第二章 讓員工從勤奮、敬業到積極
水能載舟，亦能覆舟。一個公司，如果你的部下非常支持你，工作非常勤奮積極，願意與你共進退，那麽公司的前途將是不可限量的。相反，如果你部下不信任你，或者是不夠自信，工作不賣力，沒有**，難以委以重任，那麽可想而知，你的公司將會麵臨著危機。
服從是員工的第一要務
在今天的公司裏麵，服從應成為職員的第一要務。我們可以看到，無數的公司因為員工的不服從、執行能力差而導致公司衰敗。
服從是職員的第一美德，也是你日後取得成就的必備條件。現在很多公司要求職員一進公司就要接受種種培訓，學習並且認同企業的文化，並要遵守企業的各種規章製度。很多年輕人認為這是多此一舉，並且極不用心地參加這樣的培訓。這種觀念是錯誤的。不要以為自己有多大的能耐，到一個新的公司，員工就必須從零開始。服從於你的上司，服從於你的領導。
真正的服從應該是無條件的服從，應該是沒有任何借口的服從。在有的人的觀念裏，他們這樣認為：“對的就服從，錯的就不服從”。持這種觀念的人是錯誤的，服從應該是絕對的。如果上級的指示要經過你的判斷才能執行下去，這樣一來，不是你的判斷顯得還要比上司更具權威？所以，服從者應該放棄個人的主見，而應該服從於上司和組織的，一心一意地去執行所屬企業的價值理念和指令。如果你有什麽意見或者建議，應該在上司發出指令前提出，如果你的意見沒有得到上司的采納，你也必須立刻去執行上司的指令，哪怕你認為是錯誤的。
作為職員，應該時刻了解自己的權限有多大，通過服從，你將對企業的價值理念、運營模式都會有一個更深刻的認識。
有一位叫普爾頓的年輕人，上司讓他去一個新的地方開辟市場，那是一塊十分偏僻的地方，公司生產的產品在很多人看來要取得銷路是十分困難的。因此，在把這個任務分派給普爾頓之前，上司曾經三次把這個任務交給過公司裏別的人，但是都被他們推拖掉了，因為這些人一致認為那個地方沒有市場，接受這個任務最終結果將是一場徒勞。普爾頓在得到上司的指示後什麽也沒有問，隻帶著一些公司產品的樣品出發了。
三個月後，普爾頓回到了公司，他帶回的消息是那裏有著巨大的市場。其實在普爾頓出發之前，他也認定公司的產品在那裏沒有銷路。但是，由於他的服從意識，他依然選擇前往，並用盡全力去開拓市場，結果最終取得了成功。
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普爾頓的這種精神我認為應該是所有員工都必須具備的。
如果你為一個公司工作，你應該對自己發誓，你必須服從於這個公司。無論什麽時候，你都應該主動、積極地去努力完成上司交給你的任務。
不要給自己任何的借口和推卸責任的理由，上司要的是結果，而不是你再三的解釋原因。你應該對領導這麽說：“報告上司，沒有借口。”
也許你會說“不是所有的上司的指令都是正確的，上司也會犯錯誤。”但是，一個高效的企業一定要有良好的服從觀念，一個優秀的職員也應該有服從意識。因為上司的地位、責任使他有權發號施令；同時，上司的權威、公司的整體利益也不允許哪個員工抗令而行。
如果一個下屬不能無條件地服從上司的命令，這樣的團隊必將走向失敗；反之，則能產生強大的執行能力，取得巨大的成功。
讓你的下屬自信地去工作
公司管理者就好像是統率全軍的元帥，元帥不可能沒有士兵，沒有士兵的元帥，就不是元帥，在經濟戰爭中，公司管理者更不可能孤軍奮戰，做光杆司令。下麵幾條就教你怎樣統領部下。
（1）要有敏銳的洞察力，適時的注意集團的氣氛。
經常會發生這種現象：公司明確規定上班的時間是上午8點，可是準時到的隻有20%，全部到的至少要到8點20分。還有一些公司，就是員工對領導的話都會打折聽。比如，領導要他們完成的目標是十，而員工會付出七成的努力來代替十。久而久之，習慣就成自然了。這是領導的悲哀，也是這個公司的悲哀。
麵對這種不良的集團氣氛，有些不負責任的公司家會毫不知覺。那麽造成這種氣氛的原因在哪呢？總的來說，有兩個方麵，一是上司本來作風就不好，至使下屬產生抗拒心理；二是部下對公司或上司共同不滿，從而也產生了排斥心理。麵對這種問題，首先要做的就是要求公司家們自我檢討，要他們設身處地的為下屬想一想，認真解決下屬的困難並加以解決。由此可見，有敏銳的洞察力是公司家最基本的能力之一。
（2）靈活運用“2·6·2原理”
一個集團中有強烈工作意願的人（即工作瘋狂）占全部員工的二成（A型）；沒有工作意願的（即叛逆的人）占二成（C型）；介乎兩者之間的則占全部員工的六成（B型），即得過且過，隨波逐流之型。這是心理學家通過調查得到的。B型人有時會跟隨A型人，有時會跟C型人。最主要就是看一個公司裏到底是哪種類型（A型與C型）的人受歡迎。如果是與A型結合，那麽就會產生好現象；反之，跟C型結合，那麽你這個公司需要進行調整了。
作為一個公司的領導者，總會希望公司能興興向榮，所以你務必千方百計的激勵A型人，讓他們占主導地位。
