第三章 高效團隊的8個管理細節
我們就經常會看到，這樣一個事實，隻要是為成功的領導人都會有一支完美的管理隊伍伴隨著他。這種團隊比起普通的團隊，有很多優點，無論是組成的成員，還是集體所發揮的作用都是超強的。
出色的公司管理者，通常會把自己的團隊當作一個有生命的物體，而團隊中的每個成員就是組成這生命體的細胞。這個生命體的生老病死都控製在這些細胞的手裏。
團隊要有明確一致的目標
一群誌趣相投的人往往是一個真正的團體。這是所有管理者都一直認同的。
無論在書本上，還是在電影裏，我們看到過一些具有非凡能力的領導人，他們會在很短的時間內，讓一群毫無紀律類似散沙的隊伍訓練成一支紀律嚴明的、效率極高的管理團隊。
為此，我們就經常會看到，這樣一個事實，隻要是為成功的領導人都會有一支完美的管理隊伍伴隨著他。這種團隊比起普通的團隊，有很多優點，無論是組成的成員，還是集體所發揮的作用都是超強的。以下幾種，是他們常表現出來的主要特點：
（1）有十分清楚的目標
一支優良的團隊，都非常清楚自己和群體的目標，並且在每次設定目標的時候讓每位同伴共同參與。而且好的領導者不僅替他的下屬指明方向，還經常參與其中，和他們一起為所設立的目標而奮鬥。他還會竭盡所能的讓團隊中心每個成員清楚目標、了解目標、並認同目標，進而讓他們為此目標而努力。所以到最後，勝利總會屬於他們。
作為一個出色的領導者，團隊的目標和遠景最好讓團隊呂的成員來決定。這樣就可以讓大家有一種“所有權”的感覺，進而為這個目標和遠景去奮鬥。
（2）各就各位，名負其責
一個團隊是否成功，主要看這個團隊中的成員對自己所扮演的角色是否清楚，而且個人的某種行為對目標產生的影響程度是否明確。要知道一個成功的團隊，他們中的成員是不會有逃避責任、推卸責任的。
如果職責不分，隻吃大鍋飯，那麽隻會讓他們滋生出懶惰的想法。為此要分工明確，並讓他們覺得誰都不能缺了誰。而且他們還要深知別人對他的要求，和“自我”的份量，以免產生不必要的矛盾和誤會。
（3）積極參與
一個好領導總會主動讓他的下屬參與管理。即使他們有時發表的意見不是很到位、很準確，也會尊重他們，他始終相信他的做法能帶來日後的成功。
成功團隊的成員永遠是充當主角的，他們對公司的事都是非常的負責，隻要有機會參與，他們是絕對不會主動放棄的。而且他們十分支持自己所參與的事，並且能對自己所做的事負責。在公司裏，他們永遠是最活躍的成分。
（4）能真誠的、耐心的傾聽夥伴談話
在優秀的團隊裏，成員之間的真誠可比什麽都來的重要。
有位負責人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化，在我的單位裏，我擁有一群心胸開放的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”
（5）支持團隊合作
支持是團隊合作的基礎。李克特曾經深入的研究過“參與組織”這項工程，其中指出了它的一項特質，差不多所有成功的團隊，在上司與下屬之間建立了一道堅不可摧的牆——信任，再加上這個組織士氣旺盛，真是如虎添翼。不管是領導階層，還是員工之間，還是領導與員工之間，信任和自信是隨處可見的。為此他們表現出四種獨特的行為特質：
①同甘共苦，相互幫助的觀念已深入人心，強烈的使命感和共同擁有的價值觀也早已侵入心脾。
②信用至上，嚴守承諾。
③幫助夥伴，激勵夥伴是你應盡的職責。
④要學會求同存異，與大家有合作精神。
（6）敢於言論。
出色的領導者，是最會去信賴自己夥伴的，他們對待自己的成員是用心去交換的，當然他遇到重要的事件或較困難的問題時總會首當其衝，以身作則。所以在他們的言行當中，根本就看不到虛偽兩個字。
在成功的團隊中，所有的成員都是主人而且是一律平等的，甚至有時候還包括領導者之內。他們每個人都可以毫無拘束的，自由的發表自己的見解、觀點、感想，不管這個觀點、這種感想聽起來是何等的荒謬，他們都不會被恥笑，你甚至可以把你個人的感受毫無保留的表達出來，是哭、是笑，都悉聽尊便。
一個高成效的團隊成員才能做回真正的自我。隻有群策群力，又向溝通，才能讓這支團隊更加完美、力量更加龐大。
（7）相互幫助
在好的團隊裏，下屬可以毫不畏懼的要求上司幫助他，或者委婉一點的話，就用請求的說法：“你能幫我嗎？”其實結果都是一樣，上司肯定會義無反顧的幫助你。
在公司裏，所有的人都在為一個目標奮鬥，那就是為公司謀利益。所以無論是大家意見不一致，還是立場對峙，好的團隊成員都會心平氣和的和你一起解決，縱然結果可能不會太滿意，但還是能自我調節、滿足團隊的需要。而且，每位成員都會為組織需要而犧牲自己的一些東西。
（8）相互認可
“我覺得受到別人的讚賞和支持”是高成效團隊的主要特征之一，團隊裏的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每個人會在各種場合裏不斷聽到這話：
“我相信你一定行！”
“你做得相當的棒，我非常感謝你！”
“你是我們團隊的頂梁柱！”
“你是最厲害的，是有水平的，我們不能沒有你！”
我們經常會在不同的場合裏聽到如此一類的讚賞和支持，這也是高成效團隊的主要特征之一。這些由衷的讚美和欣賞能讓團隊裏的成員興奮不已，從而更能驅使他們互相團結、互相合作，為組織做出貢獻。
以上八種情況是判斷團隊是否高效的標準之一。那麽現在就給自己幾分鍾的時間好好思考一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊。
建立一支優良團隊是作為領導者最先要做的事。很多公司的經營者都在努力使自己的團隊更加完美，因為擁有一支高成效的團隊可以給你帶來無窮無盡的財富，可以讓你做常勝將軍。以下幾點就是一支精良團隊帶給你的好處：
①“人多力量大”，有時整體功率往往是個體無法達到的。
②可以使團隊中每位成員的才能發揮的淋漓盡致。
③成員有了自主權，才會主動的去做事。
④使團隊成員的行為標準與組織所要求標準相一致。
⑤提供並創造足夠的發揮，學習和嚐試的時間和空間給隊員。
⑥激勵他們，讓他們有更出色的表現。
⑦一個巴掌拍不響，隻有人多了才能解決重要的問題。
⑧盡量避免隊員之間的矛盾。
