第六章 上海複星

人才經營：複星成功的根本

開展人才經營，是培育企業核心競爭力的一個重要方麵。上海複星高科技（集團）有限公司人力資源副總監周文嶽認為：企業培育核心能力的主要途徑有三個，第一是產品經營，第二是資本經營，第三是人才經營。開展人才經營，是抓住機遇快速發展的關鍵。相對於產品經營和資本經營，人才經營具有更大的收益，更加符合企業發展的要求。人力資源是當前最有價值的資源。開展人才經營，至少要注意以下三方麵的問題。

經營者理念

企業所有者和經營者的理念，會給企業留下深刻的烙印。經營者理念是人才經營的關鍵變量。這主要體現在兩個方麵：首先是要看企業所有者、經營者是否已經認識到了開展人才經營的重要性和緊迫性；第二是企業所有者、經營者在推進人才經營的過程中，能不能根據企業特點和個人風格進一步強化管理機製。在複星集團，已經逐步形成了良好的理念：人才引進被視為一種投資行為，並且是一種具有最高收益的投資行為；從某種程度上說，人才可以作為資產來管理。

建設優質企業文化

建設優質的企業文化，就是創造人才經營的良好環境。在複星集團，我們將個人成功與企業發展高度地統一和諧起來，作為建設企業優秀文化與促進人才經營的結合點與核心思想。在這方麵，重點開展了以下幾個方麵的工作：

1、加強團隊建設。在企業經營中，並不能經常找到有才能的人才，所以，特別要強調團隊建設的重要性，重視對團隊成員能力與性格的分析。通過配置具有互動性的成員，使企業在較短時間內具有較高的競爭力。

2、建立學習型組織。複星集團成立了自學成才獎勵基金，對業餘學習取得優異成績的員工給予獎勵。同時，在引進人才的過程中，提出了引進老師的理念。所謂的引進老師，就是引進領導，引進比自己更強的人。這樣做會極大地激發和轉化員工的學習熱情和主動性，把學習當作自己人生的重要內容之一，通過學習不斷提升自己的才幹。

3、關注人，重視人。抓好人才經營的實質是關注和重視人。複星集團不僅重視創造良好的學習環境，還重視使員工每天的工作經曆都是其能力提升的動力。複星為每位員工製定了一係列計劃，包括員工福利計劃、職業培訓計劃和職業發展計劃等；每年隨機抽樣20%的員工和經理，征求他們對業績的意見。

處理好新老人才的關係

老人才和新人才的關係處理，幾乎是每個企業都會遇上的問題，特別是在創業型企業和科技型企業中尤為突出。如何有效地實現人才更替？如何在吸納新人才的同時，體現和提升原有人才的價值呢？

複星集團的做法是：通過建立學習型組織，加強團隊建設來使其得到有效地解決。複星提倡提升個人價值。無論是新引進的人才，還是企業在創設初期的人才，企業都以一種公正的態度來對待。

對於與企業一起走過風雨曆程的人才，隨著企業的發展和工作要求的提高，企業一方麵給予其各種學習、提高、自我發展的機會，另一方麵，我們注重引進互補性的團隊、專業性的導師，並創造良好的環境。然而，再優秀的人才，不管為企業做出過多大的貢獻，如果不能適應企業的發展，又不願意學習和提高，還拒絕團隊合作以及與導師的溝通，那麵對的隻能是淘汰。而對於企業各個發展階段新引進的人才，在一段時間以後，也麵臨著不斷學習和提高的任務，在企業內，不管學曆層次有多高，職業經曆多豐富，都要尊重老員工。在企業內部，要形成這樣一種共識：新老人才之間的關係，並不是相互競爭，相互對峙，而應該是相互協作、相互學習、共同提高的關係。

