第十一章 領導應具備的10種管理能力
領導者是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的那種人，韋爾奇說：“90年代的世界將不再屬於經理人員，這個世界將屬於那些熱情而有非凡領導力的領導者”。
戰略家的眼光、氣派和謀略
企業中一把手的標準是什麽？各人有各人的說法。我們不妨用四個字來概括正職的標準，即“決策+效益”。
何謂決策？這裏麵有兩個內容。一，用人。企業如何用人，如何用好人關係重大。多形式地引進人才，多形式地運用現有人才，多形式地全方位培養人才，多形式地鍛煉人才，對於領導者來說，這是你職責中的第一需要。二，產品開發。包括產品的修改，完善及係列化，相通產品的開發，全新產品的開發等。這種開發對於領導者的膽識、氣魄和素質，是一種強硬的考驗。
何謂效益？包括三個內容：
一、員工收益。要想讓員工的積極性得到最大的發揮，使其全身心地投入到工作中去，你必須有以下幾點做保。一是其收入應該是逐年提高的；二是生存的環境和氛圍應該是好的、寬鬆的；三是員工個人的人生價值不僅僅靠錢這一單純的物質性來表現，還必須能通過其它多種形式反映出來；四是企業的發展前景良好，使員工能知道明天會比今天好。
二、企業效益。這裏可以劃分出兩種不同的效益。其一是硬效益，即企業發展的良性健康性，表現在產品的市場占有率逐年擴大，企業利潤逐年提高。其二是軟效益，即企業的無形資產逐年增值，包括企業文化及品牌。它又分兩種：一種是企業的文化氛圍、人際關係等，另一種是品牌的價值。
三、社會效益。這裏指企業是否按時交稅，企業生產出來的產品是不是對環境的生態平衡有促進作用。企業的社會效益表現在對社會繳稅多少和對社會可持續發展不造成負作用這一長遠目標上。
一個企業的領導者，要想將上麵幾條做得較完美，你就必須具有吃透市場經濟的能力。要善於借鑒西方市場經濟中各種理論和各種成功的做法。同時，更要注意研究具有中國特色的社會主義市場經濟。
不管在哪一個行業都可以看到一些聰明和有才幹的人。但有時卻因為領導力的缺乏使得他們的成就大大受限。領導力是每一個階層的管理人員必須具備的能力，那麽，從哪些方麵可以曆練領導力呢？答案就是：推陳出新，不破不立。傑出的領導者通常是規範的破壞者。改變現狀一定會讓一些人不開心，所以惹火別人是領導者的工作之一。如果領導者不敢得罪人隻會討好人，結果隻會是讓自己越來越平庸，舉棋不定，無法獎罰分明。人力資源領導者更是如此，一定要敢於打破不合理的考核製度和管理規範。
領導者當然要具有戰略家的眼光、氣派和謀略，但同樣也不能忽略小事，特別是帶趨向性的小事。企業人資源管理製度是麵向企業所有員工的，所以當重大決策做出後，必須要落實在細節上，隻有兢兢業業做好做細一切工作，才能充分實現戰略目標。
一個企業，猶如大海行舟，領導者就是船長。在茫茫的大海中，大家靠船長指揮前進，信賴船長，依從船長。因此，麵對任何驚濤駭浪，船長都應該負責到底，哪怕是在船沉沒之前的那一刻。如果能這樣做，船上的人不僅有了安全感，而且會覺得有所依賴，並且可以鼓起勇氣，協助船長揚帆遠航。企業領導的真諦是決策。人力資源是公司最大的資源，員工的勞動是利潤的源泉，而既快又好的決策才能合理利用這種資源。公司是或大或小的航船，董事長或總經理是航船的舵手，你需要操縱好方向盤——自己的和員工的，鼓起他們的鬥誌，規範他們的行為，發掘他們身體裏的全部潛力，共同駛向成功的彼岸。
讓你的觀念和目標發揮作用
在開始邁向成功之前，應先問你自己一個問題：你的目標是什麽？是想繼續作為一個普通員工還是平庸的領導人？是否想成為一個成功的領導者呢？現在你的任務就是明確目標，目標明確具有很大的重要性。
美國的布蘭查德曾舉過一連串體育運動的有趣例子來說明這個問題。首先是保齡球遊戲，他經常看到單位裏有一人去打球，他走到端線把球滾了出去，他為球擊倒所有的瓶子而高興。但是上班時他為什麽沒有這股熱情？因為他不知道木瓶在哪裏。對大多數經理來說，要讓下屬幹什麽，心裏還是要有底的，隻是懶得以通俗易懂的方式把底交給別人。他們認為下屬是應該知道的，這就象是一種不實際的保齡球遊戲，木瓶樹起來了，可是球員去滾球時，卻發現一道屏障遮住了木瓶，當他滾出球以後，雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道究竟擊倒了多少木瓶。問他滾得怎麽樣，他會說“我不知道，但覺得還不錯。”打高爾夫球也是一樣，如果讓一個人晚間去打高爾夫球，他會感到好笑，連標杆都看不見，還有什麽興趣？看足球比賽更是如此，布蘭查德這樣問：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人願意坐在電視機前，看著兩個球隊在場上跑來跑去，可場上既沒有球門也不計分？”目標不明確積極性是無法發揮的。
設定成為成功領導者這一明確的目標，是取得成功的出發點。那些98％的人之所以失敗的原因，就在於他們從來都沒有設定明確的目標，並且也從來沒有踏出他們的第一步。所以，要成為一名成功的領導者，你首先必須明確這一目標。明確宏偉的目標具有極大的鼓動性，能夠以生動、有力的口號表達有效地激勵你成為一名成功領導者的鬥誌。?這是一個信息爆炸的時代，也是一個機會叢生的時代，隻有知道自己想要的，我們的選擇才會是理智的，我們才能做自己想做的事，成為自己想成的人——成功領導者。
當你研究那些已獲得成功的人物時，你會發現，他們每一個人都各有一套明確的目標，都已訂出達到目標的計劃，並且花費最大的心思和付出最大的努力來實現他們的目標。
卡內基原本是一家鋼鐵廠的工人，但他憑著製造及銷售比其他同行更高品質的鋼鐵的明確目標，而成為著明的“鋼鐵大王”。他也因些成為全國最富有的人之一。他曾在全美國小城鎮中捐蓋圖書館，富有程度可窺見一斑。
他的明確目標已不隻是一個願望而已，它已形成了一股強烈的欲望，隻有發掘出你的強烈欲望才能使你獲得成功。認識願望和強烈欲望之間的差異是極為重要的。我們每個人都希望得到更好的東西——如金錢、名譽、尊重——但是大多數的人都僅把這些希望當作一種願望而已，如果你知道你希望得到的是什麽，如果你對達到自己成為成功領導才的目標的堅定性已到了執著的程度，而且能以不斷的努力和穩健的計劃來支持這份執著的話，那你就已經是在發展你的領導能力和水平了。
一旦你學會如何駕馭內心裏的巨大潛能，以及如何組織已經擁有的知識的話，你就能把它們變成為達成領導目標所不可或缺的力量。
有句諺語說道：
如果你隻想種植幾天，就種花；
如果你隻想種植幾年，就種樹；
如果你想流傳千秋萬世，就種植觀念!”
