第五章 如何做好企業的“戰略決策”
決策是領導者最基本的職責。作為一名領導，你每天麵臨的各項工作實際上都是不斷地作出決策。領導者的任務就是對出現的各種問題進行分析研究，找到解決問題的方法。而決策的過程實際上是對諸多處理方案或方法的提出與選擇。
如何作出正確的決策
決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。
一、決策始於看法
絕大多數論述決策的書都這麽說：“第一步是搜集資料。”但是，管理人員都知道，人們進行決策並不是從真相開始，而是從看法開始的。而看法隻不過是些未經檢驗的假設，除非經過現實的檢驗，並沒有什麽價值。為確定真相是怎樣的，先要確定相關的標準。這是有效決策的關鍵，並常常是最易引起爭論的地方。
但是，有效決策也並非像許多有關決策的著作所宣稱的，是由於“對真相取得一致看法”而做出的。做出正確決策所依據的標準，是由於各種不同看法的交鋒和衝突以及對互相競爭的各種可供選擇的方案進行認真考慮後才得到的。
要首弄清真相是不可能的。一個人在具有相關的標準以前，是不可能掌握真相的。事件本身並不是真相。
決策者隻有從看法開始，對能發現決策是關於什麽事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數看法上的分歧，反映了一種潛在的，常常是隱蔽的，關於決策實際上要解決什麽問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。
卓有成效的管理者還懂得，人們幹事情並不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的。人們總是先有想法，然後再采取行動。這樣做並沒有什麽不對。硬要他們先尋找真相，然後再采取行動是不可取的。那會使他們尋找所謂的真相來湊合自己已有的結論，而這並不難。
唯一縝密的方法，哇一有利於我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是“先有想法，後有行動”，這也是我們考慮決策時所應該采取的辦法。決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯一起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發現哪些假設成立，因而值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。
因此，有效的決策者鼓勵提出各種看法。但他也堅持要求提出這些看法的人用現實來檢驗看法，看看會有怎樣的結果。因此，有效的決策者提出以下問題：“為了檢驗這項假設是否正確，我們必須了解些什麽？”“要使這項假設成立，需要些什麽事實？”他使自己和一同工作的人習慣於仔細考慮並確定必須尋找些什麽、研究些什麽、檢驗些什麽。他還堅持認為，提出想法的人也有責任說清楚：人們可以並且應該期待和尋找什麽樣的事實真相。
最關鍵的問題也許是“對所討論的問題和所要做出的決策適用的相關標準是什麽？”通過對有效的決策做出的方式進行分析，我們發現決策人在尋找合適的相關標準方麵進行了大量的工作和思考。
二、有效的決策一定要有不同意見
一個人如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的決策者往往不求意見的一致，而十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關於決策的原則截然相反。
有效的決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷標準中做出一種選擇之後，管理者才能做出有效的決策。因此，決策的第一條規則就是：在沒有不同意見之前，不要做出決策。
據說，艾爾弗雷德·斯隆曾在通用汽車公司高級管理階層的一次會議上說：“先生們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎？”在場的人都點頭表示同意。於是斯隆接著說，“那麽，我建議推遲到下次會議再對這項決定做進一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，並對與這項決定有關的各個方麵有所了解。”事實證明，斯隆避免了一個錯誤的決策。
斯隆做決策從來不靠“直覺”。他總是強調必須用事實來檢驗意見，並確實保證不要從結論開始再回頭來找支持這一結論的事實。他知道，正確的決策要求有恰當的不同意見。
美國曆史上每一位政績卓著的總統都有他自己的方法來得到做出有效決策所需的不同意見。美國國父華盛頓痛恨衝突和爭吵並要求其內閣統一，但他為了在重大事件上獲得必需的不同看法，就征求漢密爾頓和傑斐遜在這些問題上的看法。
做決策之所以需要有不同的意見，有三點理由：
第一，保證決策者不受組織中某個利益體的束縛。每一個人都在某些方麵對決策者有所要求。每一個人都是一個特殊的懇求者，而且往往是十分真誠的，試圖使決策者有利於他。無論決策者是美國總統還是年輕的工程師，都是這樣。
第二，隻有有了不同意見才能為一項決策提供各種可供選擇的方案。而一項沒有其他備選方案的決策，無論它經過了怎樣仔細的思考，都是一種賭徒式的孤注一擲。一項決策被證實為錯誤的可能性是高度存在的，這或者是由於它一開始就是錯誤的，或者是由於情況的變化使得它變成錯誤的。如果人們在決策過程中仔細考慮了各種備選方案，那麽假如原來的決策行不通，就能拿出已經仔細考慮過、研究過的補救方案。如果沒有這樣的備選方案，當實際情況表明一種決策行不通時，很可能使決策相關方遭到慘重失敗。
最後，不同意見是激發想像力所必需的。當人們為問題尋找一種唯一正確的答案時，可能並不需要想像力。在經理人所處理的具有真正的非確定性的所有事情中，無論所處理的是政治的、經濟的、社會的或軍事的事務，人們都需要創造性的答案。而這就意味著需要想像力，領悟和理解新的、不同的方法。第一流的想像力並不是隨處可見的，但也並不像普遍認為的那樣稀少。但是，想像力需加以挑戰和激發，否則將被表麵看來正確而實際上卻是虛假或不完全的意見所迷惑。