複星集團：優秀團隊產生最佳領導力

複星集團的5人團隊怎樣在優勢互補中使領導力達到最佳？團隊決策遇到矛盾時怎麽辦？

這是一個異常年輕的團隊，年輕的叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過37歲，最年輕的談劍隻有34歲，其他都在35歲—36歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創造了近百億淨資產的神話，成為中國民營企業三甲。這個團隊便是著名的上海複星高科技集團。那麽，這個5人團隊分工組合如何，在怎樣的資源互補，互相發揮優勢中領導力到達了最佳？團隊精神和價值觀如何？麵臨決策時，什麽起重要作用，決策遇到矛盾怎麽辦？

在北京采訪複星實業股份有限公司總經理汪群斌，他臉上顯現得年輕的光彩和溫和的微笑讓人愉悅，這是一個出生於1969年、尚不滿35歲的小夥子，但這個年輕人瘦弱的肩膀卻承擔著複星實業的重擔，而且身價已經過億。組成這5人團隊領導力的一個最重要的特點是，5人均是複旦大學畢業，一流學府自然打造了5人優秀的素質。而且5人均做過校團委幹部，3人有留校做老師的經曆，這樣，溝通力、口才、凝聚力、能力自不待言。一個優秀的團隊自然產生了零散個人所不具備的優勢。

在回答“這個核心團隊當時分工時，為什麽郭廣昌做了班長，是因為他的領導力最強嗎”這個問題時，汪群斌說，“郭廣昌是複星實業的召集者和發起者，他資金積累最大，對企業的貢獻也最大，個人決策能力最強，看問題比較準，當然也年長幾歲。這是當時推選他當一把手的原因。”“當時我們主要是考慮了個人的能力特點做的分工。如梁信軍的口才很好，反應很快，精力充沛，善於溝通交流，因此，他就做了集團的黨委書記和新聞發言人。而範偉、我和談劍可能更適合做一些產業，做具體事情。”汪群斌回憶到。而推舉郭廣昌做領頭者的理由，團隊二把手梁信軍曾說過這樣的一段話，“他情商高，起到一個很好的整合團隊的功能，首先讓這個團隊每個人都能暢所欲言，同時還給大家適當分權，很好地協調。另外在戰略思考上，每次當一件事達到一個水準，覺得可以歇一口氣的時候，他都能提出重新創業，一個新的像大山一樣的目標。”梁信軍口中的郭廣昌無疑代表了複星的形象。郭廣昌穩坐在複星的頭把交椅上，大股東的身份是原因之一，而更被創業夥伴們認可的原因是，“他善思辨，新奇的想法從來不斷。”由此可見，郭廣昌最具領導力。“同樣郭的領導力和我的口才如果沒有其他三人的執行力和操勞，戰略也就等於零。”

問，你的能力表現在哪裏？

答，我可能溫和全麵，更適合做一些實業。我的執行力很強，但更善於和優秀的人才溝通。(有些靦腆地笑)

問，你的領導力素質如何？

答，智商一般，但我的情商較高，工作努力務實。相信笨鳥先飛，做實業就像馬拉鬆一樣，需要毅力，前麵的一二百米領先與落後與大局無關，關鍵是毅力。

問，你們這5個團隊在決策時遵循一種什麽樣的原則？遇到矛盾怎麽辦？

答，重大決策除了我們5個人以外，還有財務、法律、人力資源和投資方麵的4個董事，他們都是行業的專家。少數服從多數的原則。遇到矛盾時通過充分溝通以達到共識，沒有形成共識的就放棄，以做到科學決策。

問，複星現在投資多個行業，如何做到科學決策？

答，穩健發展，有很多機會但是要量力而行。方法是與優秀經營者共同成長發展。

問，你認為領導力是怎樣的？

答，善於係統思考、把握大局，及時作出決策的能力，執行力，組織團隊精神能力，以身作則和敬業精神。

問，在領導力方麵，你需要學習嗎？

答，需要。

複星：一定要學會使用比自己強的人

作為複星的靈魂人物，郭廣昌畢業於“什麽都沒學”的哲學專業，什麽都不會、什麽都不專。“身無長技”反而給了他最大的“特長”，那就是什麽問題都要去請教人，什麽事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須要學會用人。

