方法五、培養競爭優勢
一個沒有實力參予競爭的公司，必是輕量級的拳手，會被重量級拳手一下打翻在地。公司必須有強大的競爭力，才能在市場上取勝，因此競爭力的強與弱成為衡量一個公司是否成功的重要標準。這就要求公司上下都能抓住機會，擴大產值，增強實力。因此強化競爭實力，是公司起家必須選擇的第六條捷徑。
在這一部分，我們將告訴你與強化競爭水平有關的殿下五個問題：把每一次機遇卻當成跳板；當機立斷，先發製人；把握時間，選擇時機；有速度，才有優勢；不要被“吃掉”。
1．把每一次機遇都當成跳板
對於那些精明的老板而言，把每一次機遇都當作成功的跳板是非常重要，這是他們做好公司的常用手段。在商業活動中，如果你不能在時機來臨之前就識別它，在它溜走之前果斷采取行動，那麽，幸運之神就與你失之交臂。善於利用機遇比怨天尤人更為有益。
尋找機遇，如同寫作的人尋找素材和創作契機，如果沒有識別能力，思維遲鈍，機遇碰到自己身上也不會發覺。所以，識別機遇的能力非常重要。
商場上的幸運和倒黴往往與利用時機有關，有些人在時機失去之後才頓足徘徊，那麽他便注定隻是一個十足的倒黴蛋。而有一些人明白時機稍縱即逝，因而能及時把握，所以，他的一生都一帆風順，心想事成。
1865年，美國南北戰爭宣告結束。北方工業資產階級戰勝了南方種植園主，但林肯總統被刺身亡。全美國沉浸在歡樂與悲痛之中。這時，日後成為美國鋼鐵巨頭的卡納西卻看到了另一麵，他預料到戰爭結束之後經濟複蘇必然降臨，經濟建設對於鋼鐵的需求量便會與日俱增。於是義無反顧地辭去鐵路部門報酬優厚的工作，合並由他主持的兩大鋼鐵公司——都市鋼鐵公司和獨眼巨人鋼鐵公司，創立了聯合製鐵公司。同時讓弟弟湯姆創立匹茲堡火車頭製造公司和經營蘇必略鐵礦。
上天賦予了卡耐基絕好的機會。美國擊敗了墨西哥，奪取了加利福尼亞州，決定在那裏建造一條鐵路，同時，美國規劃修建橫貫大陸的鐵路。卡納西認識到，幾乎沒有什麽投資比鐵路更加賺錢了。
此時，聯邦政府與議會首先核準太平洋鐵路，再以它所建造的鐵路為中心線，核準另外三條橫貫大陸的鐵路線。一條從蘇必略湖橫穿明尼蘇達，經加拿大國界附近的蒙達拿西南部穿過洛基山脈，到達俄勒崗的北太平洋鐵路。一條以密西西比河的北契爾巴港為起點，橫越過得克薩斯州，經墨西哥邊界城市埃爾帕索到達洛杉磯，從這裏進入舊金山南太平洋鐵路。另一條由堪薩斯州溯阿色河，越過科羅拉多河到達聖地亞哥的聖大菲。
但一切遠非如此簡單，縱橫交錯的各種相連的鐵路建設申請紛紛提出，竟達數十條之多，美洲大陸的鐵路革命時代即將來臨。“美洲大陸現在是鐵路時代、鋼鐵時代，需要建造鐵路、火車頭和鋼軌，鋼鐵是一本萬利的。” 卡納西這麽思索。不久，卡納西在聯合製鐵廠中矗立起一座22．5米高的熔礦爐，這是當時世界最大的熔礦爐，對它的建造，投資者感到提心吊膽，生怕將本賠進去根本不能獲利。但卡納西的努力讓這些擔心成為杞人憂天：他聘請化學專家駐廠，檢驗買進的礦石、灰石和焦炭的品質，使產品、零件及原材料的檢測係統化。當時從原料的購進到產品的賣出，往往顯得很混亂，直到結賬時才知道盈虧狀況，完全不存在什麽科學的經營方式。卡納西在經營方式上大力整頓，貫徹了各層次職責分明的高效率的概念，使生產力水平大為提高。同時，買下了英國道茲工程師“兄弟鋼鐵製造”專利，又買下了“焦碳洗滌還原法”的專利。他這一做法不乏先見之明，否則，卡納西的鋼鐵事業就會在不久的大蕭條中成為犧牲晶。