⑨設定明確、現實、可行、能產生共鳴的個人和團體目標。
⑩要學會合作，即使個人的愛好、誌趣不同，也應把它們暫且放在一邊。
⑾團隊成員之間要會相互幫助，相互支持，尤其是當某個成員遭遇到挫折或磨難時。
“我喜歡我們這支團隊，我愛我們的團隊，我永遠也不會忘記那些與我同生共死，同甘共苦的那些兄弟姐妹們。”這是從一支高效率團隊中成員的傾訴。這種團隊，往往是由一個個精英組成，破紀錄、打勝仗、創造前無古人後無來者的奇跡，都是他們做的事。
在組成這支高成效團隊之前，每位成員都會有自己的目標、自己的想法，一旦進入到這個團隊或組成這個團隊並成為這個團隊的成員時，他們就會自然而然的把組織的目標當作自己的目標，把團隊的想法當成自己的想法，讓自己真正的體會到什麽才叫做生命的真諦。
激活團隊中的每一個細胞
一個出色的公司管理者，通常會把自己的團隊當作一個有生命的物體，而團隊中的每個成員就是組成這生命體的細胞。這個生命體的生老病死都控製在這些細胞的手裏。
要讓這個生命體有旺盛的生命力，就得靠這些細胞的密切合作。所以你需要培養他們有那種默契感。其實也是增強團隊的生命力的另一種方法。
在團隊中，尤其是在一支高效率的團隊中，成員們都會有充分發揮自己才能的機會，但是它遠遠不夠，作為他們的領導，你要讓這些隊員共同協作，防止個人主義的出現，努力使他們揚長避短。因為，他們隻有合作，隻有相互之間產生默契感了，才能讓他們了解自己的不足，並自學地去尋找彌補自己不足的對象或方法，這就促使他們能更加團結在一起，達成一致協議。
當一個團隊處在萎靡不振的時候，你就需要用各種方法來喚醒他們。
以下就有五種方法來幫助你完成任務：
①組織他們去看一場振奮人心的職業籃球賽，或者讓他們自己組織一場籃球賽。
②做一些實物觀察，比如用某種動物的優良的品質來間接的鞭策他們。
③組織一些誌趣相投的同事，一起去登山。
④找一些專門宣揚團隊精神的資料，並讓他們一起分享。
⑤帶領下屬去參觀一些出色的公司或工廠，回去後讓他們寫報告，寫出自己的體會和感受。
螞蟻是最具有團隊合作精神的動物。寒帶、熱帶、屋裏、屋外都四處可以見到他們的蹤跡。根據研究發現，螞蟻的種類高達三千多種，但他們永遠過著團體生活，有時候一窩螞蟻好幾萬隻，也有一窩數十隻的，不過每一個蟻窩都由一隻蟻或（有些是一隻以上的蟻後）、若幹蟻所共同組成，他們各司其職，分工合作：蟻後的任務是繁殖產卵，同時受到工蟻的服侍。工蟻負責建造、覓食、運糧、育幼等工作，雄蟻負責和蟻後**，兵蟻的主要任務是抵抗外侮，保護家園，大家一條心發揮各自的專長才華，團結合作。螞蟻群策群力，有效團隊的做法，實在值得身為組織的領導人認真反省與思考！
要建立一支團隊容易，無非就是找幾個能幹的成員組成一支隊伍，但是要建立一支高效率的隊伍，那就並非易事。這就猶如鑄劍，鑄一把普通的刀，普通鐵匠都能做到的，但要鑄一把鋒利無比的好刀卻是普通的鐵匠所不能做到的。原因就在於他還沒有找到鑄寶刀的方法，下麵幾種就是幫你成為出色的“鐵匠”的方法。
①要有足夠的信心，相信自己能建立一支優秀的團隊，並對他們保持公正、平等的態度。
②不要擺架子，要學做“從群眾來，到群眾中去”的好幹部。和他們保持良好的朋友關係。
③要設法讓團隊中的每位成員都清楚建立團隊的觀念。
④要珍惜合作夥伴，並跟他們保持聯係。
⑤要確保每位成員能與他人合作。
⑥要求同存異，包容每個成員的差異性。
⑦要讓夥伴們或成員們共同參與，讓他們有“自主”的感觀。
⑧讓每個成員都有機會一起討論解決問題的方法。
⑨在有任務的時候，要公平的分派，在分報酬時，也要公正。
⑩有難同當，有福同享。
在一個團隊當中，沒有凝聚力就如同一盤散沙，經不起風吹。就算隊伍再龐大，也會失敗。相反，一個隊伍弱小，但凝聚力非常強大，級經得風吹雨淋，那麽往往能克敵製勝，甚至能以少勝多。能讓合作默契，凝聚力強大的一支團隊出現在你麵前，那麽你就成功了。
英國著名公司策劃專家博比·克茨在《公司協作中的用人術》一書中認為：“公司領導的責任不是僅僅考慮員工個人才能的釋放問題，而是應該根據每個員工個人才能的特點，加以組織起來並形成團體協作力量的問題。沒有團體協作的個人才能，僅僅是局部的效應；如果要真正的構成了重大的競爭勢頭，必須有效地彼此分散，個人才能組織起來構成團體協作的結構力量。因此，公司領導用人之術應該注重員工凝聚力的培養，這是一個公司管好人、用好人、人氣旺盛的標誌。”所以，作為公司的管理者就應該做到“善理小事，重視大事”。充分把個人的眼光放得遠一點，要高瞻遠矚，不要近小利而遠大利，不要僅顧眼前的局部利益，而忽視長遠的整體利益。要做到這一點，公司的領導就要想方沒法的把員工帶進一個有協作精神的團體中去，讓他們身臨其境，並進而讓他們成為其中的一員。
兩塊磁鐵，如果把他們放得近一點，他們就會產生很強的引力，相互吸引，直至近靠在一起。相反，如果把他們的距離拉得很大，已經超過互相吸引的負荷，那麽就算他們產生很強的引力，也難以讓他們靠近。所以同樣的，如果作為一個領導，隻會高高在上，不可一世的樣子，那麽讓你的下屬有一種不想靠近的感覺。所以你所謂的團隊精神也就不複存在了。因此，脫離群眾的幹部絕對不是個好幹部。
出色團隊需要優秀的企業文化
評估一位領導者是否成功，一個重要的指標是看他所領導的團隊是否具有良好的企業文化。企業文化是企業價值觀念的集中體現，以企業的管理哲學、經營理念、行為模式、代表人物、團隊精神和社會形象等為載體。
企業文化的建立和重塑，是領導者的重要職責。創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的、一種能夠促進員工奮發向上的、一種能夠確保企業經營業績不斷提高，以積極地推動組織變革和發展的企業文化是現代領導者的重要使命。
出身於可口可樂的員工，盡管已經離開這家公司很多年了，但他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持隻喝4度的可樂並認為那是最好的風味。 這就是企業文的力量和魅力所在。隻有這樣的企業文化才能培養出對公司充滿無限忠誠並把執行工作任務當作使命的員工。
小華森在《父子同心締造IBM》一書中也寫道：