不同意見使可能有理的看法轉化為正確的看法，使正確看法轉化為良好的決策。
三、避免不必要的決策
有一個問題是有效的決策者必須回答的：“究竟要不要做決策？”事實上，任何決策都是有風險的，要避免不必要的決策。早在幾千年前，醫生就有這麽一條原則：如果病狀會自行消失或不至於惡化而且不危及旁人，就不要做任何決定。
有些情況，不必采取任何行動，事情也會正常地發展下去。如果對於“我們不采取行動會怎麽樣”這一問題的答案是“事情會正常地發展下去”，那就不要去幹預。還有些情況，雖然使人煩惱，卻並不重要，也不會有很大的變化，那也不要去幹預。當不采取行動則情況可能惡化時，人們才必須做出決策。但是懂得這個道理的管理者不是太多。
絕大多數的決策處於兩種極端之間，問題不會自行消除，但也不會變得嚴重惡化。換言之，如果我們不采取行動，我們也完全能夠生存下去。但是，如果我們采取行動，就能使情況有所改善，雖然不是根本性的變革和創新。
在這種情況下，有效的決策者應對采取行動需付出的努力和風險以及不采取行動的風險進行比較。這裏並不存在著一種正確決策的公式。但指導方針卻是極為清楚的，所以在具體情況下作出決策並不困難。這種指導方針是：
如果利益大大超過成本和風險，那就采取行動；
或者采取行動，或者不采取行動，但決不要模棱兩可或采取折衷辦法。
一個摘除掉病人扁桃體或闌尾的一半的外科醫師，在病人感染和休克方麵所冒的風險同摘掉其全部所冒的風險是一樣的。他或是動手術全部摘除，或是不動手術，而決不會動一半手術。采取一半行動始終是錯誤的。
四、決策需要勇氣
現在已準備好，可以做決策了。事實細節已仔細考慮過，各種可供選擇的方案已提出，各種風險和收獲也已衡量過，誰應該做什麽也已明白。到了這一步，應該采取什麽行動路線已相當清楚，可以說決策已“自行做出”。
但正是在這一步，絕大多數決策卻失敗了。因為這時突然發現，這項決策並不討人喜歡，並不受人歡迎，並不易於實行。
一項決策不僅需要判斷力，還需要勇氣。沒有什麽必然的理由說明為什麽藥總是很難吃的，但良藥往往是苦口的。同樣，也沒有什麽必然的理由說明為什麽決策會不受人歡迎，但有效的決策往往不受人歡迎。
事實是，從來沒有什麽“完美元缺”的決策。人們始終必須付出代價，犧牲一些願望。人們始終必須在各種互相衝突的目標，互相衝突的看法，互相衝突的優先順序之間進行平衡。最好的決策也隻是一種近似，而且是一種風險。始終存在著一些壓力，要求決策者做些妥協以便贏得人們的支持，安慰那些強有力的反對派，或者兩麵下注以防範風險。
要在這種情況下做出有效的決策，決策者必須在開始時隻堅定地問“什麽是正確的？”而不問“誰是正確的？”人們最終必須做出妥協。但是，如果人們不是從最能滿足客觀要求的決策出發，最終就會做出錯誤的妥協，放棄了基本要點的妥協。
因為，存在著兩種不同的妥協。一種妥協可以用一句古老的諺語來表示：“半塊麵包總比沒有麵包好。”另一種妥協可以用所羅門判案的故事來表示：“半個嬰兒比沒有嬰兒壞。”在上述第一個例子中，客觀要求還是得到了滿足。麵包的作用在於作食物，而半塊麵包還是食物。可是，半個嬰兒不再是半個活生生的、會成長的小孩了，而是分成兩半的屍體。
尤其重要的是，決策之前不應考慮“哪些是人們所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反對”。人們擔心的事往往不會發生，而沒有考慮到的反對和困難卻突然冒出來成為不可克服的障礙。換句話說，人們如果從“什麽是人們可以接受的”這一問題出發，會無所收獲。而在解答這個問題的過程中，人們卻失去了得出有效答案的機會。
反饋是決策的組成部分。
在決策之中必須包含一種反饋製度，以便對照著實際情況持續檢查決策所要達到的預期結果。決策很少按預先設想的方式實現。即使是最好的決策也會碰到波折、未曾預料的障礙以及各種意外事件。即使是最有效的決策最終也會變得陳舊。如果沒有決策結果的反饋，很可能達不到預期的結果。
這首先應該明確規定預期的結果，用書麵形式。其次，對執行情況進行跟蹤。這種反饋機製本身就是決策的一個組成部分，應在決策過程中就擬訂出來。
有效決策的五個決定因素
一、辯明問題的實質
有效的決策人，首先需要辨明問題的性質：這是一再發生的常見問題呢？還是偶然的例外？
解決？如果是常見的老毛病，就應依原理原則來根治；如果是偶然發生的例外，則應該根據情況作個別的處置。
按問題的“發生”情形來說，不僅可簡單分為“例常”和“例外”兩類，而可將它分成四類。
第一類，十分常見的問題。
第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在本質上仍是一項常見問題。
第三類，真正偶然的特殊事件。
1965年11月間，美國整個東北部地區，從聖羅倫斯到華盛頓一帶發生了一次全麵停電，這確是一次真正的特殊偶發事件。
又例如70年代初期，因孕婦服用“泰利多邁”而產生畸形嬰兒所造成的悲劇，也屬於這一類。
但這一類偶發事件發生的概率實在是小而又小。在發生過一次之後可能永不至於再發生一次。雖然真正偶發事件少之又少，但當這樣的偶發事件一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發事件”，還是另一種常見事件的首次出現？
這也就是我們所要介紹的第四類問題：首次出現的常見事件。
就上麵所舉兩例來說：美國東北部地區的停電和泰利多邁引致的畸形嬰兒，直到今天我們才判定其均為常見事件的首次出現。我們已具備現代化電力技術和醫學知識，如果能尋求常見問題的解決方法，這種停電事件和畸形嬰兒的悲劇就不至於一再發生。
除了上述第三類的真正偶發的特殊事件之外，其餘三類都需要作為一種常見問題解決。換句話說需要製定一種規則、一種政策、一種原則。一旦有了正確的原則，那麽一切類似問題都能夠妥善解決。換句話說，當問題再度發生時，就可根據原則作出處理。隻有第三類真正偶發的特殊事件，才必須個別解決而沒有常理可循。
有效的決策者常需花費很多時間來確定問題的屬性。否則，就可能作出錯誤的決策。
我們最常犯的錯誤在於誤將常見問題當作一連串的偶發問題，換句話說，沒有了解問題的症結所在，其結果必然是失敗與無效。另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題當作常見問題的重複出現，而采用舊原則處理。