（3）樹立有吸引力的目標。
提高下屬的士氣，激勵員工的創造精神，采納下屬提出的好方案，想盡辦法提高員工的能力和部門效益，這是一般上司都應有的職責。但是僅僅在這個範圍內打轉，那隻能會讓你成為一個機械的調整家。作為公司家，就肯定會比普通的上司更有能耐、具有魄力，甚至是更具魅力。他往往是下屬崇拜的偶像。所以麵對著這個競爭激烈的社會，公司家要讓自己的公司能在這個社會上占一席之地，就需樹立一個具有吸引力的目標。
（4）卡耐基的說服法則。
來一個不是很恰當的，但道理卻相當深刻的比喻：“我喜歡草莓、魚兒喜歡蚯蚓，所以我垂釣時用蚯蚓作誘餌而不用草莓。”這是說服學大師卡耐基說的。
卡耐基曾說過“帶動別人唯一的辦法是找出對方最喜歡什麽，而後教對方如何得到它。”還有美國的前總統羅斯福，他深知抓住人心的捷徑——總以對方最為關心的問題作為話題，因而，他不論麵對的是牛仔、騎兵隊還是政治家、外交家，都是說的頭頭是道，甚至是滔滔不絕，口若懸河，並且總會贏得對方的尊敬。所以作為公司家，也應該懂得從下屬的內心需求出發，從其最感興趣的地方入手，調動起他們的積極性，並與他們一起協作，達到你所定下的目標。
（5）運用伸展能力
要一個人在一顆米粒上寫下一百首古詩，這是比登天還難。但是有人做到了，他解釋說，他剛開始也和我們一樣，覺得這是不可能實現的事，但是他經過堅持不懈的努力，數年後，終於把這個原以為不可能實現的奇跡放在了我們的麵前。可以想想，一個人的毅力和潛能隻要能挖掘出來，真是不可估量的。
水能載舟，亦能覆舟。一個公司，如果你的部下非常支持，願意與你共進退，那麽公司的前途將是不可限量、繁榮昌盛的。相反，如果你部下不信任你，或者是不夠自信，難以委以重任，那麽可想而知，你的公司將麵臨著危機，所以要防止這種現象的出現，最好盡量使你的部下產生自信，積極的鼓勵他們，並盡可能的挖掘他們的潛能。
領導有專長，管理不用忙
與傳統式的經理和主管不同，新時代的經理和主管需要有自己的一技之長，否則很難在管理上有所建術。
據研究結果表明，凡是能成為出色的領導者都具有專長，而這種專長是最能吸引別人自動追隨他們的重要力量源泉。
那麽什麽叫專長？所謂專長就是在對待或處理某件事上有獨特的或巧妙的技巧。這涉及方麵比較廣。例如：行銷、企管、股票交易、檔案管理、投資、買賣車輛、貸款、玩保齡球或棒球等。甚至還涉及到如何吃、如何穿，或者是如何慢跑，如何修剪花草、養苗等。所以人類的一切活動隻要適當加以修飾都可以形成專長。
其次，專長具有使你成為領導人物的重要性。任何專長隻要你運用的恰到好處，把握的非常有分寸，那麽找你當他們的經理和主管的人會紛至遝來，門庭若市。打個比方，有個公司有很多喜歡玩保齡球的人，而你的專長恰好也是這個，那麽你就是肯定被鎖定在他們尋求的對象的範圍之內了。反之，你的專長不是這項運動，那麽你和這個公司一般來說是無緣了。
你要學會用自己的專長來判斷自己當經理和主管的機會有多大。第二，你要利用專長投其所好，當然這個對象就是公司的團體了。這樣一來，你不僅增加當領導者的機會，而且在領導過程中，你同樣也增加了不少自信心。
下麵有一個例子就能很好的證明以上我所說的正確與否了。在第一次世界大戰中有一位叫巴頓的，29歲就已升到上校，並領導著第一支在戰場上作戰的坦克部隊，原因很簡單，他的專長就是能運用坦克。但由於某種原因，他曾被調回到他以前的部隊去了。但是機遇又一次向他招手了，在1940年，他又因他的專長而升回上校，並很快地當上了將軍。原因也是因為他的專長。
許多優秀的經理和管理者就是因為他們的專長，而在公司裏平步青雲，這包括創立蘋果電腦的史提芬·傑伯，克萊斯勒汽車的李·艾科卡，MCL董事長威廉·麥高文，聯邦快遞創辦人兼董事長佛瑞德瑞克·史密斯等。他們之所以這麽幸運就是因為他們的專長。
很多人認為雷依·克洛克會成為一位大富豪，是因為他進行漢堡這一行。其實，在他創立麥當勞以前，已有太多製作漢堡的公司，讓他成為富翁的真正的秘決是他在發明漢堡之前就已經擁有這方麵的特殊專長了。他利用這方麵的專長，並將它運用到需要他的這個社會大團體中，不但如此，他還把自己的專長傳授給他人，使得一個高中學生也可以製做出與他一模一樣的好品質漢堡來。現在世界各地的麥當勞漢堡質量都是一樣的。而且口味是絕對的純正。
在你還沒有得到人們的肯定，還沒有做他們正式經理和主管時，你首先要做的就是要培養他們所需的專長。
對於一些人來說，求取專長是一件趣事，就好像是在探索奧秘，其樂無窮。對於這些人來說，隻要他們再加點努力，那麽不到五年的時間，他們就可以成為任何方麵的專家了。
例如：傑伯和伍茲尼克，他們在高中時間由於對如何設計電腦這方麵非常感興趣，在上了大學不到兩年時間，就自動退學成立蘋果電腦公司，在此期間大約隻花了五年時間。當然他們的努力是不可缺少的。
