第五章 同仁堂

同仁堂：品牌的一半是文化

翻開同仁堂的曆史，濃厚的文化氣息感人至深，可以說同仁堂的曆史是文化和經濟交相輝映的曆史，概括地說，同仁堂企業文化有六方麵內容：同仁堂文化的質量觀、信譽觀、形象觀、人才觀、激勵觀、創新觀。

■同仁堂文化的質量觀

從古至今，同仁堂文化質量觀形成的原因大致有兩個：一個是同仁堂人的自律意識。曆代同仁堂人恪守誠實敬業的藥德，提出“修合無人見，存心有天知”的信條，製藥過程嚴格依照配方，選用地道藥材，從不偷工減料，以次充好。另一個是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權的壓力，因為是為皇宮內廷製藥，故來不得半點馬虎，稍有不慎就有可能導致殺身之禍。

曆代同仁堂人堅持“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”四大製藥特色，生產出了眾多療效顯著的中成藥。1989年，國家工商局將全國第一個“中國馳名商標”稱號授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國中醫藥行業唯一取得“中國馳名商標”稱號的企業。同仁堂不僅有“十大王牌”，而且形成了以“十大名藥”為代表的產品係列，從而贏得了國內外人士的廣泛讚譽和青睞。

■同仁堂文化的信譽觀

若用一句話概括同仁堂的企業精神，那就是：同修仁德，濟世養生。同仁堂的創業者尊崇“可以養生,可以濟世者,惟醫藥為最”,把行醫賣藥作為一種濟世養生、效力於社會的高尚事業來做。曆代繼業者，始終以“養生”、“濟世”為已任，恪守誠實敬業的品德，對求醫購藥的八方來客，無論是達官顯貴，還是平民百姓，一律以誠相待，始終堅持童叟無欺，一視同仁。在市場經濟的競爭環境中，同仁堂始終認為“誠實守信”是對一個企業最基本的職業道德要求，講信譽是商業行為最根本的準則。

■同仁堂文化的形象觀

同仁堂曆代傳人都十分重視宣傳自己，樹立同仁堂形象。如：利用朝廷會考機會，免費贈送“平安藥”，冬辦粥廠夏施署藥，辦“消防水會”等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優良傳統，而且又為她賦予了符合新時代特征的新內容，世紀之交的同仁堂主要抓了以下幾方麵工作：第一，利用各種媒體進行同仁堂整體形象的宣傳，提高企業的知名度和美譽度；第二，以《同仁堂》報為載體進行企業內部宣傳，提高企業的凝聚力和向心力；第三，發揮同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞教育員工，激發員工的積極性、主動性和創造性；第四，抓同仁堂企業識別係統的設計工作，樹立同仁堂麵向21世紀的新形象；第五，積極參與社會公益事業，向社會無私奉獻一份愛心，提高企業的社會責任感。

同仁堂樂鬆生的華麗家族。1932年攝於樂達仁堂宅院內。（之一）

■同仁堂文化的人才觀

三百餘年來，同仁堂從創業之初的小作坊發展成為現代化企業集團，這與其注重發揮人才的作用密不可分。無論在過去，還是在當今，同仁堂都出現過許多既精通醫藥理論，又善於經營管理的專家型人才。如今的同仁堂，為各方麵的人才脫穎而出創造了條件：他們改革陳舊的用人機製，為各方麵人才提供公平競爭的舞台；他們從企業發展實際出發，製定和完善以人為中心的各項政策待遇，達到人力資源的合理運用；他們優先為企業急需的各類專業人才解決住房問題；為學有所長、工作業績突出的各類人員進行培訓，努力構建學習型組織。總之，同仁堂通過采取種種措施，培育了各類人才成長的良好環境。

■同仁堂文化的激勵觀

從古至今，同仁堂都保持著一個非常突出的特色，這就是講禮儀、重人和。古老的同仁堂明顯突出了“人和”與“親善”色彩。如今的同仁堂，繼承了曆史上講人和的好傳統，並把它上升為一種增強企業凝聚力的新內容，從多方麵創造出符合現代企業發展的良好環境。公司以關心人、理解人、尊重人為原則；以“人和”為特色；以關心職工的物質文化生活為內容，營造日益改善的生活環境；以塑造企業形象為重點，形成良好的物質環境；以提高職工綜合素質為目標，形成特色突出的文化環境。

