第二章 諾華製藥
諾華：全方位的健康管理
和很多公司一樣，出於強身健體的考慮，諾華為員工組織各種俱樂部、出遊和健身活動，在具體做法上也和別的合資公司大同小異。然而在眾多的活動中，值得一提的是諾華的TEAMBUILDING。
諾華的薪酬福利經理羅向榮介紹說，為增進員工間的了解，充分放鬆身心，諾華每年都會組織一次TEAMBUILDING。它類似於國內流行的拓展訓練，但又不完全相同，因為它不是完全按照拓展公司的項目照搬的，而是在輕鬆的遊戲中有意識地穿插諾華特有的文化和思想。很多項目是人力資源部門根據公司的情況自行設計的，一些難度較大的項目也是人力資源部出思想，由外麵的拓展公司量身設計的，因此非常具有諾華特色。
這個活動通常會把全公司不同部門的人打亂，然後重新組合成新的競賽小組，每個小組選出一個TEAMLEADER，為達成一個目標，TEAMLEADER領導大家分工合作，群策群力，這充分體現諾華的團隊合作精神和領導力文化，不僅使員工得到了放鬆，也使員工相互間增進了了解。
有時候，他們會遠離喧囂的鬧市，遠離工作崗位，在遼闊的內蒙古大草原上定向越野，昔日被拘在辦公隔斷裏的白領們象放飛的小鳥，自由地呼吸著新鮮空氣，那是在都市永遠也找不到的愜意感覺。他們和自己團隊的隊員一起拿著地圖、指南針，發揮各自的優勢和智慧排除種種障礙，為達成一個目標攜手並進。無論輸了，還是贏了，沒有多少人真的在意，也不必在意，而彼時彼地，每個人卻都得到了徹底的放鬆。
旨在普及健康常識的產品講座
也許是行業使然，諾華公司的很多產品經理都是醫生出身，有著豐富的醫療保健知識，他們在關注自身健康的同時，也常常將經驗分享給大家。在諾華，每個月的一個午間會有一堂別開生麵的產品知識講座，產品經理在介紹公司新藥品的同時會穿插很多健康知識，比如如果是講高血壓的藥，他就會給大家講什麽是高血壓，高血壓分為幾種情況，對人的身體會有哪些影響；如果是講治眼病的藥，他就會講眼病的預防保健以及治療方法。每期有不同的主題，每個主題都是用最通俗的語言講給大家聽，有時還會配以圖片。作為人力資源部經理之一的羅向榮說：這實際上就是給員工上的健康教育課，對於象我這樣的沒有醫學背景的員工來說，就象掃盲一樣。主講人有很高的講授技巧，他不會象麵對專業醫生推銷產品那樣使用晦澀的專業語言，而是象講故事一樣講給大家聽，所以並不感到乏味。羅向榮說，如果沒有特殊情況，她通常都會參加，多年下來，她都快成半個醫生了。
聽講座雖然是自願的，但諾華所在的國貿寫字樓裏100多名員工每次都有半數以上的人來參加。除了講座，他們還向員工發放資料，有時還配以實際的檢查，這些都是很受歡迎的。在推出治糖尿病的藥時，公司就曾經給每一個員工測血糖，測餐前血糖、餐後血糖、空腹血糖，說起這些名詞，羅向榮已是張口自來了。
全球範圍的緊急救援
為確保員工的身體健康，和很多公司一樣，諾華例行年度體檢，對員工的身體狀況作有效監測，同時在基本醫療保險之外，為員工及其家屬購買補充醫療保險，以備在員工及其家屬生病之時能得到相應的經濟補償。
與此同時，考慮到員工頻繁出國、出差的需要，為保護員工出國、出差期間的健康和安全，諾華為員工購買了國際SOS的緊急救援服務，員工在海外一旦出現緊急的健康問題，都能在最短的時間內得到國際專業醫療機構的救治。這不僅體現了諾華對健康的重視，更體現了其對人的生命權的尊重。
作為國際SOS的會員，諾華員工平時也可以通過SOS的專業數據庫了解到一些健康、急救和預防常識。如有健康方麵的疑問，通過SOS的健康熱線可以獲得24小時的專業健康輔導和幫助。
體貼入微的心理幫助
根據世界衛生組織（WHO）的標準，“健康是身體上、精神上和社會適應上的完好狀態，而不僅僅是沒有疾病和虛弱”。受精神緊張、壓力過大、反複的心理刺激及複雜的惡劣情緒逐漸影響而形成的心理疲勞在現代人中間普遍存在，若得不到及時疏導化解，久而久之會在心理上造成心理障礙、心理失控甚至心理危機，在精神上造成精神萎靡、精神恍惚甚至精神失常，引發多種心身疾患。積累到一定程度就會導致亞健康狀態。