一如愛默生所說：“單一個觀念產生的力量，就可能超過一個世紀以來所有人、動物和引擎所產生的力量。”務必使你的觀念和明確目標發揮作用。明確了要成為優秀領導者的目標，你才能發展出自力更生、個人進取心、想像力、熱忱、自律和全力以赴，才能取得最後的成功，成為一名優秀的領導者。
用別人的智慧填補自己的大腦
他山之石，可以攻玉。在成長為優秀領導者的過程中亦是如此。指導者就是一個向導，他們在自身發展的道路上往往走得更遠，能對自己的發展有一個清醒的認識，並能給予他人以幫助和支持。一般而言，自己總是自己大方向上的指導者，因為你對自己最了解。但是為了避免“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”的問題，你必須尋求另外一位指導者，以求在小的方麵上隨時準備向他求教，尋求完善自我的方法，使自己發展成為一名優秀的領導者。這個指導者可以來自你的組織內部，也可以來自組織外部。在你計劃發展自己的領導能力和水平時，他會給你提供谘詢，還可根據他們自己的經驗向你提出建議，幫助你清醒地認識到自己如何才能達到成為優秀領導者這一目的。
威廉·詹姆斯說過聰明的人總是用別人的智慧填補自己的大腦，而愚蠢的人則是用別人的智慧幹擾自己的情緒。所以，作為一個領導者，學會怎樣向他人學習，利用他人的長處發展我自我也是十分必要的。我喜歡用小溪匯入河流這個比喻。你可以讓他人的小溪順著流向和水勢，毫不費力地匯入自己所欠缺的性格河流中，小溪可能也就由此改變了河流的流向。所以當你想要改變河流的流向時，不要妄圖建起大壩來阻斷它。有時候，河流在過了大壩後又能輕而易舉地重新回到原來的河道，縱使大壩非常高大堅固，河流無法重新回到它原來的河道，但是結果卻是大壩的上遊和下遊的生態環境遭到嚴重的破壞。我們反而不如因勢利導，利用別人的小溪將自己的河道改變，這樣河流就能自然變向。
他們會給你作職業指導，幫你進行領導者職業生涯規劃，設計實現目標的計劃等等。他們同樣也會通過定期的評估，不斷給你支持和鼓勵，幫助你堅持完成成功領導者的發展計劃。指導者亦可以解決你在領導工作中遇到的問題。當然，你也可以把在領導工作中的成功和進步帶來，你的指導者亦會理解你，並和你一起分享幸福和喜悅。你有指導者嗎？如果沒有，你可以為自己找到能像這樣幫助你的人嗎？如果你在領導發展中從來不用指導者來支持你，那麽值得你考慮的是，你能用什麽別的方式來支持你自己嗎？你的垂直領導者支持與鼓勵你嗎？你該怎樣來確保自己在領導力發展過程中能夠得到支持和鼓勵？你是否有個朋友也在向同一個目標前進？如果是這樣的話，你們兩個就可以互相幫助、互相支持。在事情停滯不前的時候，大多數領導者都需要用某種方式的支持來幫助自己度過難關，繼續下去，用積極的回饋來堅定成為優秀領導者的決心。
以上一係列的追問，充分說明在我們前進的路上，在成長為優秀領導者的路上，大都要有一顆能時時為自己指明方向的明星。找到一個好的學習榜樣，就可以對自己的未來多了一份信心，對成為優秀領導者多一份保證。
為自己樹立一個榜樣
榜樣，指對社會主體的人生發展有所啟發並具有一定激勵意義的人及其行為。唐太宗曾雲：以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失。這也點明了榜樣的價值所在：為社會成員提供可以借鑒的人生資源，優化其成長的外部環境，更好地與社會外部環境相適應，建立起自我與社會的真正和諧關係，增進社會安全感與滿足感。同樣，你要成為一名優秀領導者，也要為自己尋求一個榜樣，一個成功領導者榜樣。
????人是最富於模仿性的生物。我們在成長的過程中，常常通過向榜樣學習，模仿和學習周圍其他人，來形成自己的自覺行為。我們從年少時就已經開始了這種學習，而且表現得非常明顯。比如說我們都見過孩子把自己父母的動作模仿得惟妙惟肖，這就是這種學習的結果。當我們長大後，盡管不再表現得那麽明顯，但我們仍然繼續著這種學習。因為我們已經形成了自己的行為習慣，環境對人的影響就變得比較微妙和複雜。
一般來說，到一個新環境後，你會把模仿他人當作一種生存法則，設法使自己適應他們的模式，最後這就不知不覺變成我們自覺的行為模式了。誰影響了你的行為和態度？不妨留意一下你采取的管理方式中是否有與從前管理過你的領導者或與你過從甚密的人極為相似的方方麵麵。我們說這就是榜樣的作用。
領導者榜樣的力量是無窮的。但產生這個力量的前提是：領導者榜樣是有價值的，是實實在在的，人們能夠信服的，而且是可以看得見，學得到的，否則就沒有效應作用可言。具體而言，領導榜樣能產生以下效應作用：
? 1、感染效應作用。主要是你在了解了領導者榜樣的所作所為後，在思想上受到深刻的教育，在精神上受到極大的鼓舞，在感情上引起強烈的共鳴。
?2、激勵效應作用。這種效應作用主要是你在領導榜樣的模範行動的鼓舞帶動下，激發起飽滿的熱情和高昂的鬥誌，迸發出巨大的力量去克服困難，戰勝困難，變逆境為順境。
3、號召效應作用。這種效應作用是你在領導榜樣的影響帶動下，更積極、更主動地投入於工作、事業。榜樣的號召力是一種無形的力量，當你在領導者榜樣的影響和帶動下行動起來時，榜樣的號召效應作用就顯示出了無窮的物質力量。
4、帶動效應作用。這種效應作用是你在領導榜樣的以身作則的行為的影響下，跟著他做，形成一個你追我趕的力爭上遊的局麵，這種效應作用在企業生產中最為常見，也最為普遍。????