又如在發明防止心髒病突發的這項貢獻的肯尼斯·古柏博士。當他還是一名空軍飛行外科醫師時，他就對有氧訓練這觀念非常感興趣。關於這方麵，他寫了不少書，做了不少演講，還在達拉斯設立了有氧訓練中心。他使數以萬計的人從死亡的邊緣跑了回來，並使他們走向健康。他的努力也推動了全球人的關注，也做起了有氧運動，如：慢跑、散步、騎自行車、遊泳等。
古柏博士能在這短短的時間內，培養如此多專長，而且根據古柏博士首次發表他的學說——有氧訓練對心髒運動的關係，到他成為這方麵的專家，正好隻用了五年。這是一個令人驚歎的數字，要知道當年他首次提出的研究報告，並未被那些資深、經驗豐富的飛行醫師看好。然而當他們有目共睹之時，他們會想到一些什麽呢？
假如你還是不相信，那麽你可以做一點研究來證明，比如你可以去翻閱一些報紙、雜誌、書籍，研究那些年輕有為的青年人士。在研究那些年輕的成功男女時，要將這些人的全部經曆都算進去，而不是隻算他們獲得某項專長的時日。
例如，年齡已超過62歲的桑德斯上校，還剛剛開始以他的祖傳秘方出售炸雞，建立起全球性的肯德基炸雞連鎖店。
其實他在62歲之前根本就還沒學習過炸雞。
年齡大小並不會影響你研究所得出的結果，建議你們去研究那些年輕有為人的事跡，隻不過是更能讓你信服，你就不會再懷疑他們到底花了多少時間獲得使他們成功的專長。
這裏需要提醒大家的是，我們要你找例子，你並不一定要專找隻用五年就得到成功的例子，我們在這裏所討論的是有關獲得專長的時間，也不是成功所需的時間。打個比方，你如果想成為飛行員、空手道、舞蹈家、行銷商等，你絕對可以隻用五年甚至五年以下就讓你獲得這項專長。
但是話又說回來，努力也是必不可少的，假如你有興趣，並且付出了努力，那麽你也會像那些成功人士一樣。人們就會主動找你做他們的經理和主管了。
管理之本在於如何用人
美國著名經營專家卡特說過：“管理之本在於用人。”那些有才幹的人就好像是一匹千裏馬，隻有伯樂才能識別，所以不言而喻公司的管理者就是伯樂。
所謂伯樂，就是能善於發現千裏馬的優點，並加以利用。同樣地，既然經理和主管被稱之為伯樂，他們在用人方麵也是善於發現並挖掘他們的長處，而且，這些管理者在選擇和提拔人員時，也是以他們的長處為標準來進行篩選的。
依中國評價人才的觀點來看，比爾·蓋茨至多是個大學肆業生，曾憲梓隻是個裁縫店裏的學徒。但是他們都成功了。我們總是希望職員是政治素質高、謙遜、有能力……其實，尺有所短，具有所有這些要求的其實是最平庸的人，真正的人才其實是如同戲劇，大歡樂與大痛苦共存。你所要作的，如同導演一樣，去指揮那些天才演員成就偉大的戲劇。
卡耐基的碑文是：“一位知道先用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”卡耐基不愧為最偉大的管理者。臨死都不忘“拍馬屁”，但卻又道出了管理者的真諦。好的管理者如同指揮家，他不會彈鋼琴，不會拉小提琴，不會吹小號……但隻要他一揮指揮棒，每個天才樂手在他的指揮下合奏出最美的樂章。管理者就要同指揮家一樣，懂得組織裏的成員的長處並要欣賞它們。把成員的這些優點發揮到極致，但是有優秀、最有創造力的團體。
不要犯上可怕的官僚主義的毛病，不要端出上級的樣子。你的部下隻會為他們的工作服務，而不是為你服務，馬爾蒂尼一直認為他是主教練，所以他沒有重用巴喬，所以94世界杯上意大利铩羽而歸。
世界上沒有一塊沒有瑕疵的玉，因而也沒有沒有缺點的人。選人的原則是他是否能做事而不是他的性格如何。
其實沒有一個人能做到學貫中西，能做到無所不知，可笑的是這樣的同常常出現在對某人個的形容詞當中。這是虛偽，更是對人性的侮辱。世界上最大的人就是那些在一個領域或幾個領域有著深刻研究和創造性發展的人，甚至這樣的人都隻是少數。
魯迅稱得上博學多才了，可他對品德一無所知，把周作人、梁實秋罵得狗血噴頭。錢鍾書學識豐富，可他考清華時數學是不及格的。作為一個管理者，你應明白，完人是不存在的，缺點和無知是必然存在的。不要因為太陽有黑子就拒絕使用太陽能，知道你部下的長處，便讓他們做他們最擅長的事，這樣資源得到了最好的配置，才會產生最大的效益。
埋怨部下無能的主管其實是最無能的因為沒有才能的部下，隻有不會使用部下才能的主管。這樣的主管，常常忘了他的本職是什麽，在你還沒認真了解一個部下前，先不要妄加斷定，最成功的主管就是在殘馬的讓部下做他們能做的事，要做到最好。
組織是合作的形勢，一般要加調料，料酒卻能調味，薑辣卻能去腥……如同組織裏的人一樣，優點與缺點共存，發揮每個成員優點的組織最完美。煮蝦不用配料，因為沒有其它的東西能比其它的鮮美，而你恰是能力極強，就象煮蝦一樣吧，做一隻獨狼，合作是為阻礙你的發展的。