這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）座右銘“思考”二字，每個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗岩的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。IBM就是這樣一家把自己的信念象教會一樣製度化的企業。《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致於有一位任職9年後離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”
如何大力加強企業文化建設，推行文化管理呢？領導者和企業必須在實踐的基礎上總結提煉詮釋本企業的企業文化，然後再進行構建。領導者構建有特色的企業文化主要可以從兩個方麵來進行：一是企業的核心理念；二是構建企業文化體係，即分支理念。
企業的核心理念是企業文化的綱，是企業文化的本質，具有純潔、準確、穩定、一元化的特點，但也具有封閉、收斂的特點。它對企業的作用是隱性的，但其影響卻是巨大的。企業文化分支理念是對核心理念的全麵詮釋，強調企業文化的功能，是企業文化的目的，具有綜合、直觀、靈活、多元化的特點，也有開放、發散的特點。相對於核心理念而言，它的作用是顯性的。任何一個領導者，要真正推行文化管理，必須充分發揮顯性作用與隱性作用各自的優勢，形成企業文化建設的合力。
在企業文化管理中應強調的一點是企業文化氛圍管理。我認為，領導者對企業文化氛圍的管理主要包括以下幾點內容：
第一，企業文化氛圍的統合管理。職場文化氛圍是一個有機體，它由物質層麵、精神層麵和行為層麵為結構，以精神層麵為核心統合而成。這三個層麵相互配合，有力地傳達企業和領導者的經營理念，使員工無所不在地被文化包圍，使經營理念達到全方位作用於員工的目的。文化氛圍三個層麵的支離破碎，必然抵銷企業文化的管理作用，使企業文化管理流於形式。因此，企業必須對職場文化氛圍進行有機統合，凡是不能傳達經營理念的物質層麵和行為層麵的東西應統統消除；凡是與經營理念不一致的物質和行為層麵的東西，應予以矯正和調整。文化氛圍的有機統合需要領導者的精心管理。
第二，企業文化氛圍的強度管理。企業文化要強有力地發生管理作用，必須強化文化場的力度，形成強力文化氛圍。隻有濃烈的、鮮明的、不可抗拒的強文化氛圍的存在，具有與之不相一致的文化價值觀和行為的員工，在這種強文化場中，才會被改造、被塑造，才會一致地形成集體性格。企業文化氛圍不僅應當被統合，而且應當被強化。領導者應當自覺地意認到這一點。
第三，企業文化氛圍的維持管理。文化氛圍的統合形成需要一定的時間；而文化氛圍的維持需要更長的時間。沒有文化氛圍的長期維持，企業文化要發生軟管理作用、塑造作用，則完全不可能。而長期維持，並在維持中強化和革新則是最難的事情。它是企業的經營價值理念能否內化為企業集體信仰的試金石；是企業領導者能否發自內心要維護一種集體價值觀的堅定立場的檢驗；是企業文化管理超越形式主義、文牘主義轉而落實為實踐主義的必要措施。日本職場管理專家今井正明認為，職場氛圍管理的“氛圍維持、消除缺陷、標準化”三要素中，氛圍維持是首要的、根本的要素。他說：“環境維持，是良好管理不可缺少的成分。借由環境維持，員工學習和實踐到自律。”因此，領導者必須製定一套明確而係統地企業文化氛圍的管理製度，並確保其得到行之有效的貫徹落實。
顯然，企業文化受到企業領導者的影響是最大的。美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被公司的副總裁引用並銘刻在公司最顯眼的地方，成為了公司的文化和信仰。
然而，僅僅光靠領導者的影響是不夠的。企業文化得以成為信仰，是靠吸收曆史，總結現在，立誌未來提煉出來的，它有著自己企業中獨特的深深的烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導，複製，灌輸和身體力行。而其中最關鍵的就是領導者身體力行的複製。我們看到在很多企業，文化和信仰並沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，並且都認為那是優秀的。但這些自認為優秀的結果是什麽呢？
蓋洛普曾經對一家零售企業做過一次員工工作環境的調查。結果是，在一項關於員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有著34%的差異——這裏的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門則相反。
顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理。成為一個成功領導者的挑戰就在於，在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。有些部門管理者的素質參差不齊，通過非正當手段坐到那個位置上的管理者意味著對真正人才的傷害。昨天也許還是個普通員工，略有謙虛；今天變成了管理者，馬上就會認為所有的答案都在他這兒。他會馬上七拚八湊一堆東西，找出一套這個團體所有問題的所謂的“答案”。於是乎，他們管理員工的方式非常之低級而粗暴。他們之中約99%以上的都是“資金資產管理者”，而非“人”的管理者。我們的團體就這樣一會被外界推向一個方向，一會又被團體的需要推到另一個方向。這樣就造成一種認識上的誤區：即“是誰說的”比“說的是什麽”還重要。但可能實際上並不盡然如此。作為領導者一定要避開“人微言就輕”的誤區。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由於領導者容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀文化信仰的宣導。