1873年，經濟大蕭條的境況不期而至。銀行倒閉、證券交易所關門，各地的鐵路工程支付款突然被中斷，現場施工嘎然而止，鐵礦山及煤山相繼歇業，匹茲堡的爐火也熄滅丁。
卡納西斷言：“隻有在經濟蕭條的年代，才能以便宜的價硌買到鋼鐵廠的建材，工資也相應便宜。其他鋼鐵公司相繼倒閉，向鋼鐵挑戰的東部老板也已鳴金收兵。這正是千載難逢的好機會，絕不可以失之交臂。”在最困難的情況下，卡納西卻反常人之道，打算建造一座鋼鐵製造廠。他計劃進行一個百萬元規模的投資，建貝亞默式5噸轉爐兩座，旋轉爐一座，再加上亞門斯式5噸熔爐兩座……1875年1月開始工作，鋼軌年產量將達到3萬噸，每噸製造成本大約69萬美元。而在當時鋼軌的平均成本大約是110萬美元，新設備投資額是100萬美元，第一年的收益就相當於成本，比股票投資還贏利。
股東們同意發行公司債券。工程進度比預定的時間稍為落後。 1875年8月6日，卡納西就收到了第一個訂單，2000支鋼軌。熔爐點燃了。每噸鋼軌的製成勞務費是8．26萬美元，原料40．86萬美元，石灰石和燃料費是6．31萬美元，專利費1萬美元，總成本不過才56．6萬美元。這比原先的預計還要便宜。
1881年，卡納西與焦炭大王費裏克達成協議，雙方投資組建卜佛裏克焦炭公司，各持一半股份。同年，卡納西以他自己三家製鐵公司為主體，聯合許多焦炭公司，成立了卡納西公司聯合體。
卡納西公司的鋼鐵產量居全美的1／7，正逐步向壟斷公司邁進。1890年吞並了狄克仙鋼鐵公司之後，一舉將資金增到 2500萬美元，公司名稱也變為卡耐基鋼鐵公司。不久之後，又更名為US鋼鐵公司集團。
卡納西的成功與他善於抓住有利時機休戚相關。有人把機遇稱為運氣，不管稱謂如何，有一點是絕對的，善於利用機遇比怨天尤人更為有益。
2．當機立斷，先發製人
“見縫”則是要善於發現機遇，捕捉機遇，然後不失時機地“插針”，利用機遇。
經濟學家希爾頓認為，抓住機遇即見縫插針，匡救一簣。“見縫插針”的實質就是抓住時機，盡量利用一切可以利用的機會，采取行動。如果把“縫”看作是一種機遇的話，“見縫”則是要善於發現機遇，捕捉機遇，然後不失時機地“插針”，利用機遇，實施自己的做大公司宏偉藍圖。
在商業領域裏“見縫插針”一直是許多精明人信奉的生意經。“匡救一簣”是要善於探求別人功虧之因，尋求“一簣”，深入開掘，鍥而不舍，進而獲效。九仞高的山就差一筐土而不能完成，不能不令人深感遺憾。在做生意中，由於人力或物力上的種種原因，而這“一簀”之虧，往往又會給智者帶來一簣之計，就是匡正和挽救他人的失誤，而獲得創造性機會的謀略。
機不可失，時不再來。商戰中，經營者總感覺到，機遇總是那麽來去匆匆，一閃即逝。商戰機遇不能停留，不能重演，一旦失去，無法補償，無法追回。
《韓非子》一書中，有一則“鄭人賣豕”的故事，就是描寫了鄭國一個商人由於不懂搶時間做生意的道理，把一樁好買賣白白丟掉的經過。它從反麵論證了“商貴神速”的道理，同時也說明緩慢拖遝的嚴重危害。
一次，一位鄭人前去離家較遠的集鎮上賣豬。當他走到時，已是紅日西墜，暮色蒼茫了。恰好有一個收購毛豬的商販見到他趕著一群豬自街頭走到客店門前，心想買豬的生意來了，如能馬上成交這筆生意，明日就能趕回家中，還誤不了早市去販賣。豬販子急忙找到賣豬人進行洽談。哪料想賣豬人貝有人來買豬，卻十分生氣地嚷起來：“你這夥計好不懂事，我從很遠的地方來這裏，天又這麽晚了，哪裏有功夫和你說話呢?”說著，狠狠地瞪了豬販子一眼。豬販子再三央勸賣豬人：“生意人的目的是為了成交買賣，哪裏還能分天色早晚!”但鄭人仍毫不理會這一套，氣呼呼地把豬趕進了客店。結果，一樁到手的生意硬是讓他給蹬去了。至於豬進了店需要花費多少店錢和飼料，他卻壓根兒也沒想一想。