有資料表明：美國每年有600萬人被懷疑患有“亞健康”；澳大利亞處於這種疾病狀態的人口達37%；在日本，有35%的人正忍受著慢性疲勞綜合症的病痛，而且至少有半年病史；根據中國衛生部的調查，中國“亞健康”的人群占到48%。而20-45之間的上班族正是心理疲勞和亞健康狀態的多發人群。
諾華沒有忽視員工的心理問題，將及時的溝通作為排解員工壓力和心理問題的有效途徑。諾華的1200名員工分布在全國108個城市，除充分利用網絡這個有效的溝通工具外，管理層非常注重創造機會跟員工作麵對麵的溝通，及時了解員工的困難、問題和心理動向。諾華新任的人力資源總監金麗華女士剛到公司三個月，已經在廣州、上海兩地給員工開了交流會，鼓勵員工提出各種各樣的問題，能現場解答的就現場解答，現場解答不了的記下來會後與有關部門協調，以最快的速度給員工答複，不讓問題在員工內心淤積起來。當然，人力資源部還要給部門經理作溝通培訓，使每個部門經理能夠與下屬作有效溝通，發現問題，及時調整。公司的高級管理層也時常利用出差的機會到各地了解員工情況。
考慮到對員工個人隱私權的尊重，公司同時通過第三方給員工提供心理幫助。國際SOS24小時的健康熱線同時為員工提供全天候的心理幫助，員工及其家屬隨時可以匿名的方式電話谘詢，從專業的大夫那裏獲得心理健康常識和實際的心理幫助。
諾華製藥HR總監的生動人生
她是一個能讓人力資源工作看起來如此生動的HR總監,在她看來,HR的美妙之處就在於,能夠幫助別人成長
人力資源工作枯燥嗎?不枯燥嗎?
這個問題在現任北京諾華製藥公司HR總監金麗華那裏也許根本不是問題,她是一個讓人力資源工作看起來如此生動的HR總監。
2001年秋天,美國芝加哥,一個陽光明媚的午後。金麗華坐在一家星巴克咖啡館裏,對麵是她以前的老板DonCartor。“我現在自己開谘詢公司了,”DonCartor說,“加入我的公司回中國發展吧。”其時,金麗華正在芝加哥的一所大學就讀組織管理學碩士,在離開了摩托羅拉兩年之後,再遇到以前老板,真有點他鄉遇故知的感覺。於是,沒有什麽猶豫,新的事業就這麽開始了。
做有執行力的顧問
2002年春天,金麗華回到了北京,這個時候,她已經是這家谘詢公司的高級雇員。回國之後本想大展拳腳的金麗華,卻在幾個案子之後陷入沉思。案子是成功的,對於自己的專業來說,做谘詢無疑是學以致用,但是眼看著自己提出的方案不能親力親為,金麗華總有點隔靴搔癢的感覺。
“我總覺得是在一層玻璃外麵看這個組織。而我們提出的好的解決方案,也不一定能被執行。很多時候,客戶不願意跟顧問分享他們的信息,因為要取得他們的信任,真是非常不容易。”金麗華是個喜歡操作並“目擊”結果的人,讓她單單給出建議,無疑是“剝奪"了她工作中最大的樂趣,“那個時候,我就想也許一線的HR工作更適合自己”。
每條路和每個機會都是自己鋪墊出來的,已經是諾華製藥人力資源總監的金麗華,對於先前的經曆頗有感慨:“做谘詢帶給我最大的收獲,就是讓我時刻強調自己的工作要以客戶為導向。即便是現在,這根繃緊的'弦'也讓我受益非淺。"
雖然離開了谘詢公司,但是回到企業的金麗華依然保持著“顧問"的本色。“我希望HR部門在諾華扮演一個人力資源管理谘詢顧問的角色,雖然我們還需努力。"來到諾華,金麗華發現很多人不知道怎麽用HR。剛上任不久.金麗華就發現,諾華在各個城市不同部門的電話費用和交通費用的福利是不一樣的。而這樣的規定引來了很多不滿。
“有的員工就會說,是不是我們的部門不重要,給我們的福利就低?”金麗華與財務部合作找來了曆史數據,找到費用的基準線,再根據城市的分類,製定了新的福利標準。新的標準規定,在同一個城市的所有部門享受相同的福利待遇。提出解決方案的同時,又能把這個方案貫徹下去,這讓金麗華頗感欣慰。
“如果大家都知道除了招聘,HR還能在更多方麵為他們提供幫助,那我們的業務和人力資源管理就會結合得更好。”在金麗華看來,這也是提升雇主品牌的必然途徑,隻有更加成熟的人力資源管理才能更加提高諾華在人才市場上的競爭力。