企業的文化始於招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀員工。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終將會降低執行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針是古人的看法，但它顯然是違反成本觀念的。越是不認同企業文化的能幹的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的複製過程產生巨大的殺傷力。
但凡偉大的公司，高效的團隊，文化必定是單一的。收起你那可笑的自己都不相信的標語吧！身體力行，逐步建立起經過時間錘煉的真正的企業文化的信仰，隻有建立一套從上而下深深滲透的執行文化的係統才能締造出最優秀的團隊！
把員工當作自己的合作夥伴
麵對如今這個社會，沒有一支反應靈敏，快速並有創造力、活力的團隊是很難取得成功的。而且要讓員工在原有的基礎再進行變革更不是一件容易的事。
現在有兩種人，一種是叛逆的，一種是守舊的，但是守舊的人畢竟占了大多數。執有這種想法的人往往是頑固不化的，就算他們明明知道這種想法很難把他們帶到光明的地方，他們也不能馬上答應你放棄這種守舊想法。
當一個公司組織中的所有人員都願意共同協作，能共同承擔責任的話，那麽從某種程度上來說，他們所聚集起的創造力就足以讓一個業績平平的公司榮升為有出色業績的“風雲人物”。
一個人的能量或許有限，十個人的能量或許馬馬虎虎，但如果是一種團隊的能量那就不可小視了。但話又說回來，如果把這分不可小視的能量運用在毫無價值的地方，或者是把他們的能量分散的用，那麽就算這能量再強也是沒有價值所言的。作為一個領導，擁有著如此強大的隊伍，如果隻會點一炮打一仗，不會引導他們朝著同一個方向，不會集中火力，沒有明確目標，那麽擁有這支隊伍又有何用？對這樣的領導，員工很難願意投入大量的能量為公司效力。
麵對這個問題，那麽你首先要解決的是，“如何把這種能量聚集起來為公司進行變革？”其實也不難，在你調整好自己的作戰方式（即領導方式）的基礎上，盡量在員工的工作條件或工作任務的實質上下功夫。而且要把他們當成自己的合作夥伴來對待。
為了能讓你能深入理解“夥伴關係”，不妨你來設想一下，當然要站在他們的立場上。比如，你去應聘一份新工作，正在進行最後一關麵試。一開始，你未來的老板便直截了當的說：“我們很高興你能加入我們隊伍，但是，在最後確定聘用你之前，我們不想就你工作的一個方麵來判斷你。”
接著，這位老板會對你說：“根據我們的了解，很多人都會把自己的創造力和智慧都用到工作中去，我們很希望能在這些員工身上汲取這種能量，並把它集中起來用以改進公司組現有的動作或者未來設計中，將會受益非淺。”
“所以，現在放在你麵前有兩份工作，一份是‘白天的工作’，即為顧客提供服務和提供高品質的產品。另一份是‘變革工作’，下麵就有兩個團隊，你可以任選一個來參加。”
“第一個團隊我們稱之為‘A團隊’，A代表現在。A團的工作重點就是改進，他們的任務就是改進公司現有的組織，並讓我們以更快，更有效的服務形式展現在顧客麵前。”
“第二個團隊是‘B團隊’，B代表未來。B團的工作重點是創新，他們的任務就是創造未來，讓公司的產品以更新、更有質量的麵貌出現在市場上或顧客麵前。這兩個團隊是誰也離不開誰的，我們要成為世界一流的公司就隻有靠著這兩支主力軍。現在我希望你能加入其中一個團隊，並為實現我們的目標而獻出一點力量。”
所以，公司的目標是汲取員工的能量，為公司創造奇跡。
抓住公司勝利的第一資本
人才是公司的第一資本，尤其是富有創造性的人才。而生產資料與貨幣隻是一種相對靜止的物質形態，在資本的轉換與增值過程中，也不能以創造利潤的形式體現資本的特征。而人就不同，人不僅是聯係有形資本與無形資本的紐帶，還是工業資本、金融資本與商業資本相互轉化的動力。而且，人也是體現資本運動特征的根本因素。即人類自身生存、延續、發展需求的消費與積累最終決定資本增值——不斷擴大社會物質財富總量的目的。所以說，就資本在社會實踐中所發揮的作用而言，人是決定資本效能最直接的因素，也是最終的因素。
從公司實踐這一微觀角度考察，也可證明人才是公司的第一資本。在現代大工業生產的條件下，公司通常是為金融資本過渡到商業資本這一中間環節發揮的作用。證明人的作用具有決定性的，還可以從工業項目角度出來，例如，從市場調研、立項到獎金籌措，再到產品生產和銷售的全過程。不論在其中的哪一個環節出現了人的“質量”事故，公司就很難再發展下去了。為此，我們一致認為，一個公司資金固然重要，但人的作用尤見突出，因為你資金充裕，沒有大批高素質的人才為你出力，那麽問題再難也終究會得到解決。用較少的資金贏得較高的效益，這是高素質人才獨具的才能。
現在，我們的國家正在經曆由計劃經濟向市場經濟轉化的過渡階段。在這個過渡階段中，市場經濟體製還不完善，法製也不健全，經濟秩序更是一片混亂。所以把人作為公司發展的主要對象已被提日常開會的主題。社會也是如此，急需要一批政治素質好、業務能力強等優秀的人才。正確運用這筆“財富”，不但能為人民造福，而且還能為社會的發展做貢獻。在公司中經常宣傳和弘揚一種奉獻精神——以人才作為第一投入。正是這個意思。
強調公司的各級決策機構在人才問題上擺脫傳統思維的束縛，有以下兩種思路：其一，要全麵的去了解人才在公司發展中的作用，防止產生“公司人才就是工程技術人才”的狹隘想法。但在實際過程中，工程技術人才隻不過是公司人才的一種，除此之外，也是目前最缺乏的，即管理人才和營銷人才。是能把公司搞活的廠長、經理和主管。有些公司裏的工程技術人才會出現英雄無用武之地的窘境。其仔細研究一下，你不難發現，這是由於管理者的管理不善造成的，與管理者的素質緊密相關的。現在社會進步神速，腦力勞動與體力的差異已漸漸縮小，公司急需要一批複合型人才，即能擁有各種邊緣科學知識的人才，來替公司所麵臨的複雜問題。這也是公司管理迫切要做的事。其次，不要隻懂得引進人才，而忽視培養人才。要防止人才在技術上的老化。
既然提出了“大人才觀”，那麽就要用這個觀點去指導公司進行實踐。而且必須更加重視人才作用在公司實踐過程中人格主體意義。而所謂的人格主體意義就是指，人才的創造性勞動所體現的個性和社會價值。現在市場經濟的法則是優勝劣汰，評論誰為社會創造了財富，誰就可以拿得應有的報酬，隻有這樣，才能讓員工真正做到人盡其才。