一位有效的決策者，在碰見問題時總是要先假定該問題為常見性質。他總是先假定該問題是一種表麵症狀，另有其更基本的症結所在。他致力於找出真正的問題而不會滿足於消除表麵的問題。
即使問題確屬偶然發生，一位優秀的決策者也會首先懷疑，這是不是另一種新的常見問題的首次出現。
對一位有效的決策者來說，第一步總是先從最高層次的觀念方麵去尋求答案。如果公司資金不足，他不會先想到發行最易售出的債券。如果他認為在可預見的未來將有賴資金市場的協助，他就會“創造”一類新的投資人，設計一種也許是前所未有的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常幹練，但似乎都不肯聽命，他也不會馬上想到懲罰典型，而會從最根本的立場建立一種大組織觀念。如果他的公司是一個獨占性的企業，他會考慮將來是永久保持其為無競爭對手的不負責的企業？還是任其他日被政府接管？兩項他都不會接受，而會努力於建立公眾管製，走出第三條路來。
在社會生活及政治生活中，常常出現臨時措施變得長久有效的情況。這樣的例子很多：英國的旅館登記製，法國的房屋租賃管製等，這些都是在第一次世界大戰時草草創設的。當時都以為至多三五個月便將取消，但經過50年後，這些臨時措施仍然實行。當然，這並不是說，有效的管理人永遠不會采用臨時措施。不過，他往往會反問自己：“如果這臨時辦法長久持續下去。我是否願意？”如果他不願讓這種臨時措施長久持續，他就會從更基本、更高層次的及更廣泛的觀念上去另謀新路。換句話說，他會建立一項正確的原則。
因此，有效的管理人所作的決策不多，但這並不是因為作一項原則性的大決策需要很長時間的緣故。事實上原則性的決策，通常不會比臨時的決策所需的時間更長。這是由於有效的管理人實際上沒有作大多決策必要。他既已經設計了一套規則和政策來解決常見事件，就表示他的這種規則的政策能夠對種種問題都能適用。西方有一句諺語說：“法律愈多的國家，就是沒有好律師的國家。”在那樣的國家裏，每一個案件都會是一個獨特的案件，而不是一般法律下的案件。同理，一位管理人如果天天要作決策，時時要作決策，那麽他就會是一個疏懶和無效的人。
二、解決問題的規範
決策方法的第二項要素，在於找出解決問題應遵循的規範。決策的最基本目標是什麽？也就是說最低限度應達到什麽目的？
應滿足什麽條件？若用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策，必須符合邊界條件，必須足以達成最低限度的目的。
當邊界條件說明得越清楚越精細時，據此而作出的決策就越有效，就越能解決所有必須解決的問題。反之，當邊界條件不明確時，所作的決策必將是一項無效的決策。
有效的管理人知道：一項不能符合邊界情況的決策，一定是無效且不適當的決策。不符邊界條件的決策，有時會比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加有害。當然，不符邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，這兩者本身都是錯誤的決策。不過，如果隻是邊界條件錯了，還可能有修正的餘地，仍可能轉化為有效的決策。如果根本就與規範相反，那就難於補救了。
事實上，邊界條件必須思考清楚：必須知道決策什麽時候應堅決拋棄。
在各種不同的可能決策中，要想看出哪項決策最具危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，隻有在一切情況順利之下，才可能達成的決策），就必須了解邊界條件。大凡每一項決策，都必有其意義。但當我們進一步探究決策所必須滿足的規範時，便可能發現各項規範有互相衝突的部分。所以，一項決策即使不能說是個可能成功，但至多也隻是可能成功而已。若要成功就必須寄望於奇跡，但我們並不能依賴奇跡。
如果一項決策必須同時符合兩項互相衝突的規範，那麽該項決策根本不是決策，隻能寄望於奇跡的發生。
要正確掌握規範和設定邊界條件就不能以“事實”為憑，而應根據我們對事實的理解。這是一種具有風險的判斷。任何人都難免有錯誤的決策，事實上任何人也確會作出錯誤的決策，但任何人在作決策時，都不能不顧及邊界條件。
三、思考方向的正確性
決策的第三個要素是研究“正當”的決策是什麽，而不再研究“能為人接受”的決策是什麽，人往往會有采取折衷辦法的傾向。如果我們不了解符合規範及邊界條件的“正當”決策是什麽，那我們將無法辨別正當的折衷決策和錯誤的折衷決策的區分，而誤入錯誤的折衷決策中去。
關於決策是否容易被他人接受的問題，如果經常考慮如何能被他人接受，又擔心遭人反對，那就完全是浪費時間，不會有什麽結果。世間的事，你所擔心的往往永不會出現；而你所未擔心的，卻可能於一瞬間變成極大的阻礙。這就是說，如果一開始你便自問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧”，那你將永無結果。因為在你這樣考慮時，往往就不敢提出最重要的結論，所以你也就得不到有效的和正確的答案。
四、將決策付諸實施
決策的第四個要素，是使決策付諸實施。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步，使決策付諸實施則是最費時的一步。然而從決策開始，我們就該將行動的承諾納入決策中去，否則便是紙上談兵。
事實上，如果一項決策沒有列舉出一條一條的行動步驟，並將之劃定為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，至多也隻是一種意願而已。
使決策付諸實施需要作以下幾方麵的考慮：誰應該了解這項決策？應該采取什麽行動？由誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使實施的人確能實施？尤其是第一項和最後一項，往往最易被人忽略，這樣即使有了結果，也會出現偏差。
五、決策的有效性與實用性
決策的最後一個要素，是在決策中建立一項資料回饋製度，以便經常對決策所預期的成果作實際的評價。
決策是“人”所作出的；而“人”總免不了犯錯誤；至多隻能在短期內沒有錯誤。即使是最好的決策，也有出現錯誤的可能；即使最有效的決策，也有時過境遷，歸於無用的一天。