最近諾華的員工都收到一張小卡片,上麵寫著緊急事件的聯係電話。事情的起因是金麗華在廣州出差的時候,得知一個員工被樓頂上掉下來的石頭砸了,但是在48小時之內卻沒有匯報給公司。
“我告訴他,我們是有意外險的,有賠償的。結果這個員工說他不知道這個賠償,也不知道該給誰打電話。”回到北京之後,金麗華跟她的團隊就設計了這個卡片。“其實,這也是諾華吸引我的地方。我能看到自己的工作可以使很多方麵變得更好。”金麗華來到諾華之後,開始每個月給全體員工發人力資源方麵的通訊,介紹HR部門提供的服務。
金麗華是個在工作中活力四射的人,這一點在前不久的杭州會議上充分表現了出來。“會議之前,我們和同事們一起進行'頭腦風暴',想這個會議應該是什麽樣的'格調'。因為會議是涉及機構改革方麵的,我們就一起討論團隊建設應該怎樣去做,大家都是頭一次從全公司的角度來看問題,而不止是從部門的角度。這次會議的信息量非常大,還做了很多遊戲……會議結束之後大家都說,這是這麽多年以來第一次這樣開會。”
金麗華在描述每個人豎起耳朵認真開會的情形時,非常開心地笑了。
事業的魅刀
也許沒有什麽比看到自己的努力帶來讓人欣喜的變化,更能鼓舞人的了。在來到諾華這短短的幾個月裏,金麗華都被這種喜悅鼓舞著,每一個變化都讓她感到無比快樂。也許這樣的快樂是金麗華多年前剛剛踏上工作崗位時不曾想到的,因為那個時候,她一心想成為一個出色的“MARKETlNG”。
金麗華是學化學的,當年報考誌願的時候,誌願表裏她隻填了一所大學,一個專業。“那個時候,我覺得化學就像變魔術一樣,瓶子晃一晃,裏麵的東西就變顏色了。”
也許人生本來就是一個接一個的“魔術”，誰也不知道下一個變化是什麽。研究生畢業之後,金麗華得到的第一個工作機會就是摩托羅拉。但是當年在天津.摩托羅拉沒有市場營銷這樣的職位。“雖然我的碩士讀的是市場,也非常想從事這樣的工作,但是當時覺得能進入外企很不容易,讓幹什麽就好好幹吧。”其實,金麗華骨子裏有一股韌勁,要麽不幹,要幹就幹好。
勿庸置疑,在摩托羅拉的日子,是金麗華在人力資源專業成長最快的日子。兩茸之後,並非HR科班出身的金麗華,認為是時候給自己充充電了。
也許這就是生活的“魔術”,當你沉浸在一項事業之中的時候,就會被它的魅力所征服,當金麗華再一次走進校園的時候,她毫不猶豫地選擇了美國最著名的人力資源教育機構。當然,這個時候對專業的選擇,已經不再像當年那樣出於一個小女孩對變魔術的好奇,在此之前美國的工作經曆和對自己未來事業軌跡的信心,讓她做了這個決定。而她發現.就連自己的人生哲學也在這幾年間發生了改變。
“在美國讀書的時候,我們有一門課程叫ValueBasedLeadership(價值原則導向的領導力)。第一堂課老師留的作業就是,回去想想你自己為什麽要在這裏做工作?你這一輩子想做什麽?"對這個類似於人生目標的問題的思考結果,讓金麗華自己都有點吃驚,因為她發現,她的人生哲學,簡直就是“人力資源”的哲學。
“最後我的結論就是第一,我希望我對別人的生活有影響力,我希望能幫助別人去成長;第二,我希望自己能成為東西文化交流的橋梁。”金麗華說。
多年從事人力資源工作,已經讓金麗華不再渴望成為舞台上最顯眼的人,而更讓她感到有成就感的是,在她的幫助之下,有更多的人能在舞台上成為眾人關注的焦點:“這一點跟我的工作很相符,因為HR就是要發現人才,給他提供這樣一個平台。你也希望因為有這樣的平台,讓這些有誌之士在企業內能夠所發展。”
而中西方文化的交流,在跨國公司,或者在今天國際競爭的商業環境裏,是人力資源從業者必不可少的功課。
“我們是一個跨國公司,如果我們都有這樣的意識,可以在工作中少走彎路。”金麗華常常在遇到問題時,首先想到查詢諾華全球有沒有類似的情況,有沒有好的解決方案,“比如對一線經理人的培養,我要是自己做,我就得挖空心思去想。那我還不如去問問總部:嗨,你們那邊是否做過這類似的培訓?”