人才是第一生產力
一個現在很好的公司有先進的設備和完善的銷售、研發、企劃等製度，但這不能保證它會長足的發展下去，因為它沒有儲備好人才，即使擁有好的硬件，確是沒有優秀的人才來加以使用了，雖然科技發展日新月異，非常智能化的高科技的裝備層出不窮，但是少了操縱者，那頂多就是一堆廢鐵。不管怎樣，人才是公司發展的最重要的因素，因為人是最神奇的動物。因為人是有無限發展的可能性，人會調置各種資源，來讓它產生最大的利益。所以TCL會花百萬年薪來招聘人才。所以，會有“打工皇帝”的出現。所以當一個公司的人員產生大的變動時會用“大換血”來形容這樣的變更。一個公司無非追求的是利潤，但是隻有擁有了人才，這才具有實現的可能性。一個公司要是生產出優質的產品，就先要培養出優秀的人才。你如何才能為公司培養出最好的人才，作為總管的你必須要深諳這一點。
（1）堅定的目標。作為一個公司的掌舵人，你必須明確知道它將到達怎樣的彼岸，你希望它成為怎樣的公司，你希望它的規模如何，贏利達到怎樣的水平，所有的這些你都必須已經在大腦中繪出一副藍圖，隻有這樣，你的所有的決策，就會有強烈的目標感。你的公司就會成為一個很嚴謹的團體，知道方向，知道如何去做，你必須堅持這種理念，並以此為據來選拔和培養人才，這樣選拔和培養出來的員工才會與你公司的發展相適應的。
（2）不瘋狂不成魔。你的目標和你的觀念不要隻是你一個人的秘密，告訴你所有的員工，更要以頻繁的次數在各個場合一再地告訴他們，不要怕他們厭麻，不斷的強調、不斷的提醒，讓他們把這個目標和觀念溶進他們的血液中，並讓他們在工作中物化出來。
（3）不存私心。總管們不要想我不是這個公司的最大的股東，我隻是他們的高級打工者而已，不要這樣想，要明確你對這個公司發展的一個輪廓，不要做老好人，不要保持沉默來求得人際關係上的成功。這是一種危險的想法，把公司利益放在第一位，不要有私心，不能容忍任何有悖於公司利益的行為存在，堅決地製止和嚴厲的批評是有必要的。你是公司利益的代表，所有的行為在你的仗義執言前都變得渺小，他們沒有膽量產生憎惡或是反感，他們有的隻是對你的尊敬和會積極地修正他們的行為然後根據你的要求來工作。
（4）有膽量的行為。雛鷹要想真正成為雄鷹是要去搏擊長空的。假如你想培養出真正的人才，那麽就要給員工們機會，給他們較大的發揮的空間，不要限製他們的工作；不要讓他們從事流水線式的工作；更不要讓他們隻是執行你的命令。
讓他們自己來實踐，自己來做決定，讓他們發揮自己的能力，隻有親自的參與才能培養出真正的人才。但是你雖然給了他們大的發揮空間，但是你要確保對全局的控製權。你所給予的空間你不會去幹涉他，但你要確保你了解他，並能控製他。
最後你要明確你是在培養人才，具有獨擋一麵，具有經營頭腦和管理才能的領導人物，而不是在培養一個技藝粗湛的工人。因而任何程式化和製度化都應該被避免。而如預料、協調、決斷、自信、合作、適應、變化等這些東西才是你必須灌輸給他們的。
如何從千軍中發現將才
千兵易得，一將難求，如何從千軍中發現將才，你不妨根據這幾點來做：
（1）窺一斑而知全身
一位著名企業家講述過這樣一件事，在他二十多歲時，幾乎每一個他去敲門的公司都對他搖了頭，而當他到一家最有名的金融機構求職時，毫無疑問地又被拒絕了。他垂頭喪氣，沮喪的出了門，不知明天要到哪兒去找工作，但在第二天，他卻收到了那家著名金融公司的聘用書，而且是總經理親自簽發的。他萬分驚奇，第二天他去報到時向總經理提出了疑問。總經理告訴他他沒有高學曆，沒有經驗，他一開始是拒絕他的，但他站在陽台上向外望時，發現這個年青人出門時彎腰撿起了門口的一枚圖釘，總經理想一個如此細微的人是能成功的，事實上確是如此，這個撿起一枚圖釘的年青人後來成了著名的企業家。
最大的不簡單其實是把每一件簡單的事都做好，遺憾的是大部分人都沒有意識到這一點，尤其是那些資深職員們，他們會藐視瑣碎小事，以為那些隻是雜役，其實整理文件、接聽電話和一個談判，一個評估的價值一樣，因為它們都是工作，作為任何一位有職業感的職員都不能輕視他們。看看，哪些職員總是在一些小事上漫不經心，不要給重大的任務壓他們，最繁雜的工作都是由一件件小事組成的，他們漫不經心其實是他們職業感和實力的缺失的表現。
（2）重視你的工作。
有些現象很值得深思，如曾憲梓那種從打雜做起的小學徒，往往是會成為最成功的領導者，領導那樣具有名牌大學和高等學曆背景的人，這雖然不是定率，但至少說明眼高手低要不得，踏踏實實從每一件最小的事做起，能培養細心，做事的能力和積累寶貴的經驗。盡管在一個公司裏會有總經理、部門經理、高級職員和普通職員種種區別，他們所從事的工作和他們對他們工作的要求，都有很大的差異，但處理瑣碎事情的能力都是必需的，那是一個基礎，高樓萬丈平地起，假如你連最瑣碎的事卻幹不好，如何讓人相信你能從事更高級的工作呢，那是基礎，每個人都要打好這個基礎。
現在下海的人是很多，有的現象很值得深思，卻是帶長的而且是“長”越大的往往最不能成功。因為他們習慣了氣指頤使，習慣他的下級為他做好一切細致的工作，他們都已習慣了，所以一旦他們要白手起家，要親自去登記、去申請、去推銷時他們往往受不了的。而相反，他們在機關裏是小職員的人往往“下海”更易成功。因為他們有耐心和細心，他們知道一切都是要靠自己以最基礎的東西入手，結果他們往往成功了。隨著機構的精簡，那些官員是很難再就業，因為他們沾染了官僚氣，有“官位”意識，比較重視身份尊貴，更要以自我為中心，尤其是年紀越大，這樣的便 越多，這樣的人眼高手低，要做基礎的工作卻又缺乏實踐能力，而他們對待遇又是極看重的，稍有不合心就不能容忍，這樣的“官僚”氣十足的人是不受公司歡迎的。
放權、授權要把握分寸
有的管理者憂慮：如果放權卻收不到好效果，那就不好辦了。其實，這是無機之談，放權的目的就是為了得到好的效果，放權得不到效果，你千萬不要放棄。有效的放權是提高公司管理水平的途徑之一，無數事實證明，要做到有效的放權，以下幾點要切記：
（1）作為管理者要在心中有明確的放權思想，並且要主動。