■同仁堂文化的創新觀

同仁堂從最初的作坊店發展到今天的集團公司，從民間驗方、宮廷秘方到高科技含量的中藥產品，從丸散膏丹到片劑、口服液、膠囊劑等多種劑型，330多年的曆史無不滲透著同仁堂文化的創新發展觀。21世紀的同仁堂已經發展成為擁有股份有限公司、科技發展股份有限公司兩家上市公司的大型集團，集產供銷、科工貿於一體。

在發展上同仁堂采取了如下措施：加強同仁堂海內外營銷網絡建設，立足本市，擴展全國，進軍海外，建連鎖店；積極進行符合同仁堂發展需要的新技術項目的落實與探索；積極借助國際互聯網絡的優勢，探索符合同仁堂特色的電子商務，開展網絡營銷；嚐試建立符合同仁堂藥品質量要求的藥材種植基地；積極探索海外融資渠道，做大做強上市公司。

中國老字號的企業理念萌芽於中國五千年的傳統文化，強調和諧、穩定與團體意識，從百年老店同仁堂的曆史和解讀中，我們可以略見一斑。而透過同仁堂濃厚的文化底蘊，我們不難理解究竟是什麽使同仁堂跨越三個世紀仍保持青春。實踐使同仁堂人認識到，隻有把優勢的文化傳承下來，繼承弘揚優秀的文化傳統，才能使優秀文化成為推動企業前進的動力。

從“同仁堂”的取名看團隊精神的培養

創建於清初的“同仁堂”是北京著名的老字號，由樂家創立，又稱為“樂家老鋪”。

“同仁”一詞源於《易經》“同人”卦。“同人”卦的符號是離下乾上，下麵是火，上麵是天，因而稱為“天火同人”。從卦象看，“同人”卦是以天為背景，一團火在向上熊熊燃燒。火苗為什麽總是向上而不是向下？古人認為是“火性炎上”，天和火具有一致的特點。“同人”卦以火天和同來象征一種人與人之間認同、和同、共和的精神。由於“同人”要與人和同，必須具有仁義之心，仁是儒家思想的核心，因而“同人”又寫為“同仁”。

很顯然，樂家當初開中藥鋪取名“同仁堂”具有全家同舟共濟、共同創業的意願。從現在來看，也就是要形成一種團隊精神。

團隊精神是如何形成的呢？“同人”卦生動地描述了形成團隊精神的幾個階段：

初九，同人於門，無咎。

以企業為例，企業初創階段，大家都是出門在外的人，來自五湖四海，剛剛聚集到一起，彼此之間沒有利害衝突，在同一個“門”裏麵吃飯，同一個屋簷下共謀生存，容易產生一種互相依靠、互相幫助的精神，因而最初階段“無咎”，即沒有什麽問題，沒有什麽摩擦。

然而，問題很快就來了：

六二，同人於宗，咎。

時間一長，在名利心的驅動下，企業內部開始出現了搞宗派的情況。六二是陰爻，表示搞宗派是一種陰的品質，不是大丈夫光明磊落的品質。一個企業，如果有人搞宗派，拉一些人，排擠一些人，朋比為奸，牟取個人、小集團私利，就會呈現“咎”的狀況，“咎”具有不吉祥、不吉利的意思，對企業群體的共同發展非常不利。也就是第三階段必然會碰到的情況：

九三，伏戎於莽，登其高陵，三歲不興。

意思是出兵打仗，試圖向外發展，先埋伏在草叢之中，再登高察看形勢，但３年也沒有發兵。九三是陽爻，表示有陽剛的進取之心。但由於內部不團結，不能形成一個凝煉的團隊，因而向外發展的行動受到種種牽製。“三歲”是概數，表示較長時間。這裏講的是兵戰，商戰也如此，長時間不見商業成效。

