第三章 禮來製藥
禮來：用同一把尺子甄選人才
俗話說：“好的開始是成功的一半”，同樣的，企業成功的先決條件就是要找對人。企業一旦找對了人，無疑為企業和部門今後的健康發展提供了智力保障。反之，則可能帶來種種變數。所以，有些企業和部分的管理者往往身體力行，直接參與到招募員工的工作中去。
“人力資源部門與公司的其他部門容易產生的最大衝突，就是由於各自對應聘者衡量標準存在不同，從而導致甄選出來的對象會不一樣。這需要人力資源部門教會所有的部門主管拿同一把尺子去量人，這樣選拔出來的人才會一樣。”
美國禮來亞洲公司上海代表處人力資源部高級經理胡彭令這樣認為。
工作動力確定合適人才標準
尺子的不同，衡量的結果自然會不同。“用同一把尺子量人”首先需要解決的問題是怎樣的尺子才是最適合本企業對人才需求的標準？在建立人才甄選係統時，禮來公司把應聘者的工作動力作為“尺子”的基本衡量標準。
所謂找對人，在一般意義上講，就是被聘用的員工所具備的能力，能夠與該職位所需要的職能要求相符合，而這種職能應該包涵各個方麵。但是，企業在甄選人才時，往往最在乎的是應聘人員的專業知識和勞動技能，忽略對其性格品質、生活愛好等方麵的衡量。在一些企業中存在著這種現象：同樣一個員工在不同的崗位、部門，表現出不同的工作能力。胡彭令認為，員工的專業知識和技能。
禮來公司的員工發展
劉萍，美國禮來亞洲公司上海代表處人力資源總監
本科畢業於複旦大學新聞學院，後在中歐工商管理學院進修企業管理課程。
曾先後在上海莊臣有限公司、花期銀行、瑞士大昌洋行就職；1998年進入美國禮來公司，2001年被提升為人力資源部總監，成為第一位就任禮來駐華公司資深管理職位的本地員工；還擔任跨國醫藥企業人力資源協會執行理事。
在2000年被亞洲的人力資源專業協會“ChinaStaff”評選為上海地區“年度最佳人力資源經理”,主要由於結合中國機構和員工的特點、創造性地將公司全球性的人力資源管理體係和中國市場特點,本土文化相平衡,將人力資源管理體係推向了一個新的水平。
美國禮來公司是以研發為主導的製藥企業的領導者，基於旗下的產品品種和數量，禮來在2003年被“美林證券”評為“全球最具增長和增值潛力的製藥企業之一”，其在中樞神經領域、抗腫瘤領域、內分泌領域和婦女保健、抗感染領域等諸多疾病治療領域有著“最早”或“最佳”的產品，在全球有46000多名雇員，產品行銷146個國家。
在人力資源管理方麵，禮來的成就和其經營業績一樣已經得到各界的肯定，陸續贏得多方麵的榮譽獎項，其中包括成為《財富》雜誌評選的全美100家“最佳雇主”公司之一，以及在世界最受崇拜的製藥類公司中名列前15名，更被美國《在職母親》雜誌連續兩年評選為美國最適合在職母親工作的10家公司之一。
紅色手寫體的Lilly標誌延用127年，它濃縮了“尊重人，誠實正直，追求卓越”的禮來價值觀，極具親和力的人文色彩把禮來的企業文化傳達給每一個人。
[選人]
記者:根據禮來的企業文化,禮來選擇人才的標準是什麽?
劉萍：我們的宗旨是招募，發展和保留優秀人才。在招聘之前,我們會製訂一個相對精確的標準，通過這個標準來篩選簡曆，進行下個階段的選拔。
記：麵試禮來的時候，通常會被問到哪些問題呢？
劉萍：到了麵試階段，麵試者一般需要回答以下三個問題：對於工作本身的意願和理解；過去積累的經驗和技能；對於我們所在行業的看法和學習的能力。
記：每年，禮來藥業對於人才的需求是多少？
劉萍：我們現在在中國一共有700多名員工，以過去幾年的實際數據來看,平均每年我們對於新進員工的需求量大概是120名左右，這裏包括新增職位和現有員工的流動。
記：那麽在這一百多名新員工當中，主要都是些什麽樣的人才呢?