自從電腦問世以來，決策的實效性就更加重要了。因為有了電腦，決策人和執行階層之間的關係更加疏遠了。所以，如果管理人隻是坐在辦公室，不到工作現場，他與實際情形必將嚴重脫節。另外，電腦處理的隻是抽象資料，而抽象資料必須經常與實況核對才行，否則，電腦必將引人誤入歧路。
再從另一個角度來看，決策往往都是以幾項假定為根據。這些假定是否已發生變更？是否已不合時宜？而要知道這些隻有親自檢查才最為可靠。同時，假定的東西遲早會過時，世上沒有永遠不變的事情。
我們常看到許多早該修改的措施卻始終沒有修改，其主要原因就在於管理人不肯親自去了解情況。企業的決策如此，政府的政策也是如此。
我們需要組織化的資料作為回饋。我們需要數字，也需要報告。如果回債不能反映實際情況，如果我們也不肯親自察看，那麽我們的決策必然會缺乏有效性。
領導者應承擔的9種角色
一個成功的領導者，首先應是個戰略領導者。他需要具備戰略家的素質，能夠統觀全局，能夠“運籌惟握之中，決勝千裏之外”。意思就是他必須掌握整個環境大趨勢的發展，看看大環境怎麽發展，發展之後，我們怎樣采取相關的定位和相關的思維。領導人還必須要胸懷全局，即不以局部利益為重點，而是以整個全局為重點。
第一、通常成功領導人必備的一個優秀素質就是有預見性，能夠一落葉而知秋，這種預知性非常重要，遇見到機會來了，他當仁不讓。通常環境大趨勢的掌握者都是“眾人皆醉我獨醒”的人，每個人都在打價格的時候，他已經悄悄在做其他東西，當每個人跟進的時候，他又悄悄地撤離。有了預見性才能成為整個環境大趨勢的掌握者。
第二，戰略領導者是高瞻遠矚，企業方向的指引者。就是說領導者要站的高看得遠，是企業方向的指引者。一個領導人之所以讓人家堅定的跟隨，主要就是，他們認為這個領導人的方向是對的，如果下麵的人認為領導人的方向錯誤，他就不會死心塌地的追隨，而去參加別的團體。對東方人尤其如此。
第三，戰略領導者要統籌全局、內部分工。指定方向之後，需要把內部打造好。怎麽分工，事業部怎麽劃分，片區怎麽安排，總部運作怎麽做，這些都是內部分工設計者的工作。”
第四，戰略領導者要能調兵遣將，製定權責體係。“權”代表權利，“責”代表責任，領導人要為工作找人，要找對人，安排在正確的工作崗位上。”
以上的四點，隻是60分的標準，一個卓越的領導人，要帶領企業持續進步、不斷發展，還要百尺竿頭更進一步做到以下五點。
第五，建立共識，各方利益平衡者。作為領導人，必須平衡各方的利益———政府的利益、股東的利益、員工的利益、銀行的利益、競爭者、供應商、客戶的利益，如果各方的利益沒有辦法平衡，就難以建立共識，前進的問題比較大。
第六，居安思危，企業革新之發動者。一個成功領導者最可貴的精神就是敢於否定自己，敢於否定過去，或者敢於破壞現狀，者就是革新的本錢。如果領導者沒有居安思危，那就太安逸；太過安逸就沒有辦法做出變動；沒有辦法做出變動，整個企業將會陷入癱瘓的狀態。所以張瑞敏才有了那句名言，大意是說，麵對成績永遠如履薄冰，麵對未來永遠戰戰兢兢。其實這就是強調領導者和企業要有危機感。
第七，樹立形象，爭取外界資源。地球越來越小，信息手段越來越先進，如果領導人的形象不好，別人會很容易知道，企業也很難爭取外界的資源。所以，當領導到了一個階段，必須在道德、人格方麵，要有一定公眾的認可，那樣比較容易爭取外界的資源。
第八，身先士卒，團隊精神建立者。領導者要以身作則，建立一個有共同目標的團隊。不管是企業、政府還是軍隊，都需要組織的領導者在必要的時候身先士卒，全身心投入到組織的日常運營中。領導者並不是一個隻注重高瞻遠矚的角色，不是整天和投資方、銀行家打高爾夫。卓越的戰略家也需要切身融入企業，他必須對這個企業、員工和外界環境有綜合的了解，這種了解沒有人可以代替。
第九，大公無私，做組織良心的締結者。所謂組織良心，就是要求領導者和企業不隻是賺錢，而且要使員工能夠得到發展，使得社會因為我們的存在而得到一些好處，使得客戶因為我們存在而得到需求和欲望上的滿足。領導者一旦成為了組織良心的締結者，企業的社會倫理、責任感、企業文化就樹立起來了。
以上九點提出了一個戰略家領導者的主要工作框架。我們要經常根據它們提醒自己。領導者應該承擔的9種角色是一個靜態的全景圖，但是在企業發展的不同階段，領導者的角色不是沒有變化的，不同階段領導的內容亦有所不同。企業如果處在創業期，戰略領導者應該站在大隊人馬的前麵，應該身先士卒，事必躬親，要做表率，跑要跑得比別人快，打要打得比別人凶，學也要比別人學得認真。領導者應該站在大隊人馬的前麵，這樣才能帶領大家不斷前進。
領導在決策過程中遵循的準則
決策原則是指領導者在決策過程中必須遵循的指導原理和行為準則。它是你科學決策指導思想的反映，也是決策實踐經驗的概括。領導決策過程中所需要遵循的具體原則是多種多樣的，但在我看來，基本原則主要有經濟性、係統性、預測性、可行性、靈活性、民主性。
1、經濟性原則。就是研究經濟決策所花的代價和取得收益的關係，研究投入與產出的關係。領導決策必須以經濟效益為中心，並且要把經濟效益同社會效益結合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果。如果一項決策所花的代價大於所得，那麽你的這項決策是不科學的。
2、係統性原則。也稱為整體性原則，它要求你把決策對象視為一個係統，以係統整體目標的優化為準繩，協調係統中各分係統的相互關係，使係統完整、平衡。因此，在決策時，你應該將各個小係統的特性放到大係統的整體中去權衡，以整體係統的總目標來協調各個小係統的目標。
3、預測性原則。預測是決策的前提和依據。預測是由過去和現在的已知，運用各種知識和科學手段來推知未來的未知。你要進行科學的決策，就必須用科學的預見來克服沒有科學根據的主觀臆測，防止盲目決策。決策的正確與否，取決於你對未來後果判斷的正確程度，不知道行動後果如何，常常造成決策失誤。
4、 可行性原則。這一原則的基本要求是你要以辯證唯物主義為指導思想，運用自然科學和社會科學的手段，尋找能達到決策目標的一切方案，並分析這些方案的利弊，以便最後抉擇。可行性分析是可行性原則的外在表現，是你進行決策活動的重要環節。隻有經過可行性分析論證後選定的決策方案，才是有較大的把握實現的方案。掌握可行性原則必須認真研究分析製約因素，包括自然條件的製約和決策本身目標係統的製約。可行性原則的具體要求，就是你要在考慮製約因素的基礎上，進行全麵性、選優性、合法性的研究分析。