更重要的是,中西方的文化差異也會影響在國際環境下工作的員工的表現,“比如開會的時候時常有這樣的情況:一個中國員工前傾身體想講話,但是被打斷了,他就不講了。幾次之後,會議結束了,這個員工一點意見都沒有發表。那麽如果我們能注意到這一點,開會的時候就可以說,停一下,我們讓誰誰來說說吧。多數中國同事隻有在你給他時間的時候他才會說。外國人就不同,他們會在會上很活躍,搶著表達。”金麗華已經把公司裏中西方之間的交流和學習看成自己工作的一部分,也越來越多地向她的西方同事們描述真實的中國。
人力資源管理的邏輯
人力資源管理是一個更感性的工作,還是一個更理性的工作?很多人認為這個與人打交道的工作中,更應該體現管理者感性的一麵。金麗華當然不否認HR管理中的藝術成分,但是她在工作中有著自己的管理邏輯。
邏輯之一:數據說話。
很多HR不願意談數據,因為HR的業績是最難用數據表現的。但是金麗華喜歡談數據,因為在她看來隻有掌握了數據才有發言權。
來到諾華,她的第一個目標是在一年之內重新整理人力資源管理的基礎設施,而一切都從整理數據開始。“我喜歡看數據,很多時候管理者要靠數據來說話的,要考慮那些數據到底說明了什麽問題,”金麗華說,“比如說我們的離職員工.諾華在全國108個城市都有員工。這些員工什麽時候進來,什麽時候離開?他對公司的歸屬感怎麽樣?都要看數據。諾華有1000多名員工,我們的離職率怎麽樣?男女比例是多少?這些對我來說都非常重要。”
邏輯之二:改變“主流”。
“我不能改變一個公司的文化,但是我可以改變影響公司文化的主流人物。”說這話的時候,金麗華正在談公司的文化,“如果這種改變是對我們有幫助的,我們就接納。但是這種改變不可能靠一兩個人的力量完成。不過,如果我們120個管理層的人開會,我至少可以影響這個屋子裏的120個人。”這樣的觀點頗似“星星之火可以燎原”,重要的是抓住事情的核心和關鍵。
邏輯之二用望遠鏡看公司,用放大鏡看HR。
人力資源管理不可避免地要處理那些瑣碎的工作,不管人力資源被提到怎樣一個戰略高度,它依然要麵對繁複的日常數據處理。但是業務上對HR越來越高的要求,也使得他們不得不從那些瑣事中抬起頭來研究公司的前景。
“中國是諾華成長最快的市場.這是好事,但同時給我們的人力資源管理帶來很多壓力,比如我們的管理人員青黃不接。”金麗華把諾華中國的人才問題稱為“成長的煩惱”,“做人力資源一定要有更長遠的目光,對公司的前景、業務的未來走向,都要有充分的把握。隻有之樣,HR才能為公司提供更好的服務。”
邏輯之四:“這可是你說的”。
金麗華稱自己的工作風格為“民主”,她不喜歡把自己的觀點強加於人。當她開始領導諾華的HR團隊時,她看到這是一個業務方麵還可以更強更專業的隊伍。其實,她心裏早有了一些想法,但是她還是首先跟大家開了一個會。
“我相信,除非這個人願意偷懶,不然就一定想把自己的事業做好,每個人都有夢想。我就利用了這一點,把大家的想法都收集起來,果然不出意料,大家的想法跟我是一樣的。”金麗華把大家的觀點總結起來貼在牆上,然後對她的團隊說:“這些都是大家自己總結出來的,我們一起努力吧。”
在諾華的事業剛剛開始,而一切看起來都是那麽生機勃勃,也許對於金麗華來說,事業的每一個階段都如一段旅程,愉快而生動。
諾華：以“全麵薪酬”實現員工激勵
訪北京諾華製藥有限公司人力資源部薪酬福利經理羅向榮
羅向榮，1996年畢業於北京大學哲學係，畢業後曾供職於深圳華為，之後來到諾華，任諾華製藥有限公司薪酬福利經理。
本網：如何通過薪酬的手段達到管理的目的，使績效最大化？
羅向榮：薪酬福利一方麵在員工激勵方麵起到較大的作用，它就象一個杠杆，通過激勵能不斷使員工發揮最大潛力，另一方麵它是跟成本聯係在一起的。作為人力資源的管理者，要很好地平衡二者間的關係，兩方麵都要做好。
我們的薪酬跟績效聯係非常緊密，員工業績好壞在他的薪酬裏就會有很好的體現。每個部門每個人在年初時會定好自己一年的目標，年終總結、打分。業績評估完成後，員工看到的工資就是公司給他的一個信號，公司對他是認可還是不認可他都是很明白的，另外，薪酬也會傳達出職位晉升的某些信號。通常情況下，員工的工資漲幅是根據績效考核的結果圍繞平均工資漲幅上下浮動的。
員工的薪資呈現上升趨勢，下降的情況幾乎沒有，除非全球生意不好。象我們公司的效益每年都以百分之幾十的速度增長，至少最近幾年不會出現這種情況，員工的業績水平如果能達到公司要求的話，工資基本上是往上走的。