劉萍：禮來是一家全球性的以研發為主導的製藥企業，新藥研發、生產製造和市場推廣是我們最重要的任務。同時,禮來承諾於“員工發展”，公司內部實行內部提升體係，因此，就以往禮來中國的招聘職位來看，醫藥代表比重最大。在禮來中國，醫藥代表是一個複合型人才，他們需要掌握醫療和製藥的最新動態，通過學術和可靠可信的推廣把禮來的產品介紹給中國市場。
記：禮來招聘時，都會通過哪些途徑呢？
劉萍：一般來講，我們會在各種媒體上刊登廣告，在北京、上海這樣的大城市中,我們會選擇影響力較大的平麵媒體和電視來發布我們的招聘廣告，而在其他的省會城市，我們則會選擇當地的地方性權威媒體來發布。我們會和一些醫科及藥科大學保持良好的關係，安排一些講座、宣講會等活動。
[用人]
記：禮來的人才原則是什麽呢？
劉萍：在禮來中國，讓員工獲得成功,獲得發展是我們一貫的原則。公司員工非常關心自己的職業發展，同時也追求全麵發展，具有很高的個人期望。公司會提供一係列的幫助，這不僅包括係統的在職培訓，也包括在職鍛煉、崗位輪換、主管及資深同事的定期輔導與反饋等等。
我們提供對員工來說有價值的選擇和資源，使他們在工作中不斷提升自己的能力和市場競爭力。在公司的關鍵職位上，其中包括醫藥代表的職位，禮來的培訓課程設置長達3年之久，從新員工的入職培訓，到後來的能力提升培訓，每個員工都會有計劃地學習、提高。
記：3年的培訓確實是讓人驚訝，那麽在3年的漫長而高投入的培訓之後,禮來麵對員工的跳槽,會怎樣呢?禮來又依靠什麽來留住員工呢?
劉萍：對於員工的跳槽，我們會從原因著手，對不同情況采取不同措施。就公司本身來說，會著重營造可持續發展的大環境和良好的內部綜合環境，比如我們的內部提升體係、績效考核製度、充分良好的溝通環境、培訓發展製度、倡導“工作與生活相平衡”的氛圍等等。
在禮來，我們一直相信員工是我們最有價值的資產。因此，有競爭力的薪酬福利待遇，也是我們留住人才的舉措之一。公司的薪酬福利原則基於這樣的觀點：一個公司優秀的業績依賴於每個員工優秀的表現，禮來提供薪資、福利、股票計劃，旨在吸引和留住那些追求卓越的員工。我們的福利計劃包括健康、家庭保險、退休、投資、教育等等。
[留人]
記：在禮來，員工會享受怎樣的培訓與發展呢?
劉萍：員工的培訓與發展離不開我們的企業文化，我們的人才發展戰略是“招募，發展和保留優秀人才”。公司通過對全球員工的調查，明確了員工的需要，不斷調整策略，努力滿足員工的需求。例如：在職的係統培訓、海外任職、崗位輪換，與國內外頂級商學院合作開展“經理人管理培訓”項目，和國際人力資源谘詢公司合作“領導力評估中心”。
在禮來，我們努力做到每一件事上體現我們“尊重人，誠信至上，追求卓越”的核心價值觀和“可靠可信”的最高商業準則，以此給所有員工一份驕傲。每一位員工都在為我們的客戶提供創新的產品、最新的醫學診斷信息、通過專業的服務和積極的回應來滿足客戶的需求。所以在禮來不僅僅是一份工作，而是一種事業。
禮來公司是怎樣運用360度績效考核的？
得益於IT服務的部分外包，美國禮來亞洲公司（下文簡稱禮來）可以將IT部門維持在其核心的規模範圍，包括其在蘇州的工廠，IT人員一共才11人。
這個財富500強的跨國醫藥公司的IT部門績效管理是通過是360度的考核來完成的。通過與其他部門每年進行協議式的服務級別承諾，針對不同的級別提供IT服務，同時考核IT部門績效。
虛擬成本核算
在禮來把部分IT服務外包給惠普的過程中，雙方簽定了IT服務的SLA（Servicelevelagreements服務級別承諾），惠普會根據雙方商定的級別來提供相對應的服務。
而禮來把這種服務級別承諾在內部進行溝通，禮來IT部門每年會根據各部門的需要確定相應的級別，各部門確認後，以此為依據對各部門提供IT服務並進行成本考核。