我們往往會有意無意的榜仿自己崇拜的人的行為。在很多時候，我們會向一些被我們視為成功領導者的人學習，即使隻是在自己跟他們短暫的接觸當中。這種學習的方式，源於它的簡單和自然。我們並沒有刻意強迫自己，一切都在不自覺中發生。
如果你現在是一名領導者，那麽試問一下自己你為什麽會成為今天這樣的領導者呢？你是否注意到你的風格跟你的領導有某些相似的地方呢？除非你一直有意識地控製自己的成長過程，一般來說，你還是極有可能變得很像你的領導者樣——即使你一點都不喜歡他們的風格，你仍難避免那種模仿他的趨勢，因為他們是明顯的榜樣。由自及人，作為一名領導者，你是否意識到你的一舉一動，在你的下屬眼裏也是一種榜樣的作用。員工通常不是聽領導說什麽而是看領導做什麽。如果組織裏的其他人沒有看到領導者全力以赴，他們也不會努力工作。具有戰略性眼光的領導者從不流於空談，一旦知道什麽是重要的，就會專心追求，不受幹擾，行動果斷。因為行動是對付惰性的良方，行動不一定帶來快樂，但不行動肯定沒有快樂。既然你在為員工樹立榜樣，那麽你完全可以有意識地利用這一點，創造出你想要的效果，比如說自己做一個別人的榜樣。
我們已經意識到榜樣是一個容易和有效的學習方式，那我們就可以有意識地運用它來發展自己了。這個過程相當簡單：
1．決定你下一步發展的方向。也許會是像如何管理企業這樣的某種具體領導技巧，也許是諸如自信這樣的領導者心理品質。
2．找一個符合你希望的人做領導榜樣。範圍相當廣，可以是你認識的人，也可以是你聽說過的人，甚至可以是個電視或電影裏虛構的領導人物。
3．在他們表現出他們那種領導特質的時候，仔細觀察。特別要注意他們的姿勢、麵部表情和語調及待人接物的方式。
4．如果你與他們很熟，問問他們在表現出那種領導特質時的心理。這些信息有助於你模仿他們在表現那些領導特質時的心理狀態。那些領導者自己未必會有意識地想到這些，但當你問到他們的時候他們一般會說出自己當時的想法是什麽。
5．試著惟妙惟肖地模仿那些人當時的樣子，並不斷改進模仿，使自己更自如地適應並試圖接受它們。這種模仿是向領導榜樣學習的第一階段，私下裏這樣做效果最好。你接受了他們的姿勢、表情和語調以後，你就可以有意地在腦子像他們當時那樣想問題。這有點像修改一下衣服的尺寸使它更合身。你會發現如果你少皺一點眉頭，坐得更直一點，說話聲音再大一點，你會覺得更舒服。試著做各種調整，直到你覺得舒服自在了為止。你可以在公眾場合試著像你的領導榜樣那樣做了，記住，一開始你會感到不太習慣，因為你是個初學者，所以要選一個比較安全的場合來練習，直到這種行為完全融入你的行為模式中為止。
6.不要去模仿你的領導榜樣所說的話。雖然他們表達自己的方式可能挺有效，但我們會被誤導，以為我們如果這樣說也會得到一樣的效果。但實際上，正是他們其他的溝通方式，比如身體姿勢和語調，起了大部分作用。正是這些我們會不自覺地去模仿的語言之外的行為，有效地表達了正確的意圖和態度。
選擇已具有我們所需要的領導特質的人作為領導者榜樣，進行有意識的模仿，就減少了我們自己下意識的無益行為模式的危險。別低估你心目中領導英雄們的重要性。他們對你來說是一個豐富的榜樣來源，多想想他們可以使你下意識地在自己身上培養出他們的領導優點。
所以，如果你最喜歡的電影中有個你很傾慕的領導者角色，那麽，經常反複地看那部電影，這有助於使你以自己最喜歡的方式來發展自己的領導能力！或者你可以多讀幾遍成功領導人物自傳、看看曆史檔案、聽聽磁帶——無論何時你都能使自己想起你的領導者榜樣們。
下麵5個是專家對於如何提高效率的方法：
（1）第克泰特法。
“第克泰時間”這句話是經常運用在猶太人的工作上的。何謂“第克泰時間”呢？即上班後的一小時。這句話的言外之意就是謝絕會客。他們經常利用這段時間來回複昨天下班到今天上班之間接到的函件，並打好發出。操縱世界經濟的猶太人以“馬上解決”作為座佑銘，在他們的辦公桌上，永遠看不見“未決文件”。猶太人對這時間的注重可以說比任何一個國家都做得絕。從中我們也可以得一點啟發。
（2）會議節時法。
為節省時間，尤其是會議方麵，我們應該是：可開不可開的會不開，能開短會的就不開長會，能開小會的就不開大會，能合著開的就不再單獨開，能站著開的就用不著坐著開。還有我們還應采取以下幾種措施：①會前要做準備，不開毫無意義，目的不明確的會。②抓住重點的、緊急的，不開“扯皮會”。③要根據實際解決問題，不開“本本會”。④要講究實際效益，不開報告、補充、強調、表態、總結式的“八股會”。⑤不開“遲到會”。⑥不開“旅遊會”等等。
（3）授權借時法。
授權借時，就是指領導者根據一定的原理，放手給下屬一定的權力，並要求下屬在規定的時期內，完成所交給他的任務。簡單地說就是領導者讓下屬適當替他分擔一部分任務，從而使自己從紛繁複雜的事務中理出頭緒，更好的去解決最緊迫、最重要的事。下麵四項原則是在授權時經常用到的。一是用人不疑原則，領導者應做到用人不疑，疑人不用。二是逐級授權原則。否則，會打亂正常的工作秩序，甚至浪費時間。三是授權原則。在授權時，要瞄準對象，不可盲目授予。四是例行規範原則。領導工作可分為例行性，規範性的原則工作和例外，非規範性工作，授權處理的主要是麵廣量大的前者。
（4）時間隔離法。
可以從下麵兩位人物的做法中得到解釋。效率專家杜拉克在《有效的管理者》一書中，曾提到一家銀行負責人在每天的工作時間內，保持90分鍾的隔離時間。他說：“我嚴令我的秘書，除美國總統和我的內人之外，無論什麽大事，不要把任何電話接給我。……雖然這樣或許有些冒險，需要勇氣，說不定真有天大的等不及的事情。”但這種方法卻大大提高了他的時間利用率。愛因斯坦也深知時間三法。他在1906年完成了《狹義相對論》以後，經過10年的醞釀準備，在1916年的某天，告訴家人任何事情都不要幹擾他。一連16天沒有出門。當他走出門時，手裏拿著幾張寫滿了數學公式的稿紙，那就是改變了人類整個世界觀的“廣義相對論”。
（5）限製電話法。
電話是日常生活中不可缺少的通信工具，它既省時，又方便，但卻有一個缺點，沒經過你的同意，它也會自動響起，尤其是你在工作的時候，它會成為你打斷思路的罪魁禍首。那麽如何避免這種現象？以下有四種方法：一是盡量減少不必要的電話；二是采用最簡潔的語言回話；三是先用誠懇的語氣接聽電話，避免閑談；四是務必讓人知道你的工作時間與休息時間，防止中途打擾你。
所以抓住時間，並能利用時間，創造效率的公司管理者，才是最出色的管理者。
管理以執行力為綱
一個成功的領導者必須保證管理具有執行力。我們見過太多諸如“求實”、“奉獻”、“爭創一流”此類的詞語，說的很好。但是，這些企業和領導者真的是在這樣做嗎？恐怕未必盡然。他們隻滿足於把標語貼在牆上，卻沒有寫進員工的心裏。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的領導者和企業在“企業文化”的建設上，隻是滿足於幾條新穎的口號或是由領導者發表的一次慷慨激昂的演講。但是這些都溶入進員工的血液了嗎？這些都轉化為生產力或經濟效益了嗎？