做生意的目的，是為了盡快把商品推銷出去，加速資金周轉，多賺錢。拖延一天時間。就會多占壓一天資金。商品長期壓在手中，資金則會減少生息。鄭人由於時間觀念淡漠，不了解時間在經商中的重要作用，更不會用時間去實施競爭戰術，他甚至抹煞了時間和經營的關係，把賣豬與時間早晚對立起來。就這樣，找上門來的買賣被他一陣子吹胡子瞪眼攪黃了。
有豐富實踐經驗的生意人是絕不會這樣愚蠢的，他們把爭取時間作為在競爭中取勝的一大法寶。故事中那位豬販子似乎很懂得快購快銷可以盡早生利的道理。他早一點買進，就可以扡早市，等於爭取了一天時間，也等於資金周轉加快了一天。利潤率是與資金周轉成正比的，周轉快則利潤率就高。加快一天固轉，就等於多賺了幾天的資金利息。快購快銷具有推動資金增值的神奇力量。
上麵提到要快速抓住有利的銷售時機，這種銷售時機，對牛意人來說就是一種機遇。機遇是喬裝的財神，它會迎麵而來，也會擦肩而過。要覺察它，卻不那麽容易，必須培養敏銳的洞察力，具備了這種能力，才能準確地抓住機會。
“他的運氣比我好。”看到別人事業發達，人常常為自己的不景氣而這樣喟歎。事實上，問題不在於機遇不垂青於他，而在於他缺乏一種靈敏攫取的意識，貽誤了時機，以致抱恨終生。
在商場上，時機對於任何人，都是一視同仁的，而人對時機的利用則不盡相同。有人視而不見，無動於衷；有人見之不放，機遇獨得；有人優柔寡斷，坐失良機；有人伺機奮起，一鳴驚人。其關鍵還在於如何捕捉時機，能不能利用時機。
不過，時機的顯露常常是朦朧而模糊的，惟有目光敏銳的人，才能透過現象看到本質，抓住拓展事業的絕好機會。反過來說，正是因為時機不易判斷和把握，也才給精於此道的人帶來大發利市的機會。如果人人都看得出，拿得準，那也不叫什麽時機了，至少坐失良機的人也少了。認準了，就千萬不要放過；
商戰如兵戰。經營者在風雲變幻的商海競爭中，一旦時機到來，就必須當機立斷，該改就改，甚至要連續攻擊；該收場就收場，哪怕是匆匆忙忙。當斷不斷，該及時收而不收，不該改時而改，不該收場時而收了場，同樣會遭到損失。商戰的殘
酷，客觀上要求經營者對世態商情作清醒判斷，當機立斷，不允許拖拖拉拉而坐失良機，更要求經營者是一位觀察家，第一素質就是眼力。這不僅表現在調查市場風雲變幻的直覺上，而且體現在運籌帷幄決勝千裏的韜略中。欲想商戰獲勝，就要善擇良機，就要隨時把握客觀形勢及其各種力量的對比變化，透過現象看本質；同時，還要善於在七分把握三分冒險的情況下，當機立斷，搶先製人。經營者若能在商戰中達到這種要求，就能獲勝。
我們不能坐等機遇，守株待兔的方式是注定要失敗的。機遇來了要“貪心”，這是要做大公司者必須首先牢記的天規。
對於一個公司的老板來說，機會太重要了，一旦機會到來，一定要貪心，因為機遇在你的一生中也許都不會再來。所謂“貪心”，就是當斷則斷，而且一旦下定決心，就堅決於下去，毫不猶豫，毫不拖遝。
有位在日本大阪擁有幾座高層公寓，幾家中式餐館和酒店等多家產業的華商，就是一個典型。
二戰結束後不久的某天，一位朋友介紹他去買一塊地(即現今他擁有的那幾幢高層公寓的那塊地)，再三向他保證說：買了這塊地必有大利可圖。朋友還解釋很多原因，總之，極力勸他當機立斷掏錢去買。而這位華商的態度呢?