例如電腦維護，原來規定故障後在8小時內必須解決，但是公司內部不滿意，認為8小時的速度太慢，必須4小時內解決。這樣就必須向公司高層申請，增加IT成本，提供更高的服務價格以獲得“4小時解決”的服務。
由於級別提升是按照一定成本來核算的，公司高層會審核業務部門的費用。“作完評估，其他部門跟我說8小時不滿意，要4小時，那要加錢。如果老板不給我錢，我沒有額外的資源，還是隻能維持在8小時。”禮來大中華區信息技術經理施榮舉例說明這種模式。
當然，由於IT的運行成本還沒有真正分攤到部門，所以IT部門隻能給出一個標準的SLA，不能為各個部門度身定做SLA，而是整個公司跟隨一個標準。施榮的計劃是，各個部門實行差異化服務。如果一個部門接受“8小時解決”的服務則收取40元，如果要“4小時解決”就收125元，真正根據價格來確定服務標準。
施榮認為，通常這種服務速度（4小時或8小時）的彈性主要來自兩個方麵。一是部門的優先級，如隻有兩個服務人員，三個部門有問題，先服務某兩個部門就意味著第三個部門必須等；二是人員配備方麵的優先級，由於服務人員的素質參差不齊，同樣一個問題可能A解決能力較B強，在人員有限的條件下，如果一個部門多出錢，IT部門就可以派相對素質高的A去解決問題。
在上述服務人員素質的評定中，禮來建立了不同的等級，有初級工程師不同於國家的職稱評定，而是禮來根據內部一個評價體係進行評選。評選的主要標準包括文化教育程度、專業技術培訓、工作經驗、處理問題的技巧與速度，以及客戶的評估、反饋。其中解決問題的速度和客戶的滿意度是關鍵。
差異化考核
禮來的IT部門屬於公司CFO轄下。整個IT部門分成三塊：網絡維護部、基礎支持部、解決方案部。網絡維護部，負責傳統意義的基礎設施維護，主要是支持整個公司的網絡係統，包括電子郵件係統、交換機等，保證整個公司的運作穩定；基礎支持部，專門針對客戶提供支持和一些基本的保障，如電腦，OFFICE係統應用、防病毒等；禮來有一個專業的幫助平台熱線。第三個部門是提供解決方案的部門，負責新的管理應用，如ERP（企業資源計劃）的應用、電子商務平台和銷售自動化係統（SFA）等。
部門考核
公司對於整個IT部門會根據成本支出和運作效率來進行考核，通常會進行定期的客戶滿意度調查。對十幾個指標進行“滿意、不滿意、很滿意”等級別的評估。
同時，禮來針對不同的IT部門所麵臨的不同問題，進行重點不一的考核與管理。
網絡維護部門，重點考核的是網絡基本構架的穩定性和效率，如係統可靠度、網絡速度等。而這些考核中既有係統本身可以記錄、評估的因素，（如網絡帶寬、服務器容量、網絡速度等有一些硬性的數據指標可以體現），同時也由用戶來評估滿意度，如對於速度的感知等。軟硬兩種評估要進行平衡。
對於基礎支持部門來說，主要通過電話接聽率、在線解決率和現場解決率等指標進行考核。針對現有統計專業幫助平台熱線，考核15秒內接聽電話的比例。現有的ACD（自動呼叫分配係統）係統，可以計算和管理撥打電話熱線的接通率、等待時間、處理時間、丟失率，等等。這樣就可能知道每個月接聽了多少次尋求IT支持的熱線電話，多少按時接聽，多少丟失。禮來的最低要求是接通率85％。
在接聽率之後是在線解決率，考察的是接聽成功的電話中，有多少通過電話就可以解決，指導客戶完成。每個電話進來，都通過ACD記錄，如果在線可以解決，則關閉記錄。如果解決不了，則轉移為現場服務。現場服務完成後再關閉記錄。
現場服務又根據標準，分成當天解決、次日解決或一定時段內解決（如4小時）。超過規定時間，算一個問題。
整個標準的設計，參照了市場上通行的SLA，同時結合了禮來自身的要求。如電腦的問題，電話不能解決，現場服務通常是4小時完成。硬件問題，和硬件廠商專門簽定了服務協議，按協議規定時間來提供服務。