本網：當薪酬無法完全達到激勵員工的目的時，在其它方麵還有些什麽補充？
羅向榮：每年的工資漲幅不能超出預算，但漲幅太小又不足以激勵真正優秀的團隊和員工，這是一個比較難解決的矛盾，我們的做法是強調“全麵薪酬”的概念，除了看得見的薪酬，象工資、津貼、假期、生日會、春遊、健身，公司還為員工提供海外培訓機會、工作輪換機會等等，使員工自身能力和自身價值得到提高。另外，員工在諾華這樣的知名公司工作，完善的工作係統和流程以及每一個項目都會給他帶來價值，在這兒工作一年的收獲可能比在別的公司工作五年還要大，這是無法用金錢來衡量的。
本網：諾華的薪資調整依據是什麽？諾華在市場上的薪資水平如何？在不同部門和崗位間實行什麽樣的薪酬策略？
羅向榮：薪資調整一是參照公司業績，二是參照每個職位的市場數據。諾華在整個市場上的工資水平居於中上。
我們的薪資結構受市場影響非常大，我們會根據市場狀況向重點部門和重點崗位傾斜。比如說工人，在市場上很好找，而產品經理，在整個北京市寥寥可數的幾家同行公司裏，加起來可能才有幾十個，而且要培訓一個產品經理要花很多時候和金錢，顯而易見，一個工人和一個產品經理在薪酬上自然是不一樣的。
本網：作為薪酬福利經理，您在薪酬福利管理方麵作了哪些戰略性思考？您遇到的最棘手的問題是什麽？
羅向榮：前些年出去開會討論的是如何給員工辦保險、公積金，怎麽存檔等等這些事情，還停留在為員工提供基本服務的層麵，現在再出去大家整個的眼光都會往戰略方麵考慮了，在講戰略性的薪酬管理。人力資源越來越意識到要跟公司的業務部門聯係在一起，跟公司的經營掛鉤，及時調整人力資源政策，吸引、保留人才。這必然要求人力資源站在一個更高的層麵去應對變化。這也正是困擾我的。
諾華製藥：實施人才本地化
專訪諾華製藥中國區人力資源總監金麗華女士
諾華製藥是全球第五大製藥公司，在2003年美國《商業周刊》按市場價值的排序中，諾華公司名列世界第19位。2003年，諾華在《財富》雜誌按銷售額世界500強的排序中，名列全球第214位。同時，諾華公司被《財富》雜誌評為"歐洲十大最吸引人才的公司"之一。據《金融時報》和普華永道2003年的調研結果，在"全球最受尊敬的公司"排名中，諾華公司居第50位，較2002年的第57位上升了7位。諾華全球總裁魏思樂博士還被《金融時報》評為"歐洲25年來最有影響力的商業領導人"之一，被英國FIRST雜誌評為2003年度"最負責任的企業家"，並當選為2004年國際製藥商聯合會（IFPMA）主席。諾華在中國市場的真正發展始於1979年。1997年，諾華中國總部在北京成立。迄今，諾華在中國共建有5家企業，涉及專利藥、消費者保健品、眼睛護理和動物保健等領域，總投資額超過1億美元，員工約1,400人。
HR管理世界：金女士，首先您能否先簡單介紹一下諾華的核心價值觀與企業管理風格？
金麗華：總體來說，諾華非常重視客戶管理，諾華遵從以客戶為中心，以結果為導向，作為高科技企業，諾華也非常重視創新與專業化。
諾華的管理風格是關注人文與結果相平衡的。在關注結果的同時，諾華很重視團隊合作，並不完全提倡個人主義，我們強調各部門之間的良好合作。同時，諾華非常注重授權，在製定和設定出了目標與原則的前提下，在信任員工的基礎上，我們給予員工許多自主管理與決策的空間。從全球角度來說，諾華製定好了大的方向之後，不會過多幹涉地區的執行過程，比如，每個地區都可以設計自己的接班人計劃，績效管理方案、大學招聘策略等。
HR管理世界：那麽諾華在招聘與選拔的過程中，著重考察候選者哪些方麵的素質？
金麗華：隨著諾華的快速發展，我們也需要引進不同的想法，關注員工隊伍的多樣性建設。但是，同時諾華有自己所堅持的原則，希望員工能與我們在價值觀與原則方麵達成共識。比如，第一、我們強調員工的自主管理與敬業精神。因為我們願意授權員工，但授權之前我們先要信任員工。
第二、我們強調員工要有創新思維，有主見。員工不應該隻是完全服從的角色。他們應該擁有學習能力。比如，諾華是不生產抗生素產品的，但有些應聘者可能隻與抗生素藥品打過交道。這不是太大的問題，關鍵在於你願意學習，並且真的付出努力。同時，分析和解決問題的能力也是諾華關注的。比如員工應該了解自己能夠通過哪些資源，如何通過與他人的合作來完成任務。
第三、員工需要有非常強烈的團隊精神，諾華不是一個一味強調員工隊伍中隻有"雄鷹"式人物的企業。團隊的成功更顯重要。
第四、員工應該非常注重客戶導向，比如關心客戶，關注客戶所關注和考慮的問題，關注建立長期的客戶合作關係等。