所以，就很有必要講一下“執行力”這個概念了。執行力是指企業貫徹落實領導決策，及時有效地解決問題的能力，是企業和領導者的管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現。從本質上說，執行力是左右領導者和企業成敗的重要力量，也是領導者和企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自於這個企業和組織的企業文化，完善於這個企業和組織近乎教義般的組織信仰，鑒於領導者和每一個員工的行動之中。中國企業的通病就是缺乏執行力。缺乏執行力是許多企業邁不過半職業化管理階段的重要原因之一，也是不能實現成功領導的重要原因。因此，對一個領導者來說，如何提升企業管理執行力成為一項極其重要的任務。
一個企業有無執行力，關鍵是看領導者有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。如何才能選對人？對此，管理學大師彼得·德魯克有如下總結：第一，不要冒險給新來的幹部安排新的重要工作。第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質。第三，著眼於一定數目的候選人並揚長避短。第四，與幾個曾與候選人一起工作過的人討論每一位候選人。第五，確保被任命者了解職位。第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領導者不要再去乞求“伯樂”發現新的“千裏馬”，而應該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。
執行力的提升需要高效的幹部團隊。這個團隊除擁有高素質的隊員外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士氣，富於協作精神。有時可能會有這樣的情況出現:隻要士氣高昂、凝聚力強和協作得力，即使隊員素質一般，也可以同樣取得驚人的業績。因此，企業領導者在日常管理中要特別注意培養幹部員工的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同遠景和奮鬥目標，提煉一些象征性的題辭和口號，確立團隊的榮譽，並定期或不定期地舉辦一些教育宣講活動，以達到增強凝聚力、激發鬥誌和有效協作的目的。如此堅持，便會形成一種優良的、有利於決策執行的企業文化和傳統。領導決策執行有時還需要一定的保障條件，比如財務預算的支持、相關部門和人員的配合、政策的配套等。
企業執行力的提升還有賴於一定的領導策略。概括起來有“推”和“拉”兩手。“拉”是正麵吸引，“推”是背後督促，以解決幹部員工迅速、有效執行領導決策的主觀動力問題。
“推”的策略需要領導者的有效授權、合理控製和嚴明的紀律。有效授權意味著責任分擔，因此在授權時，領導者必須講清楚做事的理由和責任，明確地表達期望目標、進度和質量要求，激發樂觀情緒，並提供必要的資源支持，而不是放任自流。一些企業領導在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至於怎麽辦，你自己拿主意，我隻問結果不問過程。”下屬不明所以，隻好揣摩著幹，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。
“拉”的策略包括吸引追隨者、實施有效激勵並對執行過程中可能需要的危機處理有所準備。現代商業社會裏，企業領導要使其幹部員工成為自己忠實的追隨者，僅僅依靠傳統強權社會的“恩威並濟”或“胡蘿卜加大棒”是不夠的，還需要以平等的姿態表現出自己的遠見卓識和人格魅力。這樣，領導的決策才能得到下屬發自內心的認同。
執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為企業文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個係統，溶入到企業的各個角落。執行力不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。當大多數平庸企業領導人在辦公室裏幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁卻在上海的馬路上詢問“為什麽賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的。歐萊雅的CEO在商店裏仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃台陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手全都擊敗。
執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉從他的一個店的經營到他那狹小寒酸的辦公室，無一不展示也WALMART的成本觀念，也無一不體現著他對成本控製的嚴格執行。
如果真正理解了執行力的作用，你就會知道執行力也是一種文化。使管理具有執行力亦是成功領導者必須掌握的一項管理技能。
發揮人力資源管理的作用
要成為有效的領導者，你必須認識到：人力是一種重要的資源，人力資源管理在企業中具有重大的戰略作用。
隨著社會經濟的發展和科學與技術的進步，領導者在進行各項活動時必須“以人為本”。“以人為本”主要基於三個方麵的依據和認識：
?? ? 第一，人是主體。
第二，人是資源，而且是第一資源。在人類社會發展中，有四大資源可以利用，即物力資源、財力資源、信息資源、人力資源。人力資源在四大資源之中是具有靈魂力、意識力、情感力、推動力、創造力的一種資源，是支配、利用其他資源的資源，是唯一可以連續投資、反複開發利用的關鍵性資源。
第三，人是資本。人是生產力中最活躍的因素。其投資含量越高，資本的積累量即知識、技術、信息、經驗、能力、健康等的存量也就越高、越豐厚。人類的這種資本存量是唯一可以反複開發並能轉化為物質產品與精神產品的資本，是一種價值含量極大的無形資產。
??? 隨著越來越多的領導者對這一觀點的認同，人力資源管理部門也在許多企業紛紛組建起來。人力資源管理部門作為連接管理層和員工的自然橋梁，它不僅要為領導者出謀劃策，同時也要讓員工滿意，因為它應該是員工的代言人，要爭取到員工最大的承諾。企業中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了該企業的興衰與成敗。提高員工的核心競爭力恰恰就是既可幫助領導者又可幫助員工的一箭雙雕的好方法。
從領導者角度看，我們應積極投入時間、精力和財力，不斷創造良好的學習機會，提供有效的工具，來全麵提高銷售人員的銷售能力，從而促進業務增加。從員工角度看，他們感受到領導者和企業把他們看做人才而尊重、欣賞、培養和挖掘。這種雙向的肯定有助於營造良好的企業學習環境，並同時贏得員工的心。人力資源在這裏所起的作用就是把領導者的想法變成員工努力的方向。隨著市場競爭的日趨激烈，人已成為實現企業自身戰略目標的一個非常關鍵的因素。
人力資源管理不再僅僅是人力資源經理們的事，它需要領導者將其納入公司的戰略決策進行考慮，並不斷調整戰略以適應變化著的外部與內部環境。領導者應充分發揮人力資源管理在企業管理中的戰略作用：