針對有標準的執行情況，禮來要進行反饋，尋找對策。如禮來要求80％問題必須在線解決。如果低於這個標準，就要考慮到底是服務工程師本身的能力問題，還是最近客戶問題太複雜。如果是客戶本身對產品不夠了解所致，就需要加大對客戶培訓力度。再如，服務器的可靠度要求是99.9％時段穩定運行，但是大量病毒進來的時候保證可靠度就很困難了，需要做一些相應的升級。當一段時間上網速度慢了，就要對上網性質進行分析，統計有多少人在看跟業務有關和無關的網站。如果有很多人上無關的網站就要對員工進行教育，工作時間內不要訪問，以免影響其他人的工作。如果是因為員工或者業務需求量的增加則考慮進行新技術和設施的投資。
在解決方案部分，有三大考核標準：項目指標、需求管理指標、項目效能指標。項目指標，指項目進度———有沒有延誤，是否按時完成。在項目管理中，禮來特別重視團隊溝通能力和項目管理能力。當一個員工技術很好，但是和客戶溝通有問題，造成項目延遲時，禮來會在績效考核中體現出來，並在培訓中重點培訓該員工的項目管理技能而相對淡化技術培訓；需求管理指標，指客戶通過開發係統獲取解決方案的具體業務需求獲得的滿足情況。如，項目到一定階段後，能夠提供哪些報表和數據，成本有沒有控製。可以節省多少人力。原來傳真的業務是否能改成自動化實現，這些都是根據項目啟動時的需求協議來評估的；項目效能的指標，包括用戶打開程序的速度，運行報表的速度等。
人員考核
禮來將IT員工也分為三大類，針對不同類別重點考核不同的內容。
一類是核心管理人員，包括施榮和下麵三個IT部門的經理們（占IT團隊人數20－30％）。通常負責公司IT部門的運作、預算、員工管理、績效管理和戰略決策等，考核的重點在於財務管理有無超預算、團隊管理能力和戰略決策是不是按時實施等戰略性因素。
另一類是戰略項目管理人員（占IT團隊人數40％左右），如負責SFA，電子商務，ERP項目實施的項目經理。重點考核項目具體實施的情況。
第三類則是基礎支持人員（占IT團隊人數40％左右），維護網站、服務器管理，他們通常不做項目，隻提供日常維護，保證公司的運作在一個穩定狀態有效運行，考核更多是一些硬性的技術指標。
禮來在IT績效管理中強調360度考核，即全方位地通過團隊的其他同事、部門經理、用戶等多部門從不同的指標進行考核，而不僅僅是從一個項目中去考核。
禮來製藥：對新員工培訓長達三年
劉萍，美國禮來亞洲公司上海代表處人力資源總監
本科畢業於複旦大學新聞學院，後在中歐工商管理學院進修企業管理課程。
曾先後在上海莊臣有限公司、花旗銀行、瑞士大昌洋行就職；1998年進入美國禮來公司，2001年被提升為人力資源部總監，成為第一位就任禮來駐華公司資深管理職位的本地員工；還擔任跨國醫藥企業人力資源協會執行理事。
在2000年被亞洲的人力資源專業協會“ChinaStaff”評選為上海地區“年度最佳人力資源經理”,主要由於結合中國機構和員工的特點、創造性地將公司全球性的人力資源管理體係和中國市場特點,本土文化相平衡,將人力資源管理體係推向了一個新的水平。
美國禮來公司是以研發為主導的製藥企業的領導者，基於旗下的產品品種和數量，禮來在2003年被“美林證券”評為“全球最具增長和增值潛力的製藥企業之一”，其在中樞神經領域、抗腫瘤領域、內分泌領域和婦女保健、抗感染領域等諸多疾病治療領域有著“最早”或“最佳”的產品，在全球有46000多名雇員，產品行銷146個國家。
在人力資源管理方麵，禮來的成就和其經營業績一樣已經得到各界的肯定，陸續贏得多方麵的榮譽獎項，其中包括成為《財富》雜誌評選的全美100家“最佳雇主”公司之一，以及在世界最受崇拜的製藥類公司中名列前15名，更被美國《在職母親》雜誌連續兩年評選為美國最適合在職母親工作的10家公司之一。
紅色手寫體的Lilly標誌延用127年，它濃縮了“尊重人，誠實正直，追求卓越”的禮來價值觀，極具親和力的人文色彩把禮來的企業文化傳達給每一個人。
[選人]
記者:根據禮來的企業文化,禮來選擇人才的標準是什麽?