九四，乘其墉，弗克攻，吉。

外在的挫折，會促使人們去整頓內在。隨著團隊精神的加強，開始初見成效了。墉是城牆，攻城登上了城牆，雖然沒有攻占城市，但顯示出我方力量開始壯大，因而是吉祥的。第五階段，則是取得重大勝利的階段：

同人，先號啕而笑，大師克相遇。

大家團結一心，艱苦卓絕，浴血奮戰，經過種種令人傷心淚下的失敗，這時終於笑了。“大師克相遇”指四麵攻城軍隊攻破堅城，勝利會師。以企業的商戰而言，則是取得了重大的商戰勝利，見規模性的成效了。

接下來的階段，又要引起注意了：

上九，同人於郊，無悔。

象詞的解釋是“同人於郊，誌未得也。”剛取得勝利，又會麵臨新的不得誌的困境，為什麽呢？這就是《易經》的辯證思想，事物在永遠不斷地運動、永遠不斷地變化。一個群體的團結狀況也如此。“同人”的總卦辭是“同人於野，亨，利涉大川，利君子貞。”古代都城稱為國，國外稱為郊，郊外稱為野。事業剛開始時，猶如在野外聚集一批人起來共同奮鬥。在這階段利於突破艱難險阻，戰勝前進道路上的困難，利於培養個人和群體的正氣。當經過幾個階段的奮鬥，取得了初步的重大勝利，事業進一步發展，新的問題也就來了。從外部來講，猶如屯兵於新的城郊，麵對新的堅城，是否能打下沒有把握；從內部來講，事業進一步發展，內部容易產生新的利益分化，出現新的矛盾。外部新的壓力，如麵臨更強大的競爭對手，也有可能造成內部矛盾的分化。因此，企業要繼續發展，就需要在新的環境中，麵對新的困難時無怨無悔，在原有的基礎上，繼續精誠團結，形成新的團結，聚合力量，去創造新的輝煌。

很顯然，“同人”卦闡述的是一種彌足珍貴的團隊精神。“同仁堂”的堂訓“同修仁德，親和創業”，日本豐田汽車公司的社訓“發揮溫情友愛精神，把家庭美德推廣於社會”，鬆下電器公司的經營理念“全員式經營，共存共榮經營”，都是為了凝煉團隊，造就一種團隊精神。

同仁堂醫不自醫

同仁堂總部員工集體解聘？

在企業，或許沒有比選拔幹部更為重要的事了，因為如果沒有優秀的管理者，既便是再好的項目，再雄厚的資金也終究難有好的結果。

在企業，亦沒有比選拔幹部更令人頭痛的事了，因為搞好一個企業需要一群好的幹部，而要搞垮一個企業，一個壞領導足矣。

2002年伊始，北京同仁堂集團爆出一則新聞：同仁堂總部機關的200多名幹部被集體解聘並重新競聘上崗。尤為讓人意想不到的是，主持本次競聘上崗工作的不是公司的組織人事部門，而是委托北京工業發展谘詢有限公司全權負責。在亦真亦幻的《大清藥王》熱播之後，一部同仁堂的“現實主義大戲”不能不引人矚目。

選幹部外包，同仁堂意欲何為？

同仁堂集團副總經濟師、組織人事處處長謝占忠指出：同仁堂之所以開用外包形式選拔幹部之先河，主要基於兩個層麵的考慮：

一是解決企業幹部選用機製中長期存在的難以解決的問題。過去企業選拔幹部，往往由領導提名，再由組織人事部門考核。而在一個擁有數千名員工的大企業中，領導所接觸的人畢竟有限，隻能是憑印象，在熟人堆裏打轉轉，這就不可避免地造成一些優秀人才難以脫穎而出；而無論是領導提名，還是組織人事部門考核，都是在一種半公開的狀態下進行，極容易給暗箱操作創造條件，無法做到公開、公平、公正，因此也就難以讓群眾信服。

上述這些現象，如果通過外包就可迎刃而解。因為谘詢公司的專家與企業的所有幹部既不認識，也沒關係，而且整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，人人皆可報名，能完全憑考核業績和測評數據說話，自然也就確保了公正、公平。