對人才具有強大磁力的郭廣昌最大的體會是，一定要學會使用比自己強的人。要學會用你的老師——每個比我強的人都是老師；要學會用在某個領域比自己強的人——這些人往

往就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程；複星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。

郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關係到企業的成敗。最大投資失誤，不在於一個項目的得失，而在於找錯了人。

郭廣昌團隊認為，企業高層核心的主要任務是選人，而不是如何做事。以創辦一個新公司為例，按通常的慣例是董事會先找幾個人調查，研究新公司的市場空間，然後出資，最後招個總經理就開始幹了。複星的程序則有所不同：在經過前期調研和初步決策後，接下來是把同領域內的能人找過來，讓他們談談複星能不能辦這家公司。如果能，複星會組織兩個或更多的團隊去論證並分別聽取他們的意見，複星隻要判斷他們說的對不對就行。這兩者的差別是複星主要發揮決策作用，至於如何做事，則是複星選的團隊考慮的問題。

複星在進人、留人、發揮作用和持續發揮作用四個方麵都有自己獨到的做法。

複星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式隻在複星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的曆史比)、不與橫向比(集團同一級別、規模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業後可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了複星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。

複星把人才作為資產來管理，即把好人才資產的增值保值關。以前企業丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種製度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。複星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是複星把人才當成資產在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。

人才養護，對留住人才也是很重要的。複星已經形成了一套製度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，並記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方麵。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般隻能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

讓人才發揮作用，就是正確定位股東、董事與經營者，或上級與下級的關係。對複星而言，真正的核心價值是股東與人才。

為了做到這一點，複星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。複星的員工福利計劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進了上海最新要求企業給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，即使在上海的民營企業中也是比較少見的。作為一家擁有3000多名員工的民營企業，不折不扣做到並不容易。

據了解，複星集團除了將所有員工納入上海社會勞動保障體係外，還為所有員工購買了商業保險作為有益的補充。該集團最近幾年每年支付的相關保險費用都在4000萬元以上。

讓員工擁有一套涵蓋了社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等一係列較為完善的保障體係，實行“個性化工資”的薪資政策體係，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度，這是複星集團近年開始實施的“人才培養計劃”的一部分。

複星的老班底是複旦師生，創業早期進來的也以複旦人為骨幹。但隨著複星事業一日千裏的高速擴張，現在的複星體係裏麵，有很多知名的企業家空降進來，他們都為複星帶來了相當可觀的發展空間。“空降兵”問題是許多大企業遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸後如何迅速轉變為地麵部隊，二是怎麽磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

在組織架構上，複星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。”建設一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態平衡的組織架構，給企業急劇擴張準備了空間。

複星集團的企業理念

修身、齊家、立業、助天下

"修身"：古人常需"吾日三省吾身"。對於企業和個人來說，"修身"就是要通過不斷地反省，直麵審視自身的優勢與不足，客觀地評價自我；要通過反複修正，不斷提升，最終實現自我完善。

"齊家"：古人所謂的"老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼"，是齊家的精神實質。複星強調"企業家庭"的概念，倡導一種寬容、互敬的氛圍，不斷激勵員工建立企業的共同情感和共同責任，建設創業型的團隊，確立共同的誌向、共同的追求，為企業的明天盡一份力；同時，企業努力為全體員工創造良好的工作條件，完善保障體係，為員工解決後顧之憂。

"立業"：企業需要立業，個人同樣需要立業。複星將企業的發展與員工的前途緊密相連，為每一位員工提供廣闊的發展空間，充分激發全體員工的創業**與專業才華。在複星的旗幟下，相互幫助、相互支持、相互依托，在融洽的氛圍中，共同學習、共同提高、共同成長。

"助天下"：複星始終把個人的進步（修身）、處理好周圍的社會關係和環境（齊家）、企業成功（立業）與回報社會、貢獻祖國（助天下）緊密聯係。自始至終將個人成就與貢獻社會、為民族強盛而奮鬥緊密聯係。