正是由於缺乏放權思想和不信任員工的辦事能力，管理者總是自以為是的認為自己有足夠的能力管理整個公司，然而他們卻不知人的精力是有限的，要想公司飛速發展，不給下屬放權，樣樣自己親為，是很難發展的。
（2）要運用放權方法
由於沒有正確的運用放權方法，打破了放權的合理程序，要麽選錯了放權的對象，要麽是管理者沒有明確的放權思想，要麽缺乏監督作用，導致既使放了權，也沒有顯著的效果，因此，正確運用放權法是實行有效放權的可靠保證，沒有方法是不可能有效果的。
（3）要講究效率
放權本身不是目的，而是一種提高實效的方法，管理者並不是在放權之後就可以高枕無憂了，而應該加強對各方的監督與管理，爭取將放權的效益提高上去，隻有這樣才能達到放權的真正目的。懂得放權的管理者都知道放權不僅要管，而且要效益。最糟的放權便是無效的權利，鑒於多數事實，我們必須牢記。我們探討如何分權與用人，目的就是提高管理者的管理效率，我們為了限製管理，盡以公謀私，自我主義嚴重而主張反對專權，為減輕管理者的工作壓力，提高管理效率而主張分權。同時也為了防止因管理者的專權而給公司造成不利影響。濫用權力和專權、霸權沒有任何本質區別，要阻止濫用權力成為管理者以公謀私的工具，效益好的公司，上級下級之間最關注的話題也就是“分權”與“限權”，在職員眼中，不給自己應有的權力的公司，隻是為了工作的鐵籠，而公司不限製管理者的權力，隻能是為管理者滿足私欲提供試驗場所，隻有全麵而充分地考慮到此類問題，避免再犯權力錯誤，給公司帶來不必要的影響的管理者，才能稱為是真正懂得權利價值的，所以作為管理者一切應當以公司的利益 為重，對自身的利益應知足。
（4）放權的主體以需要為主
放權，分權，委托都是以公司的目標為準則的，為了公司的發展需要，或為了公司的發展目標分權。放權的目標也必注明方向，要讓下屬知道自己的責任，知道奮鬥的目標和準則，工作做得好會有獎勵，放權的目的明確是下屬明確自身責任，做好工作和前提。
（5）要使權與責相適應
隻有擁有權力才能履行職責，權力小於責任，難以提高下屬的積極性而是領導也會為不斷的請示而感到壓抑，如果權力大於責任，下屬就有可能濫用自己手中的權力了，這也會公司管理帶來一定的麻煩。
（6）放權對象要明確
部門多的公司，部門間的職責和權利也不盡相同，如果進行交叉授權，會形成部門間的不合，帶來不必要損失和浪費。
（7）放權，方法要一致
管理者放權既要遵循原則，也要具備相應的方法，方法不同效果也不同，具體的放權方法如下：
（8）放權必須充分
放權要充分也就是說，既然管理者將權力分派給下屬，就不應該規定怎樣做，怎麽做、而且讓下屬在自己所擁有的權力範圍內充分發揮，自己確定工作方法隻有不具體的授權，才能擁有實效，才能真正達到放權的目的。充分讓下屬發揮自身的潛力，個性，展現自我，自我滿足，是放權要充分收到的效果。這樣也能減輕管理者的工作量和工作壓力。使工作既輕鬆，效果又好，但是管理者在放權時，道德要選擇責任感強，能力強的對象，這樣才有效果。
（9）放權有保留
也就是說管理者隻將部分權利分派給下屬，針對下屬的權力大小，不充分放權的具體情況也不盡相同，可以是下屬了解情況，管理者做裁決；也可以是由下屬思考並提出好的方案，由管理者選擇決定，還可以是管理者審批下屬提出的計劃的形式；行動前向管理者匯報，行動後向管理者報告結果，不充分放權這種形式既靈活又常見，依據具體的人和事而采用不同的方法，但采用的分權方式必須由上下級共同確定。
（10）放權不能太死，要有彈性
這種授權方式是由上述兩種放權方式綜合而來，視具體工作事項，將事項人為的劃分為若幹階段，階段不同采用的授權方式也不同。這種授權方式有主動，適應性強的特點，授權方式隨著工作的條件、內容變化而變化，對於工作的順利開展非常有利，但同樣也需要上下級的協調合作。
合理授權使其各盡其責
合理地授權，要求領導者必須做到以下幾點：
首先，領導者必須有信心。作為精明的領導者，權力是建立在這樣一個基礎上的：你是使事情發生的根源，而不是去做這件事情的人；你是保證機器有效運轉的潤滑油，是看不見但又至關重要的零件，如果沒有你，整台機器的運轉都要戛然而止。通過這些分析，你會重新對自己的價值充滿信心，克服授權會降低自己的重要性的顧慮。另一方麵是要對下屬有信心。充分信任下屬，放手使用，隻有如此才能激發下屬的獻身精神，使領導者不致陷於事務主義。
其次，領導者進行授權要注意以下三個要點：
1.明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任。領導者要使受權者完全理解自己的任務、權力和責任，這是受權者高效能工作的重要前提條件，忽視這一點是導致很多領導者授權失敗的主要原因。授權必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。當分派工作時，你必須放棄了一部分控製權。如果你隻是把這項任務明確分為幾個層次，那就不是委派工作，而是分派任務——讓他作為你的代表，以你的方式去行事。事實上你並沒有真正地交出什麽權力。在授權的同時還應給責任以明確的定義和責任參數，他需要知道你想要的是什麽結果，你期望的是什麽標準。責任的參數是要給出的基本信息，所以你要確認所給出的責任參數是真正必要的，而不僅僅是你堅持控製權的一個手段而已。
2.切勿直接替下屬解決問題。傳統領導者最大的一個特點是“事必躬親”。他們掌管著一切事物，操控每一個計劃，控製員工的每一項活動和行為。這種純粹由加重工作量帶來的負擔迫使經理們自顧不暇、分身乏術，同時也降低了工作效率。所以在授權後，領導者不必事必躬親，指手劃腳，你要做的隻是幫助下屬從提供的解決問題的方法中選出最佳方案，不斷提高下屬解決問題的能力。
3.隨時表彰在工作中取得成績或勇於承擔責任的下屬。一定意義上，授權也是對員工信任的表現，授權就要放手讓員工發揮，不能畏手畏腳，瞻前顧後。當員工取得成績後要及時給予肯定和表揚，激勵員工進一步努力工作；當員工在工作上出現過失時，也不要隻是一味的批評，而是幫助他找出失敗的原因，並對他敢於承擔責任的態度給予表彰。這是領導者行之有效的一種工作方法，它可以培養下屬接受艱巨任務挑戰的勇氣，改善上下級關係。
下麵這個例子可以更加深你的認識：