???? 1.、提高企業的績效
?? 企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。當企業製定戰略計劃時，人力資源管理作為戰略夥伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。從戰略上來講，對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。例如，在一個零售企業中，製定把零售店的數目擴大25％並向新的地區進行擴張戰略時，人力資源管理人員可以通過提供有關每一個地區的勞動力狀況和標準工資狀況，來對人力資源計劃加以調整。
? ?在今天的許多產業裏，常常發生企業兼並或重組活動。在所有的這些兼並和重組活動中，存在許多人力資源方麵的問題，這些問題是與兼並或重組後的企業文化和運作緊密聯係的。人力資源管理人員作為企業的戰略貢獻者，在領導者作出最後決策前，他們就應參與決策。例如，在一個有1000人的企業，人力資源總監可能要用一周的時間來決定在計劃兼並其他公司或進行企業重組時，被兼並或重組的企業間的企業文化是否兼容，優秀員工是否會因文化衝突而離開其所在的企業。所以，在某些情況下，從資金上看可行的兼並與重組在實際中並不可行。
??人力資源管理對企業績效的貢獻還表現在企業的財政狀況上。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麽，而不考慮成本和人力資源開發所產生的獲利。在過去，人力資源管理人員通過計算員工完成的活動和任務來證明自身的存在。現在，作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理人員必須把他們活動所產生的東西作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報。高績效工作實現的人力資源管理是和良好的企業財政狀況相聯係的。人力資源管理的其他一些活動如培訓等也給企業的績效提高帶來幫助。因為，培訓必然提高員工的能力，員工能力的提高必然給企業的成果帶來更大的價值。
???? 2、擴展人力資本
??人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的並能用於他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強企業的人力資本。
? ?擴展人力資本的一個主要工作是利用企業內部所有員工的才能和外部吸引優秀的人才。作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業各個工作崗位所需的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能。對於人力資本而言，如果企業出現技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危及到企業的競爭力。企業通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多成長的機會，為他們進行職業生涯的設計。
?? 作為企業戰略作用的一部分，領導者要充分發揮人力資源管理部門的作用，積極提高企業中人力資源的能力，尤其是要提高對企業將來發展所需要的那些能力；通過人力資源的培訓和開發來縮短直至消除企業所需技能和員工現有技能之間的差距。其主要活動是在企業內部給員工提供指導並為員工設計向上發展的職業生涯；通過培訓和開發能使員工獲得在企業內部進一步發展的能力和知識。此外，領導者還可以通過與企業的戰略目標相一致的績效評估係統和薪酬係統的設立來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。
??3.、保證有效成本係統
? ?? 作為企業戰略的貢獻者，領導者必須確保人力資源管理用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。然而根據對一些企業人力資源管理的調查表明，人力資源管理投入的分配與它們實際對企業的價值貢獻之間是不相適應的。 人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上。然而，人力資源管理的最大價值卻是在戰略管理上，行政管理活動隻對企業產生有限的價值。
作為一個領導者，你必須做好人力資源的工作，但你不可能事必躬親，這時候充分發揮人力資源管理部門的作用就顯得至關重要。你會發現，他對你成為成功的領導者和企業走向繁榮昌盛有著驚人的效用。
隨機應變，掌控先機
當談到做準備的時候，人們通常是身體力行去做某些事情。而在此我們更著重於談論隨機應變的能力。我們以國際知名品牌米其林輪胎的當家人愛德華為例，解剖一下應變能力在領導藝術中如何運用。
1999年，當年僅36歲的愛德華從父親手中接下了米其林的帥印，愛德華上任之初便定下了10％利潤率的目標，這在成本高昂的輪胎業不是件容易的事，尤其在當今顧客以及汽車製造廠要求降價的壓力越來越大的情況下。麵對這種趨勢，愛德華另辟蹊徑，以提升製造技術和輪胎性能來提高利潤。他舍棄柯菲亞特這些帶來利潤並不高的長期客戶，轉而主攻高檔輪胎市場。例如米其林輪胎每隻售價高達398美元，利潤是一般輪胎兩倍以上。
另一項讓愛德華寄予厚望的新產品是防爆輪胎PAX係統，PAX在爆胎後還能以時速八十公裏繼續行駛二百公裏，可以讓司機駕駛到修理地點換胎，係統中還包括胎壓監視器，可以適時發出警告。愛德華曾說，PAX係統意味著“汽車備胎即將走向曆史”，他認為PAX在輪胎係統將在本世紀普遍在量產車輛上，因為“大部分的人其實根本不會換輪胎。”目前高性能輪胎已占米其林總業績的44%，並且還在上升。
要怎樣隨機應變呢？
1、隨危機而變：
愛德華出任董事長時也因初出茅廬而惹了麻煩。為了節約成本，1999年9月，他在宣布公司當季度贏利的同時，宣布歐洲裁減7500人，其中法國員工為1500人。這種美國式的管理作風在法國激起眾怒，一些工人聚集在工廠門口抗議，連法國總統希拉克和時任法國勞工部長的奧伯雷夫人也對愛德華嚴辭譴責。正所謂“吃一塹，長一智”。這次風波使愛德華認識到同工會、媒體加強交流與溝通的重要性。此後不久，愛德華向記者敞開了辦公室的大門。
2001年6月20日，法國一家名叫《蒙太奇》的日報還組織了一次“星期日步行”活動，讓數千人參觀一向被視作神秘帝國的米其林工廠。2002年愛德華實施了一個員工認股計劃，員工可以資源申請以優惠價格購買公司股票。在所有的工人、管理層、技術人員中，93%的人提出了申請，透過員工認股活動，全體員工可以直接分享品牌經營的成果。通過一係列富有建設性的措施，愛德華不僅挽回了聲譽，更讓人們看到了他的溝通誠意。不過他認為“過分在媒體曝光的老板是脆弱的。”因此推崇腳踏實地的工作作風而不是宣揚個人魅力，大多數的公眾活動他更希望讓輪胎人必比登代自己出鏡。
2、根據對手的缺陷而變，後發先製：