全麵性分析要求領導者作決策時，必須有多方位思考和比較的餘地，全麵地考慮和權衡各種得失利弊，全麵地把握各種備選方案，既要考慮需要，又要考慮可能；既要考慮到有利因素和成功的機會，又要考慮到不利因素和失敗的風險。選優性指領導決策必須從兩個或兩個以上可供選擇的不同方案中，通過廣泛調查，反複對比和全麵分析，科學論證後選出最優方案作為對策。這裏的“優”主要表現為效益大和效率高。合法性指你作出的任何決策必須具有法律上的可行性，決策的內容要符合現行的法律法規，並且決策要經過一定的合法的組織程序和審批手續。
4、方向性原則。即你的決策必須具有清晰和實際的具體的方向目標，並且這個方向目標應該具有相對的穩定性，一經確定下來，不宜輕易改動。
5、信息性原則。領導者的決策是靠信息來製訂的，信息是決策的基礎，信息的質量決定著決策的質量。科學決策所要求的信息必須是準確、及時、適用的。你在進行決策前必須廣泛收集與之有關的全麵係統的信息資料，然後進行歸納、整理、分析、加工，從而為正確的決策提供基本的條件。當今社會正向信息社會發展，信息在決策中的地位越來越重要，這就要求你在決策時一定要重視信息性原則。
4、民主性原則。是指你作為決策者要充分發揚民主作風，調動決策參與者、甚至包括決策執行者的積極性和創造性，共同參與決策活動，並善於集中和依靠集體的智慧與力量進行決策。民主性原則有三個方麵的具體要求：作領導決策人的你必須切實保障決策參與者、決策執行者在決策活動中的地位和權利；你還應注意發揮民主作風，正確處理好集權和分權、集中和民主的關係；你應該依靠集體進行決策。
5、科學性原則。這是一係列決策原則的綜合體現。當今領導者必須加強學習現代管理知識，遵循科學性原則，才可進行科學的決策。決策科學性的基本要求是：決策思想科學化，決策程序科學化，決策方法科學化，決策體製科學化。科學性原則的這幾個方麵是互相聯係，不可分割、缺一不可的。隻有樹立科學的決策思想，遵循科學的決策程序，運用科學的決策方法，建立科學的決策體製，你的整個決策才可能是科學的；否則，就不能稱為科學決策。
所有這些原則都是指導領導者決策活動的總和、基本的原則，而不是決策過程中某個環節、或個別決策類型的具體原則。你隻有認真掌握這些原則的基本精神，並緊密聯係工作實踐，才能不斷提高決策水平，成為一個出色的領導者和成功的決策者。
影響領導決策的因素
所謂領導決策，即在領導工作中，為了實現某一組織目標，由提出的幾種方法或幾種行動方案中選取效益最大、損失最小的方法或方案，以期優化地達成目標。它既是靜態的領導決定，又是動態的決策過程。
決策是領導者最基本的職責。作為一名領導，你每天麵臨的各項工作實際上都是不斷地作出決策。領導者的任務就是對出現的各種問題進行分析研究，找到解決問題的方法。而決策的過程實際上是對諸多處理方案或方法的提出與選擇。在這個過程中，領導者麵對著各種影響決策的因素，你必須依靠自身的經驗、思維等特質對它們進行篩選和運用。在這個過程中，心理素質的影響就不可避免。
心理素質是心理健康狀況、心理承受能力等多項指標綜合的表現形式。它是領導實行決策的基礎；他對領導決策有著決定性的作用。心理素質又可細分為智力因素、情感因素、意誌因素和個性因素四個方麵。
（一）智力因素。一般意義上的智力是指觀察力、記憶力、思維能力、想象能力等綜合能力。它是考驗你是否能完成指定任務的首要條件。
1、觀察力與決策。觀察力是一種特殊的、發展水平較高的知覺能力，是自覺地把握事物的現象和特征的能力。領導者若要作出正確、有效的決策就必須以良好的觀察力去捕捉和獲取信息，掌握決策各方麵的條件。它是領導作出科學決策的前提條件。領導要具有良好的觀察力，你不僅要以此去盡可能全麵、準確地了解各種信息，而且要對各種信息具有一定的選擇性和探索性。這樣才能保證你的觀察力是真正為決策服務。同時，觀察力還該用於對決策時機的把握，保證決策的最佳效益。
2注意力與決策。注意力是指心理活動對一定現象的指向和集中，就是在特定時間內心理活動有選擇地指向一定的對象而拋開其他對象。它不是一個獨立的心理過程,而是貫穿在整個認識過程中，它對人的認識活動起著組織作用。領導在決策過程中必須始終保持高度的注意力，以保證感覺、知覺的敏銳與思維、想象的實效；保證決策的準確指向。
3、記憶力與決策。記憶是一個人所經曆過的事物在頭腦中的反映，是人腦積累經驗的功能表現。記憶包括識記、保持、回憶或再認識三個基本過程，而記憶力就是人對事物的識記、保持、回憶或再認識的能力。記憶的準確性和持久性是領導決策的速度和質量的必要心理保證，是決策領導者的重要心理品質。良好的心理品質所要求的記憶力能為你的決策提供可供選擇和借鑒的各種原則、方法、途徑、經驗和教訓。
4、思維能力與決策。思維是決策領導者在感知的基礎上，對信息所進行的分析、綜合、推理和判斷的心理過程。它貫穿你整個決策過程的始終。思維能力即是對信息所進行的這些間接和概括反映的能力。在領導決策中，思維活動的過程又可以劃分為四個階段：（1）發現和提出問題；（2）分析和明確問題；（3）提出假設；（4）檢驗假設。簡單地說，領導決策就是圍繞“提出問題”和“解決問題”而進行的。決策就是思維的設計過程和設計結果。作為領導你在思維過程中還必須注意：（1）對決策方案的各個方麵和可能存在的問題進行全麵思考；（2）要能預測決策方案的進程；（3）要有創造性，敢於打破舊的思維模式；（4）要及時掌握決策各相關因素的發展和變化，隨機調整。總之，要盡量排除你在決策中的非理性思維。
（二）情感因素
所謂情感，是指一個人對自己的思想和行為以及對周圍事物的態度體驗。根據其內容的不同，情感可分為道德感、理智感和責任感，這三種高位情感稱之為情操。道德和責任心是同刺激、權威、決策等密切相關的。情感品質對領導決策既可以起增力作用，又可以起減力作用。因此，領導者必須具備高尚的道德感、理智的態度、高度的責任感；必須具備積極的心境、理智的**、應急時的坦然自若才能保證決策的科學。
（三）意誌因素