一個人才華橫溢，具有奇思妙想，但卻是尖酸刻薄，讓他去做最好的軍師而不要希望他成為外聯部的幹將，我之所以舉這個例子，是想說人各有所長，就各有其位，如何把他們放在適合自己的位置上，在這個位置上，他們的優點會得到盡情發揮，而缺點的發揮卻受到了限製，這是一個優秀的管理者要做到了，隻有做到這樣的管理者，才是優秀的管理者。
如何管理好關鍵員工
如何管理關鍵員工是一個成功領導者必須重視和學習的另一個技巧。
關鍵員工即人才，他們是企業創造財富的動力源泉，企業之間的競爭很大程度亦反映在對人才資源的競爭上。人才的流失，特別是高素質人才的流失，是企業不可估量的損失。在效率就是金錢的今天，企業很難快速招聘到急需的人才，而且新招來的員工也需要有一定的時間來熟悉公司的環境和工作，而人才流動到競爭對手公司更是對自己構成一個直接的威脅。為了避免人才流失帶來的損失，國際著名企業都十分重視對員工的管理和激勵，想方設法留住人才。現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人力資源決定。而根據二八原則，企業80％的效益又是由最關鍵的20％的員工所創造。關鍵員工的去留對企業，尤其是高新技術企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理關鍵員工是許多領導者和企業迫切需要解決的問題。我覺得對關鍵員工的管理既需要係統全麵地進行規劃、培養、保留和開發，更需要有針對性、有創意的個性化管理。
◎盤點規劃
業務戰略決定了組織所需的人力資源。領導者配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步。接下來就要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等。同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，你就可以對關鍵員工進行整體、係統的戰略性規劃，從而為有效管理關鍵員工奠定良好基礎。
◎培養
關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。你要認真選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。
◎保留
關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”。創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留“心”的根本。另外，領導者要鼓勵“好馬要吃回頭草”，這也是變相留人的積極方法。摩托羅拉就非常重視好馬回頭，還為此製訂了一套非常完備的回聘製度。首先，回聘的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。 摩托羅拉的回聘製度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎屬於核心人才的前雇員回公司工作。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開摩托羅拉期間轉換了公司與工作崗位，會帶給摩托羅拉帶來更多的新經驗和新做法，摩托羅拉公司多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。
如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關係等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。所以你必須加強製度化的規範管理，比如技術知識的管理製度、客戶關係的管理製度等，通過製度把個人所擁有的資源記錄，整理，分享並保存，從而變成企業的資源和優勢。
要想留住員工，你還要善於用才。首先需要了解人，了解員工的性格、能力和喜好，幫助員工認識自己的優劣勢，從而安排員工做真正適合自己的工作。還要及時肯定他們的表現，提供發展與參與的機會。領導者和企業能否給員工的發展創造良好的條件，是員工保持持續**與創造力的關鍵。要發展他們，就要幫助他們提升他們的知識、經驗、能力以及精神境界。
◎激勵
關鍵員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的鬥誌，激勵他們保持最佳績效，是關係到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這裏你可以從兩個方麵入手：即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。