米其林的市場份額和利潤率目前已超越對手普利司通和固特異，不過不可否認，有部分是拜對手出錯之賜，同時愛德華非常善於抓住對手犯錯的機會樹立米其林安全高質的形象。2000年法國協和客機在巴黎機場失事，出事鑒定報告認為緣於滑行時所使用的固特異輪胎被跑道上的一塊金屬片割破所致。當2001年協和客機複航時，就舍棄原先采用的固特異輪胎，改配米其林專門設計的新輪胎，以防類似事故再度發生，此事件令米其林在航天市場上有了新的進展。協和客機失事讓固特異跌了一跤，巧的是普利斯通美國廠也幾乎在同一期間爆出一連串輪胎事故，造成大規模回收、商譽受損，至今仍官司纏身。普利司斯通回收事件發生後，米其林立刻推出一係列強調輪胎安全的廣告，引起美國消費者的共鳴。如今米其林在美國的市場占率卻向上攀升至25%，穩居龍頭老大我們要做的事。
3、應變也要一次前進一步:
也許在某些情境下你會比其他情況下更容易地支持自己的核心價值觀。首先在這些有利的情境下練習按自己的價值觀和目的來生活。在有利的環境下培養自己的習慣，你會發現這樣就逐漸地習慣成自然了，於是就可以在比較困難的情況下運用它了。如果你相信自我發展，那麽就隨成功者而變吧！這正是許多為任務所驅使的領導者們的反應。
在現實中，學會隨機應變是發展的基本因素，一個能夠隨機應變的領導者，才是一個取得能力提升的領導者，才能在變幻莫測的潮流中占據主動，才能以不變的成功應對萬變的時勢，掌控先機，一擊製勝。
有效控製經營風險
在每一個企業失敗的案例中，其衰落的主要原因都是犯了5種致命的經營錯誤中的至少一種。
（1）高額利潤帶來的災難
第一種也是最常見的錯誤就是崇奉高額利潤率及“溢價定價”。關於這種錯誤可能導致什麽樣的結果，施樂公司在20世紀70年代幾近崩潰是一個基本的例子。該公司發明複印機以後——工業史上極少有產品如此迅速地取得那樣巨大的成功——便立刻開始給這種機器增加一個又一個功能，每一種功能都以最大利潤率定價，從而每加一種功能便抬高一次複印機的價格。施樂公司的利潤猛增，當然它的股票價格也上漲。但是，隻需要一種簡單機器的大多數消費者卻越來越打算購買其他競爭廠家的產品。當日本的佳能公司推出這種產品時，很快就占領了美國的市場。施樂公司隻能苟延殘喘了。
教訓是：崇奉溢價定價總是為競爭者創造了市場。高利潤率並不等於最大利潤。利潤總額=營業額×利潤率。因此，最大利潤是通過產生最大全部利潤流的利潤率而獲得的，而這個利潤率往往也是產生最佳市場定位的利潤率。
（2）對新產品錯誤定價
第二種錯誤與第一種密切相關：對一種新產品的錯誤定價，以“市場最高承受度”為限。這也為競爭對手帶來了沒有風險的機會。即便該產品有專利保護，這種政策也是錯誤的。對於哪怕是最強大的專利，隻要有足夠的刺激，潛在的競爭者總能夠找到對付它的方法。
日本人之所以能占有今天的世界傳真機市場，是因為發明、開發並首先生產傳真機的美國人當初製定了市場最高承受度的價格——即他們能夠得到的最高價格。然而日本人在潛心學習了兩年或二年後，將他們的產品在美國的價格基礎上整整定低了40％，一夜之間便奪得了市場；隻有一家小批量生產特種傳真機的美國小廠商才得以幸存。
與此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纖維生產廠家的地位，因為在20世紀40年代中期，它向世界市場推出的新型專利產品——尼龍，其價格使杜邦必須銷售5年才可能贏利，從而使它保持競爭態勢。
（3）按成本推動定價
第三種致命的錯誤是按成本推動定價。大部分美國公司，尤其是所有的歐洲公司定價時是將全部成本加起來，然後再加上利潤率。接下來，當它們推出產品後，就不得不開始削減價格，付出很大代價重新設計產品，不得不承受損失——往往還不得不放棄一種很出色的產品，因為它的價格定得不合適。它們的論點是“我們必須收回成本，創造利潤”。
這沒錯，但這是不相關的問題，顧客並不以為確保廠商的利潤是他們的事情。定價唯一可靠的方法應該是從市場願意付什麽價開始（因此也必須假設，競爭者將定何種價格），並按照該定價去設計。
（4）守住昨天而犧牲明天
第四種致命的經營錯誤是舊的成果妨礙新的事業。經營者往往容易守住過去成功的果實不放，不願意突破舊的成果實現更高創新。正是這一點使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨特成功造成的：當蘋果公司在70年代首先推出個人電腦時，IBM公司幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當它在這一新的個人電腦市場占居領先地位時，它卻把這個新的正在成長的業務約束於舊的搖錢樹——大型計算機。
事實上這是該公司第M次犯這樣的錯誤了。40年前，當該公司首先發明計算機時，高級管理階層堅持在有可能銷售打孔資料卡的地方不要提供它的計算機，因為打孔資料卡當時是它的搖錢樹。後來，還是司法部挽救了該公司，因為它提出了針對該公司壟斷打孔資料卡市場的反托拉斯法訴訟，這迫使管理部門放棄了打孔資料卡——從而拯救了剛開始成長的計算機。不過，第二次它就沒有這種幸運之神來挽救它了。
（5）把精力花在老問題上
最後一種致命的錯誤是把精力花在老問題上而讓新機會聽之任之。
從“解決問題”中得到的隻是消除損害。隻有機會才提供成果與增長。實際上機會在每一個方麵都與問題一樣的困難和要求苛刻。正確的做法是，首先需要列出經營業務所麵臨的機會，並確定每一個機會都配備了足夠的人員（和得到足夠的支持），然後才應該列出問題並為解決它們配備人員。
西爾斯公司在近年來的零售業務中做的很可能恰好相反——對機會聽之任之，把精力全放在解決問題上。而正在穩步丟失世界市場的歐洲大公司（如德國的西門子公司）大概也是這樣幹的。而通用電氣公司做得就完全正確，它的政策是，對所有那些不提供長期增長與機會、不能使該公司在世界名列前茅的業務，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然後，通用電氣公司把它最好的人員放在機會的開拓上，不斷推陳出新。
上麵所說的一切是人們熟知的，也已被數十年的經驗充分證明。因此，管理人沉涸於這5種致命的錯誤是沒有什麽借口的。這些錯誤是必須防止的**。
領導者必須掌握危機管理
危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般即樹立危機意識，防患於未然。但一旦危機發生後，領導者和企業應如何處理呢？有的領導者驚慌失措，以致越敗越慘，使企業走向虧損和倒閉；有的領導者則鎮定自若，變危機為良機，反敗為勝，使企業蒸蒸日上。因此，現代企業經營管理不僅要認識和捕捉市場發展的機會，而且要防微杜漸，排除潛在和麵臨的危機，對企業的危機進行有效的管理。危機管理已成為現代企業管理的一個重要課題，亦是領導者必須學習和掌握的一種方法。
作為一個領導者及你所領導的企業，應怎樣進行危機管理呢？在我看來，要做到以下幾點。
?（一）遵循以下主要原則：
? 1、未雨綢繆原則。企業領導人要有強烈的危機意識，要有遠見，在事先製訂好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。這是基礎，有了充分的準備，企業才能在危機出現時，有信心，有計劃地實施政策，做好危機溝通工作。?