意誌是個體自覺地確定目標、並支配行為去克服困難，從而實現預定目標的心理過程。6良好的意誌品質是領導決策所必須具備的，它是直接決定你的決策成敗的主要因素之一。它主要包括自覺性、耐壓性、決斷魄力、自製力等。
1、意誌的自覺性是指你對行動的目的及其意義要有正確而深刻的理解，並能主動支配自己的行動，使之符合於該目的的能力。在決策中就是要對決策的目的與意義進行正確而深刻的理解，作出準確的決策。其主要表現為：第一，對決策目的認識的自覺性；第二，決策的堅定性；第三，正確對待別人的意見。
2、耐壓性是指領導者對超常的心理壓力的承受能力。構成領導者壓力源的主要有兩個因素：一是負重因素（社會心理壓力），一是挫折因素（個人心理壓力）。耐壓性的強弱受五個因素影響：身體健康因素；思想因素；社會經驗因素；社會認知因素；預見因素。
3、決斷魄力是指領導者善於審時度勢，能夠及時做出正確的抉擇，並能堅決地去貫徹執行的意誌品質。它是決策心理因素的重要組成部分。決斷魄力有三個基本特征：第一，及時性。要求你在決策時必須善於捕捉時機，當機立斷。第二，準確性。領導決策必須依據實際情況選擇方案，要求決斷而不是武斷。第三，風險性。領導決策由於受各方條件的限製所做的決定必然帶有風險性，因此你必須有風險意識，不回避風險，敢於承擔風險。
4、自製力是指領導者憑借理智來支配和節製自己感情和行為的能力。它體現了自我控製、自我調整的能力。具體表現在三個方麵：一是對情感的控製；一是對欲望的控製；一是對注意力和興趣的控製。在決策中，領導的動機不一定都能得到滿足，挫折感會使你情緒低落、精神緊張、灰心氣餒等。你必須憑借自身的自製力來保持心理的平衡。同時，對你自身不良行為的控製，還能保持良好的群體決策環境，增強群體凝集力。
（四）個性因素
人的行為是內在心理行為的外在表現。個性是人的穩定的心理特征，勢必影響人的行為。因而，領導決策受個性因素影響較大。在心理學中，個性指的是一個人的精神麵貌，即一個人的基本傾向和穩定的心理特征的綜合。它主要包括氣質、性格等。在領導決策中進行性格分析，一是要通過對下級領導性格的把握，安排各自處於不同的決策環節；一是要培養更多最利於決策的下級領導。
通過以上關於影響領導決策的各種心理素質的分析，我們了解到心理素質對領導決策的重要作用，所以，對於一個決策者來說，你必須具備這些心理品質：
（1）理性的思維能力；
（2）健康的情緒和高尚的情操；
（3）堅強的意誌；
（4）敏銳的預測能力和機智的判斷能力；
（5）有廣博的知識和豐富的經驗；
（6）主動承擔責任，敢於擔當風險；
（7）全局觀念。
具備了這些心理素質，那就開始你的決策過程吧！
決策的程序及要求
一個領導者的決策程序大致可分為發現問題、確定目標、搜集資料、製定方案、評估和優選方案、貫徹實施、反饋及追蹤檢查等七個過程。這種劃分是相對的，你可以根據具體情況簡化步驟或具體細分，因為我認為其邏輯順序和科學要求基本是一致的。
一、發現問題
任何決策都是從發現和提出問題開始的。所謂問題，是指應該或可能達到的狀況同現實狀況之間存在的差距，也表現為需求、機會、挑戰、競爭、願望等等。這是一個矛盾群，矛盾的複雜性決定著你在決策中問題的複雜程度。矛盾群是決策的問題源。但並非任何問題都要決策，麵對紛繁複雜的問題，你要經過一係列思維活動，對問題進行歸納、篩選和提煉，善於抓住有價值的問題，把握其關鍵和實質。如果真正的問題沒有抓住，或者抓得不準，你的決策就決不到點子上。
明確問題包括兩個方麵，一是要弄清問題的性質、範圍、程度以及它的價值和影響。不能停留在表麵現象和籠統的感覺上，你要分析問題的各種表現、同未來需要的不適應狀況。區分問題的不同類型，諸如全局性的或局部性的；戰略性的還是戰術性的；長遠性的或暫時性的；已經顯現的或潛在的；能夠解決的或暫時無條件解決的等。你還要搞清問題之間的相關性、層次性、曆時性，認識其狀態趨勢和特點。沒有對問題本質的、整體的認識，沒有把握客觀事物的運動規律，就沒有決策的正確方向和前提。為能抓準問題，你必須深入進行調查研究，搞清事實，明確問題。二是要找出問題產生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對問題產生的原因作縱向和橫向分析。縱向解剖要求你從問題的表麵開始進行分析，層層深入，究其根底。橫向分析則是將同一層次的原因及其相互關係搞清楚，從而找出主要原因。
二、確定目標
發現問題後，接著就要確定目標。所謂目標，是指在一定條件下，根據需要和可能，在預測的基礎上你所企求的終極要求，或決策所要獲得的結果。確定目標是領導者決策中的重要一環，目標一錯，失之毫厘，謬以千裏。明智的決策者有這樣的體會，“目標一旦定好，決策問題已經解決一半”。所以確立目標時你一定要注意以下幾個問題：
(1)要有層次結構，建立目標體係。目標是由總目標、子目標、二級子目標從總到分、從上到下組成的一個有層次的目標體係，是一個動態的複雜係統。必須有總有分，而且目標之間相互銜接，使整體功能得到有效發揮。
(2)目標是可能計量其成果、規定其時間、確定其責任的。
(3)要規定目標的約束條件。如把產值、利潤增長一倍作為目標，同時要規定在產品的品種、結構、質量、規格符合一定的前提條件下來完成。執行的結果如不符合這些條件，那麽即使產值、利潤的計劃已經完成，也不算達到了目標。約束條件主要有資源條件、質量規格、時間要求及法律、製度、政策等限製性規定。 (4)建立衡量決策的近期、中期、遠期效果的三級價值標準，建立科學價值、經濟價值及社會價值指標，並進行綜合權衡，以構成價值係統，以此作為評價標準。
(5)目標的確定，要經過專家與領導的集體論證。
三、搜集資料，掌握情報信息
搜集與決策有關的經濟、技術、社會等各方麵的情報資料，是領導者進行科學決策的重要依據。情報信息量的大小、正確與否，直接影響到決策的質量。你要想在決策上不失誤，必須有豐富可靠的情報來源、迅速的情報傳遞、準確的情報研究，這是決策科學化的重要物質技術基礎。沒有一批定量的數據，就不可能為決策作出定性分析。因而，你要盡可能大量占有數據和資料。資料來源，一方麵是統計調查資料；一方麵是預測資料。搜集情報信息資料要達到以下要求：資料必須具有完整性；資料情報必須具有可靠性，要有依據，要有連續性，數字要準確無誤；對資料要做係統分析，從事物的發展中全麵估計各種對比關係，以保證掌握情報信息的科學性；對一些不確切的問題或疑難問題，要召集專家及有關人員進行集體會診，以做出定性分析和概率估計。