瑪麗是一個項目小組的成員。這個小組負責公司的技術發展。
她過去總是接到作為項目一部分的一套任務。一次，她的經理手頭上有個需要一個人來做的項目，他找來了瑪麗。他並沒有告訴瑪麗該怎麽做，而是和她一起就這個項目展開討論，並詢問她是否願意掌管並實施這個項目。瑪麗高興極了。她考慮了整個項目，做出預算，設立自己的時間表，而且完成得很出色。
當我問她這使她產生了什麽變化時，她說道：“別人信任我並讓我自己來負責，我要向我自己和我的經理證明，我配得上這份信任。現在我相信我能夠做一個更大項目的經理了。”
當做到這些時你會發現，合理的授權將會給領導者、員工和整個組織帶來巨大的收益。
（1）授權對領導者的益處：
合理地授權可以使領導者擺脫能夠由下屬完成的日常任務，專心處理重大決策問題，這會使你能有更多的時間來確保自己的事業方向和戰略是正確的。你可以保持全局觀，而不是被日常工作纏身。你也可以把更多的時間和注意力放在人力管理上麵，支持鼓勵你的員工，使他們願意來上班。另外，你還有機會從員工處理問題的不同方法中學到東西。學到處理老問題的新方法，一個訣竅就是讓別人去處理這個老問題，而自己則從一個新的視角去觀察。
（2）對員工的益處：
當你明確地給予員工某種責任，並希望他們能夠成功地處理這項工作時，他們會感到自己被重視、被認同、被賦予了權利，無形中提高了員工的士氣。這同樣也是發展員工極為有效的形式，可以幫助他們使用並擴展他們的技巧，培養了他們的工作能力，從而使他們能夠更加勝任自己的工作。特別是由於你的大多數授權都可以被看作是“管理”上的責任，這就擴展了他們的工作範疇，而不是做更多的與原來一樣的工作，也就提高了他們對工作的興趣。
（3）對組織的益處：
授權意味著使更多的員工發展對組織有用的技巧，不同方法技巧的發現和利用將會為工作流程和產品的提高改善做出不斷的貢獻。同時，公司中的士氣也達到更高的水平，員工們更願意做出優異的表現。因為當他們感到自己擁有某個過程時，他們就會發揮得更好。
總之，授權是管理者必須曆練的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作，也是能給領導者，員工和組織帶來極大益外的一項工作技巧。正如韓非子所說的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，領導者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理地授權。 授權是否合理是區分領導者才能高低的重要標誌。使領導者能夠做領導的事，下屬能夠做下屬的事，正是授權所應達到的目的。
管理有效，團隊才能高效
假如不能實現團隊目標，那麽那隻是水中花、霧中月了，如何才能讓目標變成現實呢？我在這兒提出一個概念，就是要施行“有效的管理”，有人會不理解為什麽提出這樣的一個管理概念。我所提出的這個有效的管理是針對那些無效管理而言的。在現實中，往往會出現這樣的幾種無效管理：
（1）剝削型。這種總管往往是比較像地主家的管家或是監工。他們為了公司的利益不擇手段，而他們看來，公司的業績是體現他們工作能力的最好說明，他們往往采取加班或是縮減福利等方式，這樣的總管往往嚴重損害了員工的利害，使他們缺乏了對公司的熱情。這種總管往往在家族企業和民營企業中比較多的出現。
（2）老好人型。這種總管似乎是極具人道主義精神的，他極有著人文關懷，把員工利益看得最重要。他們往往是很受員工歡迎，也很能有凝聚力和號召力，但是他們往往會使公司不能得到更多利潤。
相比以上這兩點管理方法，“有效的管理”就呼之欲出了，這種管理方法就是要在員工利益和公司利益間找到一個好的結合點，能達到雙贏的目的，這種管理方法更強調“用心”而不是“用功”，反對以消耗時間來達到工作業績。這種管理可以讓員工盡情的發揮，以最輕鬆的方式發揮，這三種方法幫你達到這一將效果。
（1）60秒的總管。你相信嗎？你隻要對一個管理60秒鍾就會讓他自己去解決問題而保證在此以後你不需要去“管理”他。當然，那60秒鍾是匯聚了精華的。跟你的員工進行麵對麵的交流，而且必須有書麵的記錄，你要明確而清楚的給他布置任務，告訴他何時來向你匯報工作成果，告訴他要點和你對這個工作的期望值，你要保證你的員工已經對這一切很清楚了。那麽，好，讓他去做吧，不要管理他在什麽時間、什麽地方，你隻要保證他是不會時時來向你報告，來向你請求建議，隻有他在規定的時間很好地完成了他的工作就行。
（2）60秒的讚揚。讚揚是要被有技巧的運用的，當你審視一個員工的工作成果時，不要像質量監督局的抽察人員那樣拚命尋找缺陷，你要帶著欣賞的目光去看。對一些有創意的地方都不要吝惜你的讚美之辭，不要想要一個完美的工作，而是要對比，看是不是進步了。任何的進步都應該得到讚美，這些適時的、恰到好處的讚美會讓你的員工說你是一個多麽有眼光和寬容之心的主管。他們甚至都會想到在你這樣的總管手下，他們會更好的實現他們的價值。
（3）60秒的批評。其實我不應該用“批評”這個字眼的。因為它太強烈了，並不符合我的初衷，你隻是指點一下罷了。你先要抱著一個對公司尤其是對員工負責的態度，用委婉的語氣對他說，你可以說，這部分還需要你再加強一下，你還要對他表明他的成績是大部分的。隻是還需要再完善。但是你必須把缺點明確的指出來還要告訴他你想達到的要求，最後你還要讓你的員工明白你不希望第二次向他指出同一次錯誤。而你也知道連續的批評是傷害員工的自尊心的。
這樣三個60秒就構成了有效管理的核心內容，作為一個管理者你若是想要讓它們發揮作用，首先你要確定你是否熱愛你的公司你的工作，你的原因，你要確認自己對員工所有的要求和期待是出於公心，然後你再來好好運用這個60秒。這種方法就是要讓你從無休止的開會、批閱中解放出來，讓你的員工們徹底地完成他們的工作，讓你有更多的時間來思考和觀察。而這種方法是要讓每個員工變得專業，他們可以有更大的空間來發揮自己的才能，隻要他們不越軌，你盡可不必去打擾他們，但是你最好要知道他們每個進程要不時的表揚，這是最好的動力。工作進行中的動力往往比起你最後總結時的表揚有用多了。假如你對員工發火了，一定要跟他解釋，讓員工明白你在公事公辦，是為了讓他的工作做得更好。假如員工是個新手，先給他布置一個他可以完成的小的任務，這樣可以給他一個成功的開端，來增加他的信心和對工作的熱情。而對於員工遇到的阻礙更不要苛責，給他時間來自己解決，而你再給以適當的指導。這樣的方法就在於讓他們從繁瑣的程序中解脫出來，有更多的時間來思考。