?2、快速反應原則。凡危機都是突發性的，而且會很快傳播到社會上去引起新聞媒介和公眾的關注。盡管發生危機的組織或企業麵臨極大的壓力，你仍須迅速研究對策，作出反應，使公眾了解危機真相和企業采取的各項措施，爭取公眾的同情，減少危機的損失。當然，這需要你高效率和日夜工作，這是做到快速反應不可缺少的條件。危機發生時要你還應以最快的速度設立危機控製中心，調集訓練有素的專業人員，配備必要的危機處理設備工具，以便迅速調查分析危機產生的原因及其影響程度，全麵實施危機控製和管理計劃。這一點十分重要。它是保證你統一指揮、果斷決策和迅速采取行動的前提，直接關係到危機管理的成敗。
3、果斷決策原則。這是領導者進行危機管理的關鍵。在危機狀態下，你必須果斷決策。你不能像處理日常事務那樣，花費較長的時間，在聽取全體人員意見之後，由少數服從多數作出決定，而必須在對情報準確分析的基礎上，果斷作出決策，以高壓強製政策保證決策執行，將事態迅速控製住，否則就可能勢如決堤，一潰千裏。
4、真誠坦率原則。通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，有時新聞媒介也會有誇大事實的報道。因此，領導者和企業要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須采取真誠、坦率的態度。裏傑斯特尤其強調實言相告的原則，他指出，越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。你是否還記得，前蘇聯在處理切爾諾貝利核事故時沒有將全部真相公布於眾，結果引起東歐乃至西歐國家更大的恐慌。這是應該足以引起你重視的。
???? 5、人道主義原則。危機在不少情況不會帶來生命財產的損失。輿論界對造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重視，甚至加以渲染。因此，危機處理中領導者首先要考慮人道主義的原則。1984年，美國聯合碳素化工公司設在印度的博帕爾化工廠發生嚴重氯氣泄露事故，當地居民2000多人死亡，幾萬人中毒。在輿論的壓力下，聯合化工公司不得不把救護中毒人員放在優先地位，從美國運來大批藥物和醫護人員，並答應給予賠償（實際未全部兌現），才稍微緩和了事態。
??? ?6、維護信譽原則。組織的信譽是危機管理的出發點和歸宿。我們在前麵說過，領導者和企業的信譽是企業的生命，而危機的發生必然會在不同程度上給信譽帶來損失，甚至造成難以彌補的損失，危及企業的生存在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業信譽帶來的損失，爭取公眾諒解和信任。實行前述四項原則的最終目的也是為了維護領導者和企業的信譽。最典型的例子是“泰諾”中毒事件，盡管事件本身隻涉及到一個地區，但約翰遜聯營公司為了維護公司的信譽，不惜承擔重大損失，下決心在全國範圍收回該項藥品，贏得輿論和公眾的一致讚揚，為今後重新占領市場創造了極為有利的條件。
7、與公眾溝通原則。危機發生後，領導者要加強與公眾溝通，爭取公眾諒解和支持，這是危機管理的基本對策。傳統的“公眾可被愚弄”的時代已一去不複返了，今天，公司的健康發展要求你與各種公眾保持良好的關係。當危機來臨時，企業必須主動迅速出擊，果斷承擔責任。加強與公眾溝通應注意以下幾點：第一，要掌握對外報道的主動權，以組織為第一消息發布源。第二，要善於利用媒介與公眾進行傳播溝通。第三，了解組織的公眾，傾聽他們的意見，設法使他們站到組織一邊，幫助組織解決問題。第四，邀請公正、權威性機構來幫助解決危機，以便確保社會公眾對組織的信任。第五，要誠實，不要武斷，不要使用行話，不要推禦責任。
???????（二）企業危機處理的主要策略方法：
第一，危機中止策略。領導者和企業要根據危機發展的趨勢，審時度勢，主動中止承擔某種危機損失。如關閉虧損工廠、部門，停止生產滯銷產品。
第二，危機隔離策略。由於危機發生具有漣漪效應，一種危機處理不當，往往會引發另一種危機，因此，當某一危機產生之後，你應迅速采取措施，切斷這一危機對企業其它經營方麵的聯係，及時將爆發的危機予以隔離，以防擴散。
第三，危機利用策略。即在綜合考慮危機的危害程度之後，造成有利於企業某方麵利益的結果。例如，在市場疲軟的情況下，你要做的不是忙著推銷、降價，而是眼睛向內，利用危機造成的危機感，發動員提合理化建議，搞技術革新，降低生產成本，開發新產品。
第四，危機排除策略。即采取措施，消除危機。就我的經驗而言，排除危機的措施按其性質有“工程物理法”和“員工行為法”。“工程物理法”以物質措施排除危機，如投資建新工廠，購置新設備，來改變生產經營方向，提高生產效益。“員工行為法”是通過公司文化、行為規範來提高士氣，激發員工創造性。
第五，危機分擔策略。即將危機承受主體由企業單一承受變為由多個主體共同承受。如采用合資經營、合作經營、發行股票等辦法，由合作者、股東來分擔企業危機。
第六，避強就弱策略。由於危機損害程度強弱有別，在危機一時不能根除的情況下，要選擇危機損害小的策略。上述危機處理策略，其內容及作用不盡相同，領導者和其他危機管理人員應從實際出發，擇優選用，其標準應是“以最少的費用，獲得最好的危機管理效果”。
危機除了可能對公司品牌和信譽造成損失外，還會帶來其他一係列隱含的損失。比如：領導者在危機爆發時全力以赴解決危機，從而影響了其他業務；恢複市場需要大量的廣告和營銷開支；員工士氣下降；投資者失去信心等等。所有這些，領導者和企業在製定危機管理戰略時都應予以充分考慮。
（三）危機總結