關鍵員工的績效管理是一種戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，確定企業的關鍵績效指標，並由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合，保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略以及戰略目標的實現。
對關鍵員工的薪酬管理重點是考慮中長期薪酬方案。員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業生死存亡，這種“唇亡齒寒”的依存關係，決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。
企業要用製度來約束人
國有國法，家有家規。作為一個企業，必須要有各種成文的規章製度作為保障。作為領導者，你應當以有效的手段保證其得以貫徹落實。一旦發現有人違規，便嚴加懲治，絕不手軟。
我發現在國有企業中經常會有這樣的情況：將企業的公有財產挪為私有，或是將自己權力管轄內的公有財產轉贈他人。但是，大多數人並不會因此受到懲罰。因為在許多國有企業員工甚至領導者心目中，企業就是大家的，是每一個員工的，將少量的企業公有財產挪為私用，常常被視為是一種變相的福利。因此當員工領走少量的水泥、油漆、木料等類似的物品做為私用時，很多領導者都抱著默許的態度。在許多大型企業員工的觀念裏，隻要不是將企業的現金裝入自己的口袋，就不能算是行竊。基於這種思想，許多公有財產的管理者對自己管理的企業財產會非常大方。這種大方的“饋贈”常常成為獲取對方權力或是財物的一種交換，這種“饋贈”實際就已經具備了腐敗的性質。管理者的這種大方也會表現在他們核實員工的差旅費、醫藥費、書報費、燃油費及許多較靈活的費用上。有時明知道這些費用中有“水份”，但還是會痛快的簽字，為違規費用開綠燈，而在管理者大筆一揮的時候，管理者和受益者心中都會形成一個默契：受益者又受了管理者一個人情。
將自己權力管轄內的公有財產轉贈他人，同將財產納入自己的腰包對企業帶來的傷害其實是一樣的，這種行為表麵上的合理化掩蓋了企業財產管理者利己的動機。由於這些人的大方，造成另一些想要堵住企業漏洞的人很難堅持原則，於是大家都情願做好人。在這種不良的企業文化中，肆意竊取和分配企業的財產被看成合理的，甚至是有能力的高尚的行為，許多嚐到甜頭的人便會采取各種隱蔽的手段來達到個人獲利的目的。在這樣的風氣下，企業的道德和價值觀就被一點一滴的侵蝕掉了。
針對這一問題，領導者應當在企業建立財產保障製度。這其中最容易出現漏洞的是直接掌管公司財務的財務部門。在與財務相關的事務上，假如你本人對財務一竅不通，假如你真的沒有時間去關注公司財務上的問題，你至少可以將財務問題安排二名以上的員工共同負責，防止一人獨攬大權。此外，對於異常的財務狀況要抱合理的懷疑，發現進出帳情形等突然改變，一定要確實追查了解背後的原因。建立良好的公司文化會直接影響員工的道德觀，使員工不會將注意力放在合理化侵吞公司財物的行為上，而且當員工發現有同事這樣做時就會產生正義感而去阻止。公司的HR部門在對員工的評價中，要將誠實視為重要的評估項目，對有上述經曆的人要設立防範措施。
如果領導者和公司在發現員工侵吞公司財物後，卻因為各種人情關係，或害怕影響公司的形象，而保持低調，甚至是默不作聲，那麽這就會讓那些心存僥幸的員工產生了去嚐試的勇氣。最後，還是希望企業要建立財產保障製度，要用好最值得信賴的員工，不要養癰遺患，讓企業財產流入個人手中。
所以，領導者必須嚴格貫徹紀律，並促成遵守紀律自覺性的好氣候。以下幾種方法可供你參照：
（1）廣泛宣傳
許多領導人都想當然地認為：“這些規定誰都知道。”但是，新來的雇員，甚至有時有些老一些的雇員，直到他們違反了某條規定時才聽說有這麽個規定。在國外，有些領導人則是按慣例給每人雇員發一份公司規定，並讓他們簽署一份聲明，表示他們已經收到、閱讀並理解了公司的規章。這種做法很值得效仿。
（2）保持鎮定
無論違規行為多麽嚴重，作為領導者的你都應該保持鎮定，不能失控。如果你覺得自己不能正大光明失去“冷靜”，那就等一等，直到恢複了鎮定再去采取行動。怎樣才能恢複鎮定呢？閉上嘴巴，待會兒再開口。做些拖延時間的事情，比如告訴員工半個小時之後再到辦公室來見你，或者請這位員工與你一起去你的辦公室或休息場所。切記千萬、千萬不要對雇員大發雷霆。
（3）調查了解
絕不能無視違反公司規定的行為。如果這樣做，那就是在向其他員工表明你不打算執行公司的規章條例。也不應該走向另一個極端，草率地懲罰或處分員工。在行動之前，在做任何事情之前，你必須搞清楚發生了什麽問題，以及員工為什麽這樣做。
（4）私下處分
如果公開進行懲治，受處分的員工會因當眾受到批評而產生怨恨，形勢就可能惡化而起破壞作用。關於私下處理的規則僅有一個例外，那就是員工在其他人麵前公開與你作對。在這種情況下，你必須當眾迅速果斷地行動，否則你會失去雇員對你的尊重，失去控製，大大損傷士氣。