他非常信任他的這位朋友，但並沒有輕率地聽朋友的一麵之詞。他的第一個想法不是立刻去買地，而是決定先去看一看。
於是，他天天去實地觀察，每次在那塊地上，一站就是好幾個鍾頭。別人看他老站在那兒東張西望，覺得既無聊又辛苦；而他卻全然不覺得，因為他每時每刻都在不停地想問題：
——這塊地可建什麽類型、多少麵積的建築?
——每天的人流高峰從幾點開始?
——來往的人群主要往哪個方向流動?
——來往人群主要是藍領還是白領?
——投資這塊地大約得花多少錢?
——投資這塊地的費用幾年可以收回?我現在的財力夠不夠用?需借多少錢?
——是單獨投呢?還是與人聯手?……
這樣，整整考慮了一個多月，他終於得出了自己的結論：值得投資，因為這塊地有很大的發展前途，適合做一筆公寓樓的生意。他還決定向銀行申請貸款，單獨投資。
有人問他：何苦自己一個人費那麽大的神，辛辛苦苦地站著觀察思索一個多月?反正得出的結論跟朋友當初的建議又一樣，真是白下功夫，做了一堆“無用功”。那位朋友也抱怨他不信任自己。對這些，他都淡淡地一笑了之。他自有他的道理：買地造酷，客觀上要求經營者對世態商情作清醒判斷，當機立斷，不允許拖拖拉拉而坐失良機，更要求經營者是一位觀察家，第一素質就是眼力。這不僅表現在調查市場風雲變幻的直覺上，而且體現在運籌帷幄決勝千裏的韜略中。欲想商戰獲勝，就要善擇良機，就要隨時把握客觀形勢及其各種力量的對比變化，透過現象看本質；同時，還要善於在七分把握三分冒險的情況下，當機立斷，搶先製人。經營者若能在商戰中達到這種要求，就能獲勝。
香港陸氏實業公司掌門人陸肇天也是一個典型例子。
昊建國夫婦是60年代從中國內地到香港的移民，既無第二代創業者多少得到父蔭和良好的現成社會關係基礎，又無本地創業者已在商場血戰多年積累的經驗，完全是披荊斬棘，曆嚐艱辛，闖出道路，白手起家，最終創業有成。
昊建國剛到香港時，由於內地資曆香港不予承認，所以被邀出賣體力，做小生意。最後他從一筆刀片訂單中開始積累了一定的資金，終於辦起了昊氏實業公司。
昊氏實業公司第一次騰飛是在1976年。當時正是電子計算器萌芽之時，許多大廠家看到這一新產品，但是拿不準，猶豫不敢上馬，想再觀察清楚再下決心。但昊建國的小公司卻沒有那麽多顧慮猶豫，看準這是投入電子計算器市場的有利時機，全力以赴，抓緊生產液晶電子計算器。正因為他及時早動手，競爭者少，在市場上放韁馳騁，獲得成功。等到市場飽和，昊氏已積累了經驗和資金，為公司下一步發展打下了新的基礎。
機會又一次來臨。中國大陸實行改革開放政策，昊建國得力於來自內地的生活經驗，看準了內地市場的巨大潛力和進行合作的有利時機，看到了內地勞工成本低廉和深圳蛇口近在咫尺，以及對外優惠的有利條件，立即與內地開展合作。
昊建國當時便看到電視機是內地人民生活電器化的第一急需晶，有龐大的需求市場，而率先生產黑白電視機，大量投入當時的內地市場，從而取得極大成功。及至內地人民生活要求提高，他又及時轉產彩色電視機。由於已建立起的內地市場良好關係，公司營業額一直穩步上升。產品擁有廣闊、穩定、可靠的內地市場。營業額中，85％來自內地。年產量已增至肋萬台，供應電視機套件給內地裝配的廠家亦由7家增至12家，當年純利潤3430萬元，可見業績不凡。同時還不斷在設計上推陳出新，如方形機身、平麵直角、立體聲等吸引客戶，成為較早與內地建立良好合作關係、得到有力支持的香港電子業先驅。他的業績證明其眼光之準、動手之快。