此外，候選人需要擁有製藥行業的相關工作經驗。目前，在招聘與選拔過程中，諾華會依據不同職位所設定的能力模型來考察候選人。我們的能力模型主要包括核心價值觀和具體崗位的專業能力要求兩部分。
HR管理世界：諾華重視職位候選人個人的職業發展規劃與價值觀與企業的相適應。那麽諾華又是如何衡量這種匹配情況的呢？
金麗華：諾華的確非常關心職位候選人個人的職業發展規劃與自我意識。我們希望了解候選人是如何進行自我職業發展規劃，他們又是如何評價和認識自我的。而作為諾華，我們關注的是候選人希望自己做什麽樣的工作，成為什麽樣的人，我們會告訴這位候選人，如果你在這裏工作得並不開心，那麽我們就無法達到雙贏的結果。如果有些候選人的職業發展呈現上下起伏落差很大的情況的話，那麽我們也要質疑，他是否對自己和職業有著清醒地規劃和認識，他又是否擁有恒心。
個人價值觀與企業價值觀之間的匹配程度非常重要。我們在麵試一位應聘銷售經理的候選者時，我們想了解他的管理風格、理念以及個人價值觀。那麽我們可能會問：如果你下屬在做某次銷售的過程中存在某些問題，你會怎麽處理。通過他的回答，如果我們發現他的管理風格是壓製式，而非幫助、支持和指導式，他也不信任屬下，他喜歡猜疑，那麽這類候選人是不適合在諾華工作的。
HR管理世界：目前不少企業開始考慮是否需要製定兼職政策。從工作動機角度來說，一些全職員工可以在一份穩定工作的基礎上拓展自己其他的職業興趣，或者獲得更好的生活保障，從而，他們可能願意在全職雇主的公司裏呆久一些，他們也有可能有機會提升其他方麵的能力。但從消極角度來說，擁有兼職工作的員工有可能從事一些利用公司資源，或者損害公司利益的事情。從HR的角度來說，您認為是否需要製定兼職政策？
金麗華：目前，諾華並沒有製定非常完整的一套政策來限製或者管理員工的兼職行為。但在諾華的員工手冊中，我們明確地告訴員工，如果他們所從事的第二職業是與公司的資源和利益有衝突，比如要與公司做生意，或者為公司的競爭對手服務時，這是絕對不能允許的。從全職工作的角度來說，諾華員工的工作內容還是相當充實的，每天工作時間內，員工需要全身心投入其中。如果你的兼職工作讓你精力分配不過來，全職工作的績效大打折扣的話，你的績效考評結果不理想，那麽你一定會有壓力的。
當然我們不提倡員工兼職。但在保證工作質量與效率以及不違背公司規定的基礎上，公司並不會花大力氣調查此事，幹涉他們。比如一位秘書，同時經營了自己的一家花店，這沒有什麽不好的，如果她能夠把工作完成得好。
HR管理世界：諾華是最早開始人才本地化的企業之一，同時公司又很重視培養員工全球化工作的視野與能力。那麽諾華是如何在人才本地化的同時培養和提升員工的全球化工作能力的？
金麗華：諾華目前人才本地化的情況是這樣的：總監及以上級別的27位管理者中，隻有2位是外籍人士，還有1位美籍華人，1位香港人和1位台灣人。管理者大都擁有海外留學的經曆或碩士以上的學曆。此外，諾華每年還安排管理者參加全球範圍內的工作輪崗，大家將全球範圍內一些新的理念想法和解決方案進行交流，並帶回中國。
諾華非常鼓勵員工學習，而員工全球化的思維能力與工作能力也能通過高層管理者的影響力來改進。比如諾華的總經理就常常與員工們分享國際與國內經驗接軌方麵的想法和經驗，這是非常建設性的觀點。因為，從HR角度來說，我們不僅僅要關注全球諾華的目標和規劃，還要關注在全球各地諾華在HR方麵的各種解決方案，然後，我們可以把全球諾華的經驗以及在做的一些嚐試拿過來，在中國嚐試。這種"拿來主義"我認為是非常有益的，因為我們不光要知道國外的諾華是什麽樣的，我們還要知道這些信息對我們本地的工作有什麽啟發，有哪些作用，會產生哪些影響。
在這些工作和能力的改進的過程中，我認為溝通是非常關鍵的。
HR管理世界：諾華在中國120多個城市裏都有員工，那麽諾華是如何保持溝通的順暢，獲得積極的結果呢？
金麗華：從網絡溝通的方麵來說，諾華建立了各種網絡溝通渠道，比如，我們建立了專業化和漂亮的eNewletter界麵，讓員工了解諾華在哪些專業領域發展情況如何。另外，我們每個月網絡論壇會開放一定時間，讓員工提出各種問題，由管理者來解答。我們會針對員工提到的問題著手調查，並一定要將結果告訴員工，讓他們知道哪些問題我們已經解決了，哪些問題目前我們還無法解決，原因何在。曾經有人擔心這種網絡論壇會不會出現一些過激的言行方麵的問題，但我認為，風險固然存在，但收效大於風險的時候，這麽做就是值得的。