（5）一視同仁
製定出規章是讓大家遵守的。當然，並非每個違規行為都受到同樣的處罰。一視同仁不是說對待所有的人都完全一個樣。一視同仁的原則是指在同樣條件和同樣情形下，應該采用同樣的處罰。
（6）堅決公正
堅決不是指粗暴或仗勢欺人，不是指濫施壓力以保住自己的地位。對員工和公司都要公道。對員工要公道是指有充分的根據，它包括解釋清楚公司為什麽要製訂這條規章，為什麽要采取這樣的一個紀律處分，以及你希望這個處分產生什麽效果等。
（7）消除怨恨
記住，處分的目的在於教育，而不是懲罰。因此，作為領導者的你應該向你的員工表示你相信他或她會改正錯誤。在執行紀律處分後以這種積極的語調跟員工談話，將有助於消除員工苦惱和怨恨的情感。
巧妙處理員工的投訴和越權
作為一個成功的領導者，除了要處理好上述宏觀的問題外，還必須注意一些微觀的細節問題。通過多年的工作經驗中，我發現有兩個問題需要特別注意，就是員工的投訴和越權。
（1）處理員工投訴的方法
許多領導者認為，投訴就是“告狀”、“整人”。那麽，投訴到底是正常的，還是不正常的呢？應如何看待投訴呢？
實際上，投訴是正常的，沒有投訴才是不正常的。投訴的背後往往是不公平，往往隱藏著許多你想了解，卻難以了解到的真實的東西或背景。當然，公平與否取決於組織或組織的風格，甚至是文化價值觀，包括組織的規章製度，以及執行的力度如何。公平是人為的、主觀的、相對的，不是客觀的、絕對的。因此，投訴有很大的主觀因素，以及很強的個性因素。領導者對投訴工作處理得好，會贏得更多人的支持和信賴，群眾的基礎會更好；處理得不好，會招致更多的投訴，失去群眾的信任。尤其可怕的是，有些投訴者借此機會，有意或者無意地擴散影響。這會對領導者和組織造成一些不利影響，是一種潛在的組織危機。
麵對投訴人，我曾經見過人力資源工作人員通常的作法是：
1、 我也沒有辦法，組織有規定。或者這是公司決定的，會議決定的等等。目的是推脫責任，逃避投訴人的追問。
2、 輕易許諾，畫餅充饑。目的是先軟後硬，先穩住投訴者，以免事態無法控製。然後，伺機行動，尋找借口，對投訴者進行報複。
3 、你鬧什麽鬧？你是不是要找事？你找誰都沒有用，你隨便告去吧，我們什麽都不怕。目的是恐嚇別人，表麵上看似乎是理直氣壯，但實際上是不理智，情緒化。
不難看出，這種處理投訴的方法過於簡單，也是最粗暴的方式，當然不會讓人信服，後果可想而知。那麽作為一個領導者，你應怎樣處理或是教導你的人力資源部門怎樣正確處理投訴呢？主要有以下幾點：
1、通過與投訴人溝通，使之情緒逐漸淡化、平靜。這是非常關鍵的一個原則。如果投訴人正在氣頭上，你還繼續火上澆油，將使事態越發難以收拾。一般情況下，員工投訴隻是為了尋求一個“說法”。許多時候，投訴的內容或事項不公平，我們也沒有必要去刻意改變，一個人一個政策，一個問題一個政策，進取會導致新的不公平。對不滿意的，我們隻能降低不滿意的程度，永遠不可能消除不滿意。需要特別強調的是，組織不要與員工打官司。許多事情如果能夠“私了”，最好雙方私下了結。要盡可能與員工好合好散，友好地處理投訴事項。因為任何時候，社會永遠是同情弱者，並站在弱者的角度去為弱者說話。
2、形成正確處理投訴的兩個理念：
a、投訴是一種正常現象，它真實地存在著、發生著。作為領導者你應該早就意識到這一點。投訴總在認為不可能發生的時候偏偏發生了；投訴總是被認為是不可能發生的事件，偏偏這件事還是發生了。這往往給人以不可思議的感覺，但一旦你把它當作一種正常現象，就不會有這種感覺了。
b、讓理性戰勝感性。領導者處理投訴時，應該是理智的，不允許夾雜情緒。因為投訴者一般都是有情緒的，我們很難要求他理智。作為領導者，或者是投訴的受理者，千萬不能因為投訴者的不理智，也使自己也不理智起來。這樣事態往往會迅速惡化，以至於難以收拾。
3、傾聽是處理投訴的關鍵。針對投訴人的投訴，作為領導者兼受理者，要主動從對方的角度去傾聽，體現出不卑不亢、認真的態度。一位在傾聽方麵做得很好的領導曾經說：他來找我投訴，有時候明知不能解決什麽問題，可是難道讓我聽他講都不能嗎？但領導者一定要注意：不要隨便說“Yes”或 “No”。因為在沒有對事實進行確認的時候，隨便承諾，會導致後續的處理工作很被動。
4、注意書麵記錄。在下屬麵前，把下屬反映的內容認真地記錄下來，下屬會感到很欣慰。
5、共同商量解決的對策。當下屬講述完畢後，你可以征求他的意見：你認為應該如何解決？你有什麽意見？你想怎麽辦？等等。
6、一定要說聲“謝謝”。員工找你投訴，是為了提高你的領導水平，完善你的服務，這是很重要的一種觀念。當員工述說完畢，雙方對處理結果和方式達成基本一致後，你應該對員工的投訴表示感謝：反映了一些情況，使我們認識到不足，給你增添了不少的麻煩等等。旨在給員工一種感覺：我們尊重所有員工的意見，尊重大家的投訴，並一定給出明確的處理結果。