將團隊協作精神貫徹到實際中
在長期的管理實踐中，團隊協作是領導者和企業取勝的法寶。作為一個領導者，你必須意識到這一點，並切實把倡導團隊協作貫徹落實到組織中去。
20年前，當沃爾瑪、豐田、通用等公司把團隊精神引入它們的生產過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點。現在，情況迥然不同了，團隊精神已成為企業管理的一種時尚。通用電氣、惠普、強生、克萊斯勒、波音、摩托羅拉、聯邦快遞、蘋果電腦、百事可樂等許多企業都特別強調團隊精神。
團隊精神如此盛行，是領導者管理實踐的需要。事實表明，如果某項工作任務的完成需要多種技能、經驗，那麽由團隊來做通常比個人來做要好。通過團隊成員的共同努力，能夠產生積極協同作用，使團隊的績效遠遠大於個體成員績效的總和。倡導團隊精神是企業提高運行效率的可行方式，有助於更好地發揮員工的才能，促進員工參與決策的過程，提高員工的積極性。
那麽作為領導者，怎樣成功構建一個有效率的團隊呢？我認為首先應明確以下幾點。
???? 1、團隊成員的能力
? 一個團隊需要三種不同類型的人。一是需要具有技術專長的成員。這種人喜歡製定操作程序，他們的著眼點主要在於按時完成任務，保證所有的承諾都能兌現。二是需要具有創造性思維的成員。這部分人富有想象力，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並在權衡這些建議的基礎上作出有效選擇。三是需要協調者。這個角色盡力在團隊成員之間建立起合作關係，他們在支持團隊內部成員的同時會積極地保護團隊不受外來侵害。他們善於聆聽、反饋、解決衝突及處理其他人際關係。領導者在構建團隊時應注意這些人員的搭配組合。
???? 2、團隊對於共同目標的承諾
? ? 成功的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標。它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員自覺為它貢獻力量。例如，蘋果電腦公司設計開發麥金塔什計算機的團隊成員都熱忱向往開發一種對用戶適用、方便可靠的機型。這種機型將給人們使用計算機的方式帶來一場革命。土星公司團隊成員的推動力和凝聚力來自於這樣一種共同目標：製造出一種美國汽車，在質量和價格上都能與最好的日本汽車進行成功的競爭。共同目標一旦為團隊所接受，在任何情況下，都能起到指引方向的作用。目標可以使人們提高績效水平，使群體充滿活力，促進團隊成員間的溝通，從而有助於把全部的精力放在實現預期結果上。
???? 3、培養團隊成員之間的相互信任
?成功團隊的一個顯著特征是，團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直（誠實、有責任心）、能力（技術技能和人際知識）、個性（處理問題時具有較強的判斷力、行為可靠）、開放（願意與他人分享觀點和信息）。其中，正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。
?? 在公共關係中不難發現，人與人之間的信任是脆弱的。它需要很長時間才能建立起來，卻又容易被破壞，破壞之後要恢複還很困難。因此，團隊成員應當注意培養信任感。
做為一名領導者，應該在組織中提倡團隊協作精神，培養員工共同合作、相互信任的工作態度。當然，必要的時候你也可以參加到團隊中來，和員工打成一片，不僅可以學到許多方法，還能以身作責，感染員工，讓他們明白：
——你既是在為自己的利益而工作，也是在為別人的利益而工作。我們每個人都關心自己的利益。但是，如果別人認為你利用他們，利用你的工作，利用你所在的企業為你個人的目標服務，而不是為你的團隊、部門、整體利益服務，你的信譽就會受到損害。
????——成為團隊的一員，用言語和行動支持你的工作團隊。當團隊或團隊成員受到外來攻擊時，毫不猶豫地維護團隊的利益。這樣做會說明你對你的工作群體是忠誠的。
????——開誠布公。如果你開誠布公，就可能帶來信心和信任。因此，應該讓夥伴們充分了解情況，解釋你作出某項決策的原因。對於現存問題則坦誠相告，並充分地展示與之相關的信息。
????——公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性與公平性會有什麽看法。在進行績效評估時，應該客觀公平、不偏不倚。在進行獎勵時，應該注意平等性。團隊並不意味著忽視個人貢獻，而是使那些對團隊作出貢獻的成員獲得應有的報酬，強化團隊的奮進精神。
????——保密。你信任那些你可以相信和依賴的人。因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會同別人談論這些秘密，或者說，不泄漏這些秘密。如果人們認為，你會把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會信任你。
????——表現出你的才能。在團隊中表現出你的技術和專業才能以及良好的商業意識，能引起別人的仰慕和尊敬。應該特別注意培養和表現你的溝通、團隊建設和其他人際技能方麵的卓越才能。
?? 在人類即將跨入21世紀之際，企業管理以至政府管理中的團隊精神方興未艾。在美國，現有1／5的企業采用團隊精神進行員工的自我管理。但是，有些人並非生來就是合適的團隊成員。他們或者是些孤獨者，或者是些希望自己的個人成就獲得承認的人。現代社會沒有獨行俠，個人必須學會與他人進行公開、坦誠的溝通，必須學會麵對個體間的差異，必須學會把個人的目標升華為團隊的利益。
無論你是一位領導者還是普通一員，都應記住：團隊精神能夠為個人提供同誌式的友愛和發展的機會，促進個人、集體、社會的和諧與寬容，實現個人和團隊的共同成長。