第6節.執行高於一切

曾聽說過這樣一個故事，東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠裏的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麽都沒有變。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果怎麽樣？不到一年，企業就扭虧為盈。日本人的絕招是什麽？執行，無條件地執行。

在一次眾多企業老總舉辦的管理沙龍上，主持人做了這麽一個測驗，要求參與人員在20分鍾內，將一份緊急材料送給《羊城晚報》社社長，並請他在回條上簽字。主持人特別申明：不得拆看信中材料。

在這次測驗中，有一名會員大膽地打開了資料袋，發現是個空信封，然後提出了若幹批評意見。主持人問各位受邀嘉賓：“作為一名執行者，你認為他這樣做，對嗎？”

在場的老總回答的內容雖然五花八門，但幾乎所有的人都回答：“打開信封是不對的，絕對不能看。”

在企業裏，一名執行人員可以在執行任務之前盡量了解事實的背景，但一旦接受任務後就必須堅決地執行。領導層的命令，有的可以與執行者溝通，講清理由；有的不行，有一定的機密性，有時就需要做而不需要知道。

對於執行，我們需要**，如果一接到任務就想著怎麽樣去完成它，而不去考慮這個任務的可行性，我相信這就是我們要找的員工。如果首先是充滿懷疑，不管懷疑大小，團體的目標都是無法實現的。

在實現目標的過程中，不管領導決策對不對，執行首先是第一位。第二，你要問清楚要你做事，可以提供的支持是什麽？第三是你不管做成怎麽樣，必須把結果反饋回來。這點很重要，因為一個領導層，他的決策對不對，是經過實踐來檢驗的。所以不管完不完得成，你也得行動。

為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道做了巨大的調整：取消銷售部，代之以客戶生意發展部（），打破四個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。

然而，並不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那麽積極了，寶潔產品在很多市場局部地區出現空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作也變的馬馬虎虎起來，寶潔的渠道新政在執行時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，有效地滲透到應該到達的受眾和終端。

分銷商對渠道政策理解和執行的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降。

其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部製定的政策區域不執行、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等，所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與執行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾。

甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也經常麵臨執行力的難題。聯想在1999年實施改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。最後柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才讓計劃得以執行到位。

戴爾曾把他的快速定製的直銷模式寫成書，廣為傳播，不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因隻有一個，他們缺乏對這一模式的執行力！

這個社會上的大多數成功者，他們之所以成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執行，他們都有一個最大的特點：“無知者無畏”！

看看那些當街叫賣的小攤小販們，他們是優秀的執行者；看看街邊小店忙裏忙外吆喝的小夥計們，他們也是優秀的執行者；看看那些裝修公司的項目經理們，每天跑十多個工地，與十多個客戶洽談，還要去分散在各處的裝飾市場購買材料，他們是什麽樣的人？僅僅認識幾個大字，懂得加減乘除而已，但是，毫無疑問，他們具有最優秀的執行力。