正確處理員工的投訴，一個領導者才能在員工中樹立威信，才能一步步走向成功。
（2）處理 “越權”的方法
在企業中，下屬“越權”或領導“越權”的現象時有發生。麵對這種情況，需積極慎重地根據不同情況，采取不同方法加以糾正。
1、先表揚後批評
對下屬的“越權”行為要作具體分析，領導者不能簡單地批評和指責。有的下級“越權”，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢於承擔責任等優點相聯係的。和工作不負責任，推一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種"越權"的精神反倒顯得誠為可貴。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內的事都不去幹，更別談“越權”了。對於那種出自正當動機而"越權"的下級，我們作為領導應該既表揚又批評，先表揚後批評。首先肯定其積極性，然後再指出"越權"的危害，以"越權"的具體事實幫助其分析研究，指出不"越權"而又把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才為領導的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麽，克服什麽。
2、維持現狀，下不為例
領導對下屬“越權”產生的影響也要作具體分析。有時，下屬“越權”決定或處理的問題，可能是與主管領導的思路、決策相吻合的，是正確的，甚至有的地方幹得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。但即使是這樣，也要下不為例。有時下屬的“越權”行為與領導的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去。在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。
3、 因勢利導，糾正錯誤
有時下級“越權”，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，已經或正在產生負效應。這時，領導就要及時根據情況予以補救，“亡羊補牢”，力爭把損失降低到最低限度。並教育下屬吸取教訓，認清“越權”的危害。
4、尊重他人
領導對下或對上“越權”，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。作為一個領導，必須正確對待自己，正確對待別人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產生反感，對別人的弱點過於指責和苛求。沒有缺點弱點的人是沒有的。領導者也要尊重別人的缺點和弱點。如果人的每個弱點都受到別人的指責和苛求，尤其受到領導的嫌棄，那麽，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。一個好的領導，能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較。基於這種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態度，越權幹預事務。其實，自恃高明，並不一定高明，"越權"本身就是一種不高明的做法。
5、照章理政
有的領導者對上或對下"越權"，是自以為和下屬或上級領導的關切密切，甚至友誼深厚。關係密切，友誼深厚，是處理好上下級關係的感情基礎。相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發生角色變異，相互"越權"，上級當下級的家，下級主上級的事。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應，工作不會有高效率。再說，你也隻能與個別領導關係密切，因此而"越權"，更會引起其他領導人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。因此，關係密切，也要各負專責，照章理政。
6、提高權力的自控能力