二是企業進一步完善法人治理結構的需要。同仁堂之所以曆經三百年風雨不衰，的確有它的獨到之處，比如“同修仁德，濟世養生”的企業文化；比如“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的“德、誠、信”古訓等等。但在市場經營形勢日新月異的今天，如果不能與時俱進，不能變革創新，而繼續沉緬於“專供禦藥”的“藥王夢”，企業必將在墨守陳規中走向消亡。

謝占忠說，1997年，同仁堂剝離部分績優資產，組建成立了北京同仁堂股份有限公司在上交所上市；隨後又分拆部分資產，組建同仁堂科技股份有限公司在香港H股上市。根據上市公司關於母子公司經濟獨立運行，不能有關聯關係的有關規定，集團公司必須由過去的直線管理轉變為以資產為紐帶，強化對子公司的服務、協調和資產監控職能。而要實現這一職能的轉變，就必須改變現有的部門重疊、人員眾多、職責不清、相互推諉的現狀，徹底根除大企業病，實現大集團、小機關、多實體的新的管理模式。

選幹部外包，究竟誰主沉浮？

據悉，同仁堂此次機構調整使原來19個處室裁減為13個，幹部總數由原來的260人裁減為80人。但如此之大的調整力度卻幾乎沒有任何阻力和波折，為什麽？

謝占忠說，原因有四：一是在調整前做了廣泛的宣傳和動員，使每個幹部都清楚此次調整的目的、意義和調整方式；二是調整前就完成並公布了重新設置的組織結構及其員工的崗位說明書；三是由谘詢公司組成的專家組全權負責考核、測評，集團公司不參與，以保證大家在公開、公正和公平的環境下競爭。這樣，有能力的人才能夠脫穎而出，自然擁護改革，能力不足的又沒關係可找、沒人情可托，當然也就無話可說；四是本著愛護幹部和人盡其才的原則，將落選者推薦到各二級單位參加下一輪競聘。

當然，委托谘詢公司選拔幹部並不是撒手不管。謝占忠說，同仁堂雖然不幹預專家組的工作，但仍然選派專人全過程參加筆試、半結構化麵試和綜和測評工作，但不發表任何意見，隻負責監控。

全部考核結束後，專家組隻負責拿出考評結果和推薦意見，而最終任命仍需集團公司拍板敲定。

選幹部外包，不怕風險嗎？

用外包的形式選拔幹部是否有風險？謝占忠坦言，同仁堂最初也有擔憂，最終選中北京工發谘詢，是經反複調查後決定的，因為“工發”此前曾為多家中外機構做過人力資源測評，而且效果都很好，在業內口碑不錯。

謝占忠認為，同仁堂雖是第一次嚐試。但“此舉確實收到了意想不到的效果”。

外包到底解決了什麽問題？

謝占忠說，這次運用外包形式選拔幹部，解決了六大問題：

一是管理機製徹底理順了，製約企業發展的管理因素基本消除了。

二是選撥幹部過程中的複雜問題變簡單了。過去寫條子、打招呼、請客送禮、跑官要官現象不存在了。

三是真正的人才脫穎而出了。由於考評組成員都是專業的人力資源專家，企業傳統用人觀念和衡量人才的標準在與專家的不斷溝通中發生了變革。

四是人力資源得到了全麵盤點，幹部隊伍存在的不足變得明確、清晰。目前同仁堂已撥出300萬專項培訓基金，用於提升幹部能力建設。

五是幹部隊伍的危機意識普遍增強。每年一次業績考評、重新聘任和培訓仍不合格者將末位淘汰，已成為幹部努力學習、主動學習，不斷提升能力建設的源動力。

六是為全麵完善企業法人治理結構奠定了基礎。

下一步做何打算？

謝占忠說，同仁堂這次機構調整還隻是第一步，下一步仍將委托專業人力資源公司全權負責，將現有職能部門調整為10個、幹部總數為40名，以實現真正意義上的大集團、小機關、多實體，為百年老店賦予現代企業新內涵。