劉萍：我們的宗旨是招募，發展和保留優秀人才。在招聘之前,我們會製訂一個相對精確的標準，通過這個標準來篩選簡曆，進行下個階段的選拔。
記：麵試禮來的時候，通常會被問到哪些問題呢？
劉萍：到了麵試階段，麵試者一般需要回答以下三個問題：對於工作本身的意願和理解；過去積累的經驗和技能；對於我們所在行業的看法和學習的能力。
記：每年，禮來藥業對於人才的需求是多少？
劉萍：我們現在在中國一共有700多名員工，以過去幾年的實際數據來看,平均每年我們對於新進員工的需求量大概是120名左右，這裏包括新增職位和現有員工的流動。
記：那麽在這一百多名新員工當中，主要都是些什麽樣的人才呢?
劉萍：禮來是一家全球性的以研發為主導的製藥企業，新藥研發、生產製造和市場推廣是我們最重要的任務。同時,禮來承諾於“員工發展”，公司內部實行內部提升體係，因此，就以往禮來中國的招聘職位來看，醫藥代表比重最大。在禮來中國，醫藥代表是一個複合型人才，他們需要掌握醫療和製藥的最新動態，通過學術和可靠可信的推廣把禮來的產品介紹給中國市場。
記：禮來招聘時，都會通過哪些途徑呢？
劉萍：一般來講，我們會在各種媒體上刊登廣告，在北京、上海這樣的大城市中,我們會選擇影響力較大的平麵媒體和電視來發布我們的招聘廣告，而在其他的省會城市，我們則會選擇當地的地方性權威媒體來發布。我們會和一些醫科及藥科大學保持良好的關係，安排一些講座、宣講會等活動。
[用人]
記：禮來的人才原則是什麽呢？
劉萍：在禮來中國，讓員工獲得成功,獲得發展是我們一貫的原則。公司員工非常關心自己的職業發展，同時也追求全麵發展，具有很高的個人期望。公司會提供一係列的幫助，這不僅包括係統的在職培訓，也包括在職鍛煉、崗位輪換、主管及資深同事的定期輔導與反饋等等。
我們提供對員工來說有價值的選擇和資源，使他們在工作中不斷提升自己的能力和市場競爭力。在公司的關鍵職位上，其中包括醫藥代表的職位，禮來的培訓課程設置長達3年之久，從新員工的入職培訓，到後來的能力提升培訓，每個員工都會有計劃地學習、提高。
記：3年的培訓確實是讓人驚訝，那麽在3年的漫長而高投入的培訓之後,禮來麵對員工的跳槽,會怎樣呢?禮來又依靠什麽來留住員工呢?
劉萍：對於員工的跳槽，我們會從原因著手，對不同情況采取不同措施。就公司本身來說，會著重營造可持續發展的大環境和良好的內部綜合環境，比如我們的內部提升體係、績效考核製度、充分良好的溝通環境、培訓發展製度、倡導“工作與生活相平衡”的氛圍等等。
在禮來，我們一直相信員工是我們最有價值的資產。因此，有競爭力的薪酬福利待遇，也是我們留住人才的舉措之一。公司的薪酬福利原則基於這樣的觀點：一個公司優秀的業績依賴於每個員工優秀的表現，禮來提供薪資、福利、股票計劃，旨在吸引和留住那些追求卓越的員工。我們的福利計劃包括健康、家庭保險、退休、投資、教育等等。
[留人]
記：在禮來，員工會享受怎樣的培訓與發展呢?