四、製定多種方案
擬定供選擇用的各種可能方案，是領導者進行決策的基礎。這項工作主要是由智囊機構承擔的。如果隻有一個方案，就沒有比較和選擇的餘地，也就無所謂決策。國外常有這樣的說法：“沒有選擇就沒有決策”。一些經理人物也常用這樣的格言來提醒自己：“如果你感到似乎隻有一條路可走，那很可能這條路就是不該走的”。所以你在擬定方案階段的主要任務是，對信息係統提供的數據、情報，進行充分的係統分析，並在這個基礎上製定出備選方案。你要做到：必須製定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區別，便於權衡比較；每一種方案以確切的定量數據反映其成果；要說明本方案的特點、弱點及實踐條件；各種方案的表達方式必須做到條理化和直觀化。
五、優選方案
在方案選擇之前，你先要對各種備選方案進行評估。要盡可能采用現代科學的評估方法和決策技術，如“可行性分析”、“決策樹”、“矩陣決策”、“模糊決策”等技術，對預選方案進行綜合評價。這項工作主要由智囊機構的高級研究人員、政策研究人員及從社會上聘請的專家小組來承擔。其主要內容是，通過定性、定量、定時的分析，評估各預選方案的近期、中期、遠期效能價值，分析方案的後果及其影響。在評估的基礎上，權衡各個方案的利弊得失，並將各方案按優先順序排列，提出取舍意見，交決策機構定奪。
選擇最優化方案是領導者進行決策的關鍵一環，也是領導者的至關重要的職能。在此我們可以用得上“一著不慎，滿盤皆輸”這句警句。你要想做好方案優選，需要滿足兩個條件：一是要有合理的選擇標準；二是要有科學的選擇方法。
六、貫徹實施
方案擇定後，你要先在普遍實施前進行“試點”，這是一種可靠性驗證。即在規定條件下和預定時間內，完成任務或達到目標的成敗概率。經過可靠性驗證後，便可以進入普遍實施階段。在這一步驟上，你要抓好以下工作：
（1）把決策的目標、價值標準以及整個方案向下屬交底，動員群眾、幹部和科技人員為實現目標而共同努力，以求實現。
(2)圍繞目標和實施目標的優化方案，製定具體的實施方案，明確各部門的職責、分工和任務，作出時間和進度安排。交方案同時你也要交辦法，層層要有落實方案的具體措施，使總目標有層層保證的基礎。
(3)製定各級各部門及執行人員的責任製，確立規範，嚴明製度，賞罰分明。切忌吃“大鍋飯”及粗放管理。要把統一指揮同調動群眾的積極性結合起來，加強思想政治工作。
(4)隨時糾正偏差，減少偏離目標的震**。
七、反饋及追蹤檢查
即使是一個優化方案，在執行過程中，由於主客觀情況的變化，發生這樣那樣與目標偏離的情況也是常有的。因此，領導者必須做好反饋和追蹤檢查工作。這個階段的任務，就是要還求你的下屬準確、及時地把方案實施過程中出現的問題、執行情況的信息，輸送到你這兒或是決策機構，以進行追蹤檢查。
追蹤決策是正常的但不是注定要發生的或經常大量出現的，否則就失去了決策的科學性了。作為一個領導者，對追蹤決策你要有正確的看法，采取冷靜審慎的態度。決策過程是一個動態的依賴於時空變量的複雜隨機函數，把決策看成一個凝固僵化的東西，是不切實際的。因此，對方案進行必要的修正是不鮮見的。就是對決策進行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經過追蹤決策使方案達到雙重優化，不但會減少損失，而且可以讓你和你的企業獲得更佳效益。
在通常情況下，領導者決策是按照以上幾個程序進行的，但有時整個決策過程的階段可能會發生逆轉。例如，有時在擬定備選方案時，你發現情報、信息資料不充分，需要搜集、補充新的資料和數據；有時也可能在最後審定備選方案時，發生新的分支問題，提出了新的設想，於是，需要相應地進一步收集情報和信息資料，需要再擬定備選方案，從而需要重新審定最後方案。但是，作為領導者決策的總過程來說，按以上程序進行較妥。需要強調指出的是：並非第五步才是決策，才存在決策問題。事實上，這七個階段自始至終都是一個複雜的決策過程。你的決策貫穿於每個階段。即使在情報、信息資料收集階段，也存在決策問題。如麵對大量的情報、信息資料，需要進行大量的數據整理、分析、取舍等，你都要麵臨決策問題。
當機立斷，摒棄優柔寡斷
領導者做決策時一般要遵循一定的原則和程序，但有時我們往往會碰到許多突發性的，讓人措手不急的問題。這時候，你就需要應當機立斷，切忌遲疑不決，優柔寡斷。很多事情都是從不可能中取得成功的，如果一開始就認為是可能的，這個事情就沒有意義了，因為別人都做了。隻有別人都認為不可能的時候，你才能有奇跡，才能有很大的收獲。如果等找到決策的充分根據，就已經失去機會了，必然失敗。所以我們說一個英明的決策不等於邏輯決策，邏輯決策往往是失敗的。而依賴數字決策，更是危險的。當然必須心中有數，但是這個數字不是具體的不變的數字，而是關鍵的數字。
霍華在美國鋼鐵公司任董事的時候，每次開董事會都要花很長的時間，在會議裏討論的問題很多，達成的決議卻很少。其結果是，董事會的每一位董事都得帶著一大包報表回家看。最後，霍華先生說服了董事會，每次開會隻討論一個問題，然後做結論，不耽擱、不拖延。這樣所得到的決議也許需要更多的資料加以研究，但無論如何，在討論下一個問題之前，這個問題一定能夠達成決議。結果非常驚人，也非常有效。所有的陳年舊帳都清理了，日曆上幹幹淨淨，董事們也不必帶著一大堆報表回家，大家也不會再為沒有解決的問題而憂慮。
一旦我們經曆了這個過程，我們就可以幫助別人進行同樣的改革。這看起來也許很冒險，因為這需要他們同樣積極和有建設性。雖然大多數人希望在我們這個不斷變化的世界裏不斷成長。但仍有一些人仍會抵製和拒絕相信改變不僅是必要的，而且是正麵的。依我的經驗而言，他們隻占少數，而且他們的抵製多是出於習慣，而不是故意。基於我們的教養和所受的教育，我們大都沒有準備好麵對一個迅速發生著改變的世界，所以不知道如何成為改變的行動者。
鴕鳥在遇到危險的時候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。我們成年之後，雖然知道好多事情不能躲避，必須要堅強麵對，要冒風險，但是我們還是在心底存留著那種逃避和找尋安慰的想法。其實，困難和風險也是欺軟怕硬的，你強他就弱，你弱他就強。我們要時刻記得，最困苦的時候，沒有時間去流淚，最危急的時候，沒有時間去猶豫。優柔寡斷就意味著失敗和滅亡。