有的人評論昊建國，說他像個冒險家。但從昊氏的經曆可以說明他有敢冒風險的創業者精神，但決不是個冒險家。他的創業精神和鷹隼般的眼光是從生活磨煉中升華的結果，既得力於先天，更成熟於後天。艱難的生活，海闊天空任其馳騁的環境，最能磨煉人，造就人，發揮人的才幹。昊氏實業創新的經過在香港、在內地都是個很有說服力的創業典範。
要想得到機遇，必須首先正確地認識機遇。機遇並不是憑空產生的，它也是事物發展到了一定階段所自然而然地發生的一種現象。所以我們不能坐等機遇，守株待兔的方式是注定要失敗的。
3．把握時間，選擇時機
把握時間，選擇時機，是競爭取勝的一個重要因素和手段。如何把握時間、巧用時間是關係經營成敗的一個重要問題。
競爭市場，變化萬千。隻要你看準之後，就要用手死掐住。“滄海變桑田，桑田變滄海”，“此一時，彼一時”。隨著時間和空間的變化，競爭者的多少，競爭力的大小，競爭的範圍，競爭的強度都在變化。作為一個公司，在競爭激烈的市場上，無疑要把握時間與空間的變化，靠巧用時間取勝，靠選擇空間取勝。
“時間就是金錢，效率就是生命”。把握時間，選擇時機，是競爭取勝的一個重要因素和手段。在激烈的競爭中，時機往往是成功與失敗的交點，機不可失，時不再來。抓住時機，則能在競爭中取勝；而喪失時機，則往往失敗。
廣州藍天儀器廠的藍天牌洗衣機和廣東動力農具廠的動力牌洗衣機，試製的開始時間大致相同，從最初送到家用電器研究所鑒定的樣機看，兩家產品各有所長，外形美觀程度也相仿：在1981年洗衣機熱時，藍天儀器廠及時拿出了產品，並日趨完善，而廣東動力農具廠則久久未能形成批量生產能勺；於是，藍天儀器廠時間超前一步，“藍天”起飛了；廣東動力農具廠時間落後一步， “動力”牌夭折了。由於藍天牌洗衣機在市場上先人為主，先聲奪人，影響甚大，很快就站穩了腳跟。而動力農具廠要擠進市場，非要勝“藍天”，但當時該廠拿不出質量上、價格上勝人一籌的產品，進入慢了。幾個月，在競爭中就徹底失敗。把握時間，還要巧用時間。時間是公平的，它奉獻給大家的數量相等，但不同的利用方法，卻可帶來大不相同的效果。我們要學會巧用時間。有一家小商店處於大商店林立的繁華街道，從競爭力而言是無法與大商店相比的。但他們巧用時間，將商店開門時間提前一個小時，關門時間錯後3個小時，在大商店營業繁忙的中午關門休息，使得該店營業額不但不低，還穩中有升。他們雖然店小、人少，競爭力差，但靠巧用時間，獲得了成功。
事實上，很多產品都有時間性，有旺季與淡季之分。公司要善於根據產品淡旺季的不同，采取不同的競爭策略。總之，如何把握時間、巧用時間是關係經營成敗的一個重要問題。
4．有速度，才有優勢
跑在前麵的人，才會贏得競爭。在開端時善用機會，再沒有比這種智慧更大的了。商戰不僅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。