劉萍：員工的培訓與發展離不開我們的企業文化，我們的人才發展戰略是“招募，發展和保留優秀人才”。公司通過對全球員工的調查，明確了員工的需要，不斷調整策略，努力滿足員工的需求。例如：在職的係統培訓、海外任職、崗位輪換，與國內外頂級商學院合作開展“經理人管理培訓”項目，和國際人力資源谘詢公司合作“領導力評估中心”。
在禮來，我們努力做到每一件事上體現我們“尊重人，誠信至上，追求卓越”的核心價值觀和“可靠可信”的最高商業準則，以此給所有員工一份驕傲。每一位員工都在為我們的客戶提供創新的產品、最新的醫學診斷信息、通過專業的服務和積極的回應來滿足客戶的需求。所以在禮來不僅僅是一份工作，而是一種事業。
禮來：“禮”來中國“禮”合中國
－－訪美國禮來亞洲公司上海代表處國人資源總監劉萍
劉萍，美國禮來亞洲公司上海代表處人力資源總監。
本科畢業於複旦大學新聞學院，後在中歐工商管理學院進修企業管理課程。
曾先後任職於全球性知名跨國企業如美國莊臣上海有限公司、花旗銀行；1998年加入美國禮來亞洲公司任華東區人力資源經理，2001年被提升為中國及香港地區人力資源部總監，成為當時為數不多的就任禮來駐華公司高級管理職位的本地員工之一。
在2000年被亞洲的人力資源專業協會“ChinaStaff”評選為上海地區“年度最佳人力資源經理”，主要表彰其善於由於結合中國市場，機構和員工的特點、創造性地將公司全球性的人力資源管理體係和中國市場特點,本土文化相平衡,將人力資源管理體係推向了一個新的水平。在2001年被推選為中國跨國醫藥企業人力資源協會的執行理事。
公司簡介
美國禮來公司是以研發為主導的製藥企業的領導者，基於旗下的產品品種和數量，禮來在2003年被“美林證券”評為“全球最具增長和增值潛力的製藥企業之一”，其在中樞神經領域、抗腫瘤領域、內分泌領域和婦女保健、抗感染領域等諸多疾病治療領域有著“最早”或“最佳”的產品，在全球有46000多名雇員，產品行銷146個國家。
在人力資源管理方麵，禮來的成就和其經營業績一樣已經得到各界的肯定，陸續贏得多方麵的榮譽獎項，其中包括成為《財富》雜誌評選的全美100家“最佳雇主”公司之一，以及在世界最受崇拜的製藥類公司中名列前15名，更被美國《在職母親》雜誌連續兩年評選為美國最適合在職母親工作的10家公司之一。
紅色手寫體的Lilly標誌延用128年，它濃縮了“尊重人，誠實正直，追求卓越”的禮來價值觀，極具親和力的人文色彩把禮來的企業文化傳達給每一個人。同時禮來和中國有著很深的淵源：因為在1918年禮來就來到中國建立了在全球第一家海外分支機構，正是由於上海，禮來才開始了一個跨國公司的曆程。
引言
禮來公司是個很純粹的公司，發展至今有128年的曆史了，這給公司的文化很深厚的基礎。因為它純粹的企業文化，走進中國，這個傳統的東方大國，如何將兩個大國的文化融合？是很多人都關注的問題。
這次的采訪中，記者了解到禮來的價值觀，和中國文化的融合相得益彰，就像是將禮來的中文名稱中的“禮”與中國的“禮”文化完美地融合在一起。
尊重每一位員工
問：這次我們的話題是關於企業文化，您能為我們介紹一下簡單介紹一下禮來的文化嗎？
劉萍：禮來公司發展至今有128年的曆史了，這使公司的文化有很深厚的基礎。禮來文化有三大塊：尊重每一個人；追求卓越；誠實，正直。而且禮來的文化很純粹，它128年來一直是一個獨立的公司，既沒有合並過其他的公司，也沒有被其他公司合並過。它的文化深入到禮來整個係統的方方麵麵，而且這種純粹的文化滲透進每一個員工的心中和平時的行動中。企業的文化，並不是貼在牆上，寫在員工手冊中，它是實實在在地體現在每一個人身上，禮來的人在行動中，在做事時，會給他人留有一個印象，而這個印象，就是禮來的文化。
問：我們看到過一則報道很感興趣，美國禮來公司被美國《在職母親》雜誌連續兩年評為最受在職母親歡迎的一家公司，這是不是和禮來的文化有關係呢？