領導要防止和克服自己“越權”，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。領導權力本身就是有效的控製。行使權力的人要提高權力的自控能力，增強自我角色意識。每個人在生活中都要扮演不同的角色，在孩子麵前是家長，在老人麵前是晚輩；上講台是先生，坐台下是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級麵前是下級，在下級麵前是領導。任何領導“上朝理政”是領導，權限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當的位置，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。除此之外，領導還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。這可以克服工作的隨意性，防止"越權"。
就如普福說：“對於想建設什麽樣的企業加盟，大多數公司隻是畫出一張草圖，而最受讚賞的公司所畫的則近似詳細的建築藍圖，並時時參照。”要成為一個成功的領導者，道理也是相同的。
賞罰分明，讓員工心服口服
賞罰分明是一個組織健康成長的基礎，也是成為一位成功領導者的必備技巧。
趨利避害、感恩懼威是人的天性。受到獎賞和恩寵時高興和感激，受到懲罰和威懾時則沮喪和疑懼。所以，如果領導者善用賞罰大權，賞罰適時、適度，就會使屬下對他既擁戴又敬畏。賞罰有據的摩托羅拉，一直在品嚐他們擁有的這種素質的甜頭。
賞罰是有講究的。作為領導者，你要切記：“賞不可不平，罰不可不均”，“賞不可虛施，罰不可妄加”。賞不當或罰不當，往往不僅收不到預期的效果，甚至還可能與你的初衷相去甚遠。作為領導者，你應該學習種種關於賞罰獎懲的技巧。如果你能將這些方法應用起來，那麽你將得到屬下的敬畏和擁戴。
表揚與懲戒是對考核結果的兩種截然不同的反應，但其目的都是一致的。不論表揚還是懲戒，領導者都必須注重效果，為表揚而表揚（如討好下級、贏得私利），為懲戒而懲戒都是不可取的。如果一個領導者的表揚使下屬趾高氣昂、得意忘形，懲戒使下屬灰心喪氣，產生對立不滿情緒，那麽可以基本肯定這個領導者是不稱職的，至少他的考核是不公正的。或許他的下屬更應該受到適當的懲戒而不是表揚，盡管可能他是出於好意。因此對領導者對下屬的考核必須嚴格公正，然後再對考核者做出某種表示——表揚還是懲戒。
表揚是以調動積極性為目的的。因此領導者對表揚的理解萬不可過於狹窄。如果一個公司隻把那些各方麵工作都很出色，做出了突出貢獻的人作為表揚對象，那麽這個公司本身必然不會做出突出成績。相反的是，領導者應對每一個下屬施行表揚。因為任何一個人都會在某一方麵把工作做好，這就應該予以表揚，至於他在工作其他方麵的表現好壞，應該另行獎懲。
表揚必須及時，使下屬感到你這個領導在注意他，把他的每一點成績都看在眼裏，而不是對他的努力熟視無睹。表揚必須具體，讓受表揚者知道他什麽地方做得好，今後應該怎樣做的更好。切忌籠統的、泛泛的表揚，它會使人思想麻痹，而且今後無所適從，失去責任感。表揚必須建立在感情基礎上，即讓被領導者看到由於自己這件工作做得好使你多麽愉快，說明自己並不是什麽事也做不好的庸才。這會激勵起員工更好地工作的積極性。
與表揚相對的就是懲戒。工作做得不好、沒有達到預期成效的人領導者應給予懲戒。但懲戒一詞是習慣用語，它並不能確切地表達我們的思想內容。“戒”是為了避免重新出現錯誤，因此非常必要，而懲罰則毫無意義。也就是說，我們所講的“懲戒”隻包括“戒”的內容。
懲戒與表揚在內容上正好相反，目的、方式卻大同小異。懲戒的目的也是更好地調動人的積極性，其方式也必須及時、具體；懲戒也必須以感情為基礎，讓受懲戒者懂得，由於自己的錯失，使上級多麽難過；同樣，懲戒也必須就事論事，在這一點上受到懲戒並不影響在其他工作中受獎。尤其應當強調的是，懲戒隻能針對具體的事，絕對不允許進行人身攻擊，因為沒有任何事情比傷害人格更為有害了。當然，與表揚不同的是，懲戒一定要與撫慰相聯係。領導者必須幫助這個失職的下屬找出失敗的原因並努力說明這隻是偶然的過錯，他完全可以在下一步的工作中做出成就，一次失敗是不足掛齒的。
卡耐基告戒領導者，必須時刻記住懲戒的目的，任何形式的懲戒都是為了調動積極性。換句話說，隻要能調動人的積極性領導者也可以采取任何形式的懲戒。
春秋時期，楚莊王平越椒之亂得勝，大宴群臣，命愛姬薑氏敬酒。忽然風過燭滅，對麵不辨容貌。座中一人乘機無禮於薑氏，薑氏遂拔其冠纓，耳語莊王，請莊王速速掌燈，察無纓者治罪。莊王急命群臣皆去其纓，盡興而飲，竟不知無禮者為誰。在日後的討鄭戰爭中，健將唐狡率百人勇為先鋒，一路血戰，銳不可擋。莊王問其故，唐狡答到：“報君主‘絕纓會’不殺之恩。”
在這個故事裏，莊王采用的便是不加懲戒的懲戒方法，因為唐狡自知失禮，無須加以具體指責；而不予懲戒則使他感激自己，心存報恩的決心。莊王這樣做是帶有明確的目的性的，他對薑氏說過：“酒後狂態，人情之常，若察而罪之，顯婦人之節，而傷國士之心，使群臣俱不歡。”可見莊王是很懂得用人的，也是善用懲戒的人。作為一個領導者，在這方麵向莊王學習一下次還是有必要的。