人總是在不斷地和時間賽跑，和同伴賽跑，跑在前麵的人，才會贏得競爭，才能做大公司。在商業競爭中更是跑在前麵的人才能贏得利潤，以至於“時間就是金錢”，“浪費時間就是謀財害命”的話都被人說濫了。但是，知道說不等於明白做，說這樣的話隻需要上下嘴皮動一動，真正做到事事領先，卻是要敏銳的判斷力，堅強的毅力，以及最重要的——果敢的行動能力。
不知道大家記不記得美國電影《巴頓將軍》中的這樣一幕：巴頓將軍率領大軍疾行向前，可是當他們來到一座小橋時，卻發現有一輛驢車，拉了一車東西，橫在橋中間不走了。它這一不走不打緊，整個大軍都無法正常通過了。土兵們急了，推的推，拉的拉，可倔驢就是不挪窩。這時候，巴頓將軍走過來了，了解情況後，隻說了一句，“推它下去。”在巴頓嫦指揮下，士兵們向車主付足了錢，然後，把驢連車一起推下了橋。大軍順利通過了橋，獲得了戰爭的主動權，最後贏得了該場戰役。 ；
巴頓的這一舉動應該可以給很多開公司的人以啟示。在強手如雲的激烈競爭中，機會都是稍縱即逝的，隻有先抓住它的人，才能把握成功。稍有經驗的人都知道這樣一個常識，在水的流量不變的情況下，流得快的水勢能大，因此在洪峰來臨時，常常能見到咆哮的水，裹挾著平時看來不可能挪動的巨石飛速向前。競爭，在很大程度上是速度的較量。
寫到這裏，想起弗蘭西斯·培根的一段名言：“機會先把前額的頭發給你捉而你不捉以後，就要把禿頭給你捉了，或者至少他先把瓶子的把兒給你拿，如果你不拿，它就要把瓶子滾圓的身子給你，而那是很難捉的。在開端時善用機會，再沒有比這種智慧更大的了。”
確實，行軍打仗講究的是“製敵先機”，闖**江湖講究的是先搶碼頭，做生意就一定要有比別人更快的動作才行，因為商戰不僅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。有速度，才有優勢。
5．不要被“吃掉”
在優勝劣汰的。市場經濟環境中，競爭規律決定了公司必須不斷擴張自身的經濟實力，才能做到“適者生存”。公司進行兼並無非是根據自身發展的戰略要求，通過“吃掉”另一個資本，來達到更大範圍與更高層次的資源優化配置。在“吃掉”與被“吃掉”的公司之間，應當說，主要還是思想觀念上存在差距。市場競爭要求形成“大的能強，小的能活，好的能發展，差的能淘汰”的優勝劣汰機製。要經營公司，如何去麵臨公司兼並呢？
(1)麵對競爭——你別無選擇
俗話說，“大魚吃小魚”，這隻不過揭示了自然界中所存在的一種競爭關係。今天激烈的市場競爭中，也同樣存在著類似現象，那就是——公司兼並。
在優勝劣汰的市場經濟環境中，競爭規律決定了公司必須不斷擴張自身的經濟實力，才能做到“適者生存”。而公司向外部擴張實力的途徑無外乎兩條：要麽，建立新公司；要麽，收購與兼並現成的公司，並適當地加以更新改造。相比較而言，建立新公司，需要從買地蓋房開始搭個攤子，遠不如收購與兼並現成的公司更為有利。
事實上，一個公司就是一個資本單元，公司進行兼並無非是根據自身發展的戰略要求，通過“吃掉”另一個資本，來達到更大範圍與更高層次的資源優化配置。