劉萍：如何幫助在職母親平衡哺育子女和繼續工作是一個企業普遍麵臨的問題。在西方，父母在哺育子女方麵責無旁貸。在這樣的文化和生活的形式下，通常女員工生完孩子，不得已可能就要離開一段時間去照顧剛出生的孩子。為了讓這些母親在育兒過程中，也能夠繼續從事自己的工作，禮來美國公司就在公司附近設立了全日製托兒所，幫助這些母親給孩子一個很好的安排。幼兒園的設施可以接收正式幼兒園不接受的小孩。
在中國，我們雙職工的文化很普遍，是因為我們家庭中，孩子的祖父母、外祖父母的幫助是很大的。在禮來中國，女性員工懷孕，生育的過程中，我們注重在工作安排上的適當靈活性，以幫助她們能更好地渡過初為人母的時期，同時也能繼續她們所熱愛的工作，出色地完成。在這裏惟一不變的是我們價值觀之一——尊重每一個員工，在這裏就意味著員工需要幫助時，要給他們幫助。
問舉個例子好嗎？
劉萍：我們國家的女職工生育保障機製，我們在執行國家有關規定，如產假、哺乳期等的製度時，又有一定的靈活度。哺乳假是生育後的一年中每天有1小時，由女員工根據自身情況自由決定一天中的某一個時間。因為實際情況就是，除非這個員工的家很近，否則來回路上的時間可能就已經超出這個時間了。所以如果她們選擇兩頭的時間，比如晚上班1小時，或者提前1小時下班，都可以。
另外她們的主管也要注意這些員工工作的調節，主管的支持和協調也很重要，企業文化在內部一定是通過主管、通過管理人員來進行貫徹落實；對外是通過所有的員工貫徹，通過產品和對客戶的服務，來體現企業的文化。
禮來文化與中國文化相得益彰
問：說到企業文化，任何一家企業的企業文化都脫離不開當地的整個社會文化的一個大背景，美國文化和中國文化差異就是滿大的，當禮來美國文化到了中國後，之前提到這個在職母親問題就涉及到了文化的差異會造成一係列的不同，那麽當禮來的美國到中國後，是如何與當地文化相融合的？
劉萍：禮來的企業文化涵蓋三個方麵：尊重人，誠實正直，追求卓越。並且它的文化很純粹，它的文化已經深入整個係統。回應到中國的文化，我覺得第一個“尊重人”，跟中國傳統的儒家文化中對我們最大的教育就是要以禮待人。“禮”就是對人尊重，信賴。第二點，“誠實正直”，和我們曆史的文化也有淵源，就是“君子得財，取之有道”。對於禮來，誠實正直是我們所有的商業準則和行為的基石。最後是“追求卓越”，也就是說“做得最好，力爭第一”在我們中國的曆史文化當中，中國是泱泱大國，並且要成為世界的強國之列，其實就是追求卓越，力爭領先。對員工來而言，我們年輕的文化是希望成為最好的--就是把什麽事情都做到最好，得到最好的回報，同時員工也就更有競爭性。
倡導員工發展的內部提拔製度
問：您是當時為數不多的在禮來公司擔任高級管理階層的本地員工，很多跨國企業中，中國本地員工都會遇到“玻璃天花板”，做到某一職位上後，就再也上不去了，您是怎麽打破了這一潛規則呢？是不是也和禮來的企業文化有關呢？
劉萍：從某種程度上講，運氣是一個因素。另外，禮來公司，包括其他一些大公司，都有很好的理念，就是如果有機會，要培養內部員工，這是這個公司很獨特的內部培養的製度。但很重要的是你有這個製度，每一個被內部提升選拔出來的員工，都要能夠證明這個選拔是對的，不能說我三到五年後才給你看結果，而是在工作中進行非常短促的學習，很快能夠出結果。這也是現實，特別是在跨國公司。你要非常清楚別人對你的期望，公司對你的期望。然後要事先準備，就是機會來的時候你就可以一試身手。所以先要分析出哪些技能在將來的職位上很關鍵，然後就從現在開始專注培養這些技能。所以，我很感謝公司的內部培養的製度。
問：這是不是也是禮來文化在招聘用人方麵的體現？
劉萍：是。這個公司在用人和發展人員上有很高的標準和很大的承諾。內部選拔是尊重你的職業選擇，給你提供一個平台繼續發展。同時無論何時，堅持不懈地提供平台給員工，也是禮來公司價值觀的體現。