從線下溝通的方麵來說，諾華每月都有總經理午餐會，總經理還會利用CoffeeTime與關鍵員工溝通；我們以NewHireOrientation來迎接新員工。每月諾華會在各個地區召開FocusGroupDiscussion，之後把各地區反映的問題和解決方案公布出來。另外，CycleMeeting讓諾華各個部門的員工聚在一起，進行橫向的交流。諾華各部門各地區之間還可以組織OpenSpaceForum，比如銷售部門與市場部門一起交流，論壇開始的時候可能沒有一個絕對的主題，隨著大家交流，熱身之後，自然會對一些核心問題，比如針對某個問題的解決方案或者技能的需要展開討論。
同時，諾華很重視對員工進行離職麵談，將離職員工反映的一些情況與高層管理者分享，討論如何改進，然後將這些信息反饋到網絡上，讓員工們了解。
今年我們馬上要做員工滿意度調查了，我們會將調查結果所表明的，諾華做得好的地方和做的不夠的地方都公布出來。我認為，調查、溝通、反饋、跟進都非常重要，如果沒有回答，沒有改進，那麽員工對你將失去信任，對調查也將失去關注力。因此，諾華致力於建立和維護各種有效溝通的渠道，而員工也養成了積極有效溝通的習慣。
HR管理世界：諾華員工每年的薪酬水平都有所提升，那麽溝通是否也是HR部門在進行薪酬期望值和認同管理時候的關鍵任務？
金麗華：溝通對薪酬福利管理的確非常重要。諾華有自己的薪酬定位，在保證員工收入是比較高的基礎上，公司還是需要控製成本的。道理很簡單：如果公司不賺錢，那麽對公司和員工來說結果是雙輸。公司建立了合理的薪酬市場定位，這一點要讓員工了解。所以市場上肯定有比我們公司支付的薪酬更高的企業，但薪酬永遠不會是激勵或者留人的第一要素。諾華願意內部提拔員工，作為高科技和快速發展企業，諾華為員工提供的發展機會和學習機會很多，工作如果能帶來快樂，那麽所謂的快樂應該是多方麵的。
HR管理世界：那麽在這一係列的溝通項目和行為中，HR主要承擔何種角色？
金麗華：首先，HR要為各種溝通搭建平台。其次，HR需要具備一定的促動能力，比如說在FocusGroupDiscussion中如何促動大家發言，談真實想法，如何控製和影響談話氣氛，如何總結，如何獲得員工對討論之後采取行動的承諾等等。第三，最關鍵的一點，是要跟進行為與態度變化。
從另外一個角度來說，我認為HR要參與到員工各種形式的溝通與會議中去，這不僅能讓我們感受到員工工作中的各種收獲和困惑，感受到他們的壓力，也能從我們的角度發現一些問題。而為了實現HR作為企業戰略夥伴的定位，我們需要了解和關注業務的運營發展以及各種問題，還需要積極收集各種信息、數據，進行各種調查。我發現，由於企業其他業務夥伴都傾向於用數據說話，因此如果HR單談感受的話，是難以得到其他夥伴的認同的。一些關鍵性的數據和事實對HR來說很重要，比如投資回報率是多少，一項培訓的效果如何。但當然，HR也不能陷入完全的機械當中，不能為數據分析而分析。
HR管理世界：製藥公司的70%以上的員工都為醫藥代表，那麽諾華是如何為員工設計不同的職業發展計劃？
金麗華：從專業背景角度來說，我們的醫藥代表一般都擁有醫藥專業背景，他們的工作環境也非常具有挑戰性。而諾華也積極為員工建造職業發展階梯。比如，普通的醫藥代表的業績好，能力強，就有機會升為高級醫藥代表，他們需要發展的技能是不太相同的，比如他們更注重與客戶建立長期的關係。高級醫藥代表可以升為銷售經理，或者是專業人員，比如市場人員或者醫學部的成員。其中，醫學部的成員需要更具有專業知識，需要從數據上展示藥品的療效，還可能從事一些臨床工作，從而支持其他部門。目前，諾華在以銷售額每年30%以上的增幅在發展，因此，我們為員工提供的機會是很多的。但無論公司搭建了什麽樣的職業發展階梯，為員工提供了怎樣的機會，關鍵在於員工要知道自己想做什麽，需要如何準備好，需要端正好態度，這樣才能把握住機會。
HR管理世界：從剛才您所介紹的職業發展階梯來看，諾華是否對管理人員和專業人員實施了2條軌道的管理辦法？
金麗華：從管理的角度來說，我們並沒有"分而治之"，因為人的發展是動態的，我們無法完全將個人歸納到某一類當中。但從個人職業發展角度來說，管理者和專業人員的發展軌道有所不同。比如有些人希望通過幫助別人成功來獲得成功，也就是說他們更希望從事管理工作。而也有些人喜歡個人的工作環境，他可能更希望從事專業的工作。員工的職業發展規劃和職業期望是有區別的。但諾華的接班人計劃的對象主要為2類員工：高潛能領導者和有突出貢獻的個人。所謂有突出貢獻的個體員工，盡管他們不想成為管理接班人，但他們擁有突出的業績能力，他們對公司來說非常重要。他們的需求可能比較特殊，比如他們希望發表學術研究論文，希望參加國際級的學術研討會，希望在專業領域不斷發展，那麽諾華會對他們采取不同的激勵。