危機總結是整個危機管理的最後環節，危機所造成的巨大損失會給企業和領導者帶來必要的教訓，所以，你絕不可忽視對危機管理進行認真而係統的總結。危機總結一把可分為三個步驟：
???? 1、調查。對危機發生的原因和相關預防和處理的全部措施進行係統的調查。
???? 2、評價。對危機管理工作進行全麵的評價，包括對預警係統的組織和工作內容、危機應變計劃、危機決策和處理等各方麵的評價，要詳盡的列出危機管理工作中存在的各種問題。
???? 3、整改。對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，並責成有關部門逐項落實。
當今社會中，我們存在於世上就會遇到風險，會遇到危機，這是不可避免的。你作為領導者，我們不僅要考慮如何預防避免它，更應學會如何應對它。隻有做到這些，你才能算是個成功的領導者，至少是向成功的領導者前麵了一步。
化解衝突，消除矛盾
作為公司管理者如果沒有化解衝突的能力，那麽就消除不了障礙，致使你管理不了你的下屬。
人總是不夠大度，這是人性中的弱點。尤其是麵對落難者，總會來一個“落井下石”。而這種行為帶來的後果也往往是非常悲慘的。打一個不是很恰當的比如：窮寇莫追，這是兵書上經常用到的，因為這些窮途末路的人，一旦起來反抗，那會超出你的想象。何況你的“落井下石”做法是一種不道德的行為。而且你也知道中國的一句古話：“風水輪流轉”。不知道哪一天，你也成了落難人，而他們卻成了有財有勢之人。那麽你的處境會比普通的落難人更糟。所以要做到別人有難，就要伸出你的雙手，拉別人一把。
在商場上亦是如此，在這種爾虞我詐，競爭激烈的商場中，總會有成功者，也會有失敗者。如果那些失敗者向你求救，你應該在你能力範圍內幫他一下，而不是采取驅趕法。啊一天在你的幫助下，他又成功了。即使你當初隻給了他一句鼓勵的話，他也會對你感激萬分的。當然前提是你要巧妙的運用形勢，不可過於盲目，這一點非常重要。
莎士比亞名劇《凱撒大帝》中有段台詞說：“人生的行動要依時勢而進退，正如航行一樣，當漲潮時，船隻進出港口就會來去自如，如果錯過時機，便有擱淺的危險。”
這段話，說的是時勢同成事的關係。能巧妙地順應並利用形勢，就能用各種力量來達到目的。
然而，在公司中，管理者與被管理者為了工作，而爭得臉紅脖子粗，這是經常有的事。但是不要讓這種爭辯演化成不可調和的矛盾。美國迪卡爾財政公司經理和主管狄克遜，在管理上提出這樣一個觀點“有摩擦才有發展”。一次，他無意中說了一句話，引爆雙方積鬱在心中很久的“炸彈”。雙方在完全失去理智的情況下，說出了各自的想說的話，然而這次爭吵，並沒有給他們帶來實質性的不快，反而讓他知道了彼此的想法，拉近他們的距離。之後，他們的關係就有新的發展了。
領導者與被領導者的關係中，被領導者總對領導者采取“敬而遠之”的態度，致使彼此的無法真正交換意見，無法進行溝通。從而就失去了化解矛盾，改善他們之間關係的機會。而作為領導者遇到這種下屬，就應該敞開你的心胸，大度的、主動的去接觸下屬，哪怕可能會產生摩擦，也要敢於麵對。而不能一味的去遷就，甚至連麵對這種衝突的勇氣都沒有。那麽你作為領導者應該是非常的失敗。
所以，作為領導者，尤其是出色的領導者，就要善於對待這種問題，使組織內部人員之間、你與下屬之間的關係趨向於和好化。
學會用壓力造就人才
在一個公司裏，當領導的有才理所當然，但下屬的才幹也未必個個不如有些領導的。為此，經理和主管以大局為著想，多給下屬一個機會，讓他們曆經各種考驗才能成才。同樣的，給他們加壓也會讓他們成才。
有些公司經常會出現以下一種情況。當他們在一些國家開放市場的衝擊下，急需一大批談判人才，怎奈軍中良將甚少，僅有的幾個公關部人員都有事不在。在這如此嚴峻的形勢下，有些公司隻會幹著急，但有些公司，他們會大膽的起用其他部門的人員，讓他們去替代公關部人員。俗話說：一回生，兩回熟。不久，這些其他部門的人員就會應付自如了。為此，這些公司是一箭雙雕，既培養了一批人才，又保全了公司的利益。
由此可見，人的潛力是何其的大，隻要你敢於發現並挖掘它，那效果是顯而易見的。尤其是做為一個經理和主管，要有超人的膽識，去挖掘你的下屬的才能，不僅如此，你還可以去公司中的每個角落去發現這種人才，並激發他們的潛能，讓他們有機會為你效力。
科學家驗證一般人的一生隻能用掉10%的腦細胞，但一般人都可至少開發到20%，隻是人們不能使用，沒有壓力，自然不會投放更多精力。
作為經理和主管，必修的一門學科就是運用你的權力，對你的下屬適當的加壓，並使其充分發揮潛能，造就出色的人才。俗話說“嚴師出高徒”就是這個道理。
（1）創造機遇，曆煉人才。
作為公司中的經理和主管要多創造一些機會，讓下屬曆經磨練，再從中擇優，這樣才能做到不浪費人才。還能提高他們的積極性，激發他們的才能。所以，不僅要讓下屬各就其位，還要讓他們各盡其用。
（2）施加壓力，造就人才。
有些下屬能力很強，他對他的工作完全是遊刃有餘，毫不費力。有時甚至會出現“沒事做”的現象，所以對他來說，根本就和壓力這種詞挨不著邊。長此以往，他就會滿足現狀，不思進取，養成惰性或者產生厭倦感，影響了他的幹勁和效率。對這樣的人，領導就需要給他施加壓力，花掉他過剩的精力，這樣不僅可以給公司帶來效益，還會讓他滿足個人成就感，於公於私，都百益而無一害。
（3）施壓要有個“度”。
人承受壓力的能力是有限的，不論從精神上還是肉體上都是如此。如果你隻求利益，盲目的並超大量的施加壓力，忽視員工的感受。那麽，不但效果會適得其反，你自身的名聲恐怕也會受到影響。
因此，要做一名成功的經理和主管，適度加壓是一定要牢記在心的，因為這是你建功立業的一大法寶。