小型企業的管理決策
很多人認為小型企業很簡單，不必要什麽管理，也談不上什麽管理。這是十分不對的，小型企業其實需要比大企業更有效的管理。
小型企業如果變成了一個邊際企業，就會感到吃不消了。但是小型企業卻經常麵臨著成為邊際企業的危險。因此，小型企業必須建立一套策略，顯示出其本身的特點來。把自己抬到一個特殊位置上。
下例便是一個很好的例子。美國有一家小型製藥公司，在製藥業由巨型的多國性公司爭霸的局麵下，便擁有其本身的一項特殊的生態特征。該公司抓住了眼科醫師診治病人的需要，尤其是眼球外科醫師的特殊需要，而就此一方麵力求發展。由於沒有人能競爭，故而該公司能在這一方麵獨樹一幟。
小型企業的策略，也不妨專就某一極小、但極為重要的服務項目力求與眾不同。例如有一段時期，美國許多超級市場連鎖店的大型企業曾經麵臨極大的困難，而若幹地區性的連鎖商店卻經營得極為出色。這些出色的連鎖起市，有的在美國東部，有的在美國西部。它們之所以顯得出色，都是由於它們的管理人決定集中努力於某一方麵的緣故。舉例來說，其中某一超市管理人認為，在各類加工食品的貨物種類方麵，他們不可能與巨型超級市場一較短長。但是這位管理人認為有一點是巨型超市辦不到的：專門供應第一流的肉類，和真正有禮貌的服務。——而這點正好迎合了超級市場顧客的胃口。
但是一般的小型企業卻都沒有一套策略。典型的小型企業，可以說都是采取機會主義，都是隻能應付問題的企業——一個問題解決後，又出現另一個問題。因此，一般的小型企業，也往往是難以成功的企業。
下麵談談小企業的經營任務。
小型企業的經營，第一個要務，便是必須自行檢討：“本企業是個什麽企業，應該是個什麽企業？”
小型企業的第二項要務，在於將其高層管理的各項任務予以妥善的組織與結構。
大多數小型企業機構，都以為他們已經知道了他們有些什麽關鍵業務了。大多數小型企業機構，都以為他們已經照顧到了各項關鍵業務了。但是事實上不一定如此。隻要簡單的分析便能知道他們是在“自欺欺人”。也許大家的確都談到了關鍵業務，但是推究起來，並沒有人在真正負責。他們的確是“看見”了關鍵業務，但是沒有“覺察”到關鍵業務；因而將關鍵業務忽略過去了。但是，問題並不是需要增設僚幕。問題隻是需要再多一點思考功夫；再多一點組織功夫；再多一點簡單的報告與控製係統——也許隻是一份檢查表就夠了。這樣便能確保每一項關鍵業務部確能有人負責。
這也就是說：即使是小型企業，也不能不需要建立一個“高層管理團隊”。可是這一個“高層管理團隊”，其成員大部分都是“兼差”的。他們的主要任務，仍在於他們的職能方麵的任務；但他們得同時兼負一部分高層管理的任務。這也就是說：在一個小型企業中，凡屬管理階層人士，都必須了解該企業有些什麽關鍵性業務；必須了解每一項關鍵業務有些什麽目標；也必須了解每一項關鍵業務由誰負責。
小型企業的資源有限，尤其是優秀的人力資源，更是有限。因此小型企業不能不善用其人力。小型企業若未能明確認定其關鍵業務何在，從而明確分配責任，那麽有限的人力資源的運用不免分散。
小型企業尤不能不特別重視其最高層主持人的工作效果。
因此小型企業高層管理人必須自問：“這位高層人物的長處究竟是什麽？”“這位高層人物究竟在什麽方麵，能比他人工作得更好？”“在他擅長的各項業務中，究竟有哪幾項業務才是企業的關鍵業務？才是攸關企業成敗的業務？”在高層管理團隊中，各成員的職務分配應依各成員的個性。因此，小型企業的高層管理人必須自慚“小型企業的這位高層人物，應以承當哪幾項關鍵業務為宜？”須知關鍵業務的分析回應保持客觀，固應“對事不對人”，但是關鍵業務的分配，尤其是高層人物本身的一份關鍵業務，則不能不以人的擅長為基礎。
小型企業高層人物必須善於組織他本身的職務。他還有另外兩項非他本人莫屬的任務，他必須抽出時間來親自處理。第一，他必須勻出時間來處理公司內有關重要人員的問題。第二，他還得勻出時間來處理公司“對外”的問題：例如對市場的問題，對客戶的問題，對技術的問題等等。
最後，小型企業還必須建立一套適用於本身的控製及情報係統。小型企業的資源有限；人力資源及財力資源均極為有限。因此，小型企業對於其擁有的資源，必須用到確能產生成果之處。而且，小型企業爭取新資源的能力也同樣極為有限。因此，小型企業必須謹慎營運，千萬莫超過了其本身的財務基礎。
小型企業還必須知道環境的重大變化。小型企業之營運成敗，係之於是否能在某一“生態地位”上占有優越的地位。因此，小型企業必須隨時掌握其享有優勢的某一“生態地位”可能發生的變化。
通常會計方麵的資料，固然十分重要，但絕非有此就足夠。小型企業必須掌握其每一位主要負責人，必須了解他們是否均已各有專職，是否已經分別負擔了某一成果或解決某一問題的責任。
小型企業特別需要有關公司財務方麵的情報，特別需要有關經營損益方麵的情報。但事實上小型企業卻最缺少這方麵的情報。當然，今天的小型企業都已經建立了傳統的會計製度，都已經有了會計上的資料了。但是，今天的小型企業，能知道他們的資金流量者極少；能預測其明天的資金需求者尤少。當然，今天的小型企業，都知道他們的應收賬款。但是，他們能知道他們的客戶和配銷商是否建立了他們產品的存貨者，也為數極少。這就是說，他們應該掌握更多的情報，了解他們的市場的實況。
其實，小型企業並不需要掌握大多的數字資料。而且他們需要的數字資料，也都是極易取得，同時也不一定非要極為準確不可。問題隻是小型企業所掌握的數字資料，需要有效的管理和運用；問題隻是小型企業所必須掌握的數字資料，並不一定是傳統會計方麵提供的資料，他們需要的數字資料，應該是能反映公司今天的營運情況的資料，應該是能反映公司各項主要資源的運用情況的資料；從而預測其未來的發展，從而認定其可能的機會，從而避免其可能的危機。
一個小型企業機構，養不起一個“龐大的管理”——養不起太多的管理和幕僚人員，養不起太多的製度程序，養不起大多的數字資料。但是一個小型企業機構卻不能因此而沒有第一流的管理。正因為小型企業養不起“麵麵俱到的高階層管理結構”，所以小型企業才更不能不將其高階層管理的各項職務予以妥善的配置。