對於高潛能領導者而言，諾華會對不同的管理者和領導者開展不同的培訓和輔導，比如管理者需要擺正作為管理者的態度，要指導員工而非事必親為，經理人需要有好的業績表現，但作為管理者，他不是一名supersales，他需要有能力和有意願幫助下屬成功。
諾華每半年進行一次員工績效考評，對不同職位層級建立了不同的TalentPool。當然，每個pool中的人不是固定的，而是動態的。同時，在這個過程中，管理者需要和下屬溝通他們在職業發展方麵的意願和能力，比如一位員工希望10年之後他能成為總經理，那麽諾華可以按照培養總經理的模式建立階段性的目標，幫助員工成長和發展。不過，我認為，員工的期望值管理也同樣重要。如果公司隨意許諾一名高潛能管理者，告訴他3年之後他就能升到高級管理者職位，結果並沒有做到，那麽員工不僅難以相信企業，還很可能離開企業。
HR管理世界：期望管理，這也是留人策略中的重要一環？
金麗華：據調查，員工之所以想留在一家雇主中，首要的原因是工作非常有意義，而薪酬福利永遠不是首要因素，而隻是保健因素。而從HR的角度來說，以管理的整體係統出發製定的留人策略才是可行的，不能僅僅從職位發展空間、培訓、薪酬任何一個片麵角度來考慮留人。從公司角度來說，員工的發展對公司是特別有利的，而從個人角度來說，個人職業發展與公司發展之間可能會有不同，但溝通是解決問題的基本保障。此外，正如剛才我們談到的期望管理，這的確很重要。雇主或者管理者不能讓員工對職業發展給予過高的期望，不能開空頭支票，或者承諾之後沒有兌現。這對企業發展和員工個人發展而言都不利。比如說，諾華支持員工不斷學習，有員工申請要進修MBA，這是好事，但員工的上級還需要與他溝通，弄清楚MBA學習對他工作有哪些益處，是不是目前應該去修。
HR管理世界：諾華的HR在雇主品牌建設方麵主要承擔哪些工作？
金麗華：首先，諾華在行業中的雇主品牌的口碑是不錯的，但以前我們對行業外的係統化的宣傳和雇主品牌建設做得還不夠。所以，目前諾華加大了雇主品牌建設方麵的力度。我們需要對內部員工建立諾華這一品牌的印象，將員工凝聚在一起；同時，我們還要對外建立諾華的雇主品牌。比如就大學招聘來說，我們希望通過和目標高校的合作，將一些市場信息與動向與學生分享和傳遞。我認為通過誠意、好的項目和時間的影響，諾華能獲得高校和學生們的認可，吸引更多的人才加入諾華。我們希望讓大家知道，你可以非常享受在諾華的工作。
HR管理世界：您是工程學出身，然後學習過市場分析，並曾經希望從事市場方麵的工作。那麽您是緣何開始了HR職業人生的？
金麗華：工程學畢業之後，我學習了市場分析，我對數據非常敏感，所以當時覺得做市場的工作應該很適合。MBA畢業之後，我加入了摩托羅拉，當時我做的是HR的工作。當時我想，摩托羅拉這麽大的公司，一定有很多東西值得我學習，而且內部流動的機會也多，也許以後再做市場也不晚。但後來我發現，我非常喜歡和人打交道，我也非常願意為他人做嫁衣裳，幫助別人成功。後來我去美國，先是通過了一個專業HR的認證，之後又學習了組織行為方麵的知識。2002年回國以後，我曾經到一家谘詢公司開始了組織行為方麵的谘詢工作。但後來我發現，谘詢師即使為客戶製定出了解決方案，客戶未必按照谘詢師的意願來執行，而我更希望能通過自己親手的執行來看到結果，所以後來我回到了企業中。
工程學的知識基礎使我的思維方式比較結構化，喜歡不斷追問，喜歡理性思考。而谘詢師的經曆又讓我深深地感受到，HR要成為企業的戰略夥伴，需要擁有谘詢師的角色和視角，要依據企業長遠的需求，從組織層麵上製定係統化的解決方案，而非僅僅解決某一個局部的，現在的問題。
HR管理世界：那麽企業的高層管理者對HR的理解和理念是否也成為HR選擇雇主時候重要的考慮因素？
金麗華：的確是這樣。因為HR工作中好的結果可能並不是那麽明顯的，因為作為合作和支持的部門，HR工作中好的結果是需要通過其他部門，其他合作夥伴的努力來實現的。而HR做得不好的地方恰恰是會很明顯的。所以，我認為HR在選擇雇主的時候，很需要了解領導者、管理者和合作夥伴對HR的理念、期望，需要了解彼此之間合作是否能帶來好的結果。而不同時期，HR的角色也有所不同，因此，HR對雇主和員工的影響，也是動態的。