等值效益，或者提供足以抵消較高價格的獨特效益，這就是超值。競爭優勢有兩種基本類型：成本優勢和產品差別化。

波特提出價值鏈作為辨別潛在競爭優勢的主要方法（見圖5.2）。每個公司都是為設計、製造、營銷、運輸和支持其產品等而采取的一係列活動的總匯，為了弄清某一企業和行業的成本特性和不同的現在資源與潛在資源，價值鏈將企業分圖5.2 波特辨別潛在競爭優勢的主要方法解為在策略上相互關聯的9 項活動。這9 項價值活動又分為5 項主要活動和4 項支持性活動。

主要活動指的是將材料運至企業、進行加工製作、運出企業、上市營銷和售後服務這幾項依次進行的活動。支持性活動始終貫穿在這些主要活動中。采購指的是購買每項主要活動所需的各種投入，而其中隻有小部分是由采購部門辦理的。每項主要活動都促進技術發展，而其中隻有小部分是由研究與開發部門進行的。所有的部門也都需要人力資源管理。公司的先行設施包括由全部主要活動和支持性活動產生的一般管理、規劃、財務、會計和法律及政府有關事務所需的日常開支。

公司的任務就是查核每一項價值活動的成本和經營情況，尋求改進的措施。同時，它還應對競爭者的成本和經營情況作出估計，並以此作為本公司的水準基點。隻要它能勝過競爭者，它就獲得了競爭優勢。

公司還要尋求本公司價值鏈以外的競爭優勢，如探索研究其供應商、配銷商和最終顧客的價值鏈。因此，公司可幫助一家大供應商降低成本，從而使公司從此項節約中受益；公司也可幫助顧客更好地或更廉價地從事某項活動，以此贏得他們的忠誠。

顯然，價值鏈向公司提供係統地尋求為顧客提供超值的綜合辦法。

它能產生多少辦法，從某種程度上說，取決於行業的性質。波士頓谘詢公司提出了一個新矩陣，區分了4 種行業（見圖5.3）。該矩陣的兩維表說明競爭優勢的規模和獲得競爭優勢的辦法的多寡。這4 種行業如下：（1）強度行業。所謂強度行業是指其中的公司僅可獲得少數但卻有相當大的優勢。例如建築設備行業，一家公司可努力謀求低成本定位或產品高度差異化定位，並可在其中任何一個定位上獲得高額利潤。由此可見，利潤率與公司規模和市場占有率的關係極為密切。

（2）困境行業。困境行業是指其中的公司所具有的優勢少而小。以鋼鐵行業為例，其產品和生產成本（在一定技術條件下）難以實現差異化。公司可盡量雇用較為優秀的銷售人員，或者廣為請客送禮，但是這些辦法作用都不大。在此情況下，利潤率與公司的市場占有率無關。

（3）殘破行業，殘破行業是指其中的公司麵臨許多實行產品差異化的機會，但這些機會的意義均不大。例如餐館可用多種方法實行差異化，但其結果並不能擴大市場占有率。利潤率與餐館規模無關。餐館無論大小，均可贏利或虧損。

（4）專業化行業。專業化行業是指其中的公司麵臨許多實行產品差異化的機會，每個機會都會獲利頗豐。例如那些為選定的細分市場生產專門機械的公司便是如此。有些小公司也會像大公司一樣盈利。

所以，並非每個公司在成本和經營方麵都有獲得競爭優勢的充分機會。有一些公司具備許多微弱的優勢，但這些優勢極易為他人效仿，故此不能長久保持下去。對於這些公司來說，解決問題的辦法是不斷發現潛在的優勢，並逐個加以利用，使競爭者處於劣勢。這就是說，這些公司要使革新的進程“常規化”，切不可期望過高，謀求獲得巨大而持久的優勢，而是善於發現許多小的優勢，逐個加以利用，以此來贏得市場占有率。