在市場經濟比較成熟的國家，兼並往往是公司因為激烈的市場競爭而主動采取的一種公司發展戰略。而中國的公司兼並，恰恰走了一條相反的道路。許多公司就是因為虧損嚴重，失去了競爭力而被迫走上了被“吃掉”的道路。孰不見，在一片“搞臥的呼聲中，我國的大多數公司卻嚴重虧損，麵臨著”死神”的威脅。據統計：1991年，國有公司虧損麵達到 36％；到1993年，便擴大到67％。於是，公司兼並便以其明顯的經擠效益和社會效益，吸引著一大批具有強烈發展欲望的公司和一大批虧損嚴重的公司，從而形成了今日波及全國的兼並浪潮。
回顧改革開放以來20多年的風風雨雨，現在走上兼並之路的大多數公司，尤其是國有公司，當初它們之間存在的差距實際並不大，但發展的結果卻大不相同：今天他們有的成了得隴望蜀的兼並者，有的卻成了被“吃掉”的對象。在“吃掉”與被“吃掉”的公司之間，應當說，主要還是思想觀念上存在差距。很多企業，除了背著那些有形的包袱以外，還有著更沉重的思想觀念和習慣做法上的“包袱”，比如，管生產而不管銷售，看報人而不看產出，找政府而不找市場，靠別人而不靠自己。更有不少公司，不僅不積極地向市場發展，反而一味地向政府尋求“父愛主義”的庇護。
應當說，在市場經濟的前沿，擁有經營自主權的公司究竟是發展還是被淘汰，完全取決於公司經營者們運籌幃幄的才能與逐鹿市場的膽略。在這不流血的公司競爭戰役中，大批經營效益好、市場占有率高的公司將占有主動地位，獲得更好的發展機會，成為兼並者；而一些產品長期無銷路、嚴重虧損、資不抵債的公司，必然會被競爭的“紅牌”罰出市場之外，失去作為公司主體的資格，被別人“吃掉”。
(2)麵對兼並——你如何選擇
經濟學家們提出兼並是國有公司深化改革的突破口之一。的確，兼並不僅使劣勢公司獲得一個重組的機會，同時也給了優勢公司一次獲得擴張、取得規模效益的機會。
比如說，1993年上半年，北京市工業係統有30家產品無銷路、扭虧無希望的公司實行關、停、並、轉。這些公司被兼並、劃歸到優勢公司後，重新煥發了勃勃生機。一批扭虧無望的公司從他們身上看到了出路，也紛紛要求“公開征婚，自由戀愛”，並、轉到優勢公司中去。
作為兼並者的優勢公司更是雄心勃勃，得隴望蜀，在環顧市場的同時，經常自問：下一個吞並目標是誰?早在1四2年時，生產天安門廣場國旗旗杆的成都無縫鋼管廠，便打破行業界限，先後兼並了涼山鋼鐵廠、綿陽市涪江鋼鐵廠(新區)、四川冶金機械廠、成都耐火材料廠、成都鑄鋼廠、成都粉末冶金廠、成都標準件廠、成都東風鞋廠和成都罐頭廠等9家公司，走出了一條“一企業兼並多公司、優化產業結構、增強公司發展後勁、提高整體效益”的新路子，充分顯示出公司兼並所帶來的優勢。
但是，奔湧而來的兼並大潮，仍然令相當數量的公司極不適應，許多公司的負責人對此感到無所適從。究其原因，主要表現在以下方麵：
①缺乏競爭觀念：競爭是市場經濟的必然要求。在我國，部分劣勢公司領導寧為小國之“君”，不願做大國之“臣”，寧為雞首，不為牛後，沒有那種在商海中一層雄風的勇氣，沒有在市場經濟中爭取“公司籍”的危機感和緊迫感；在市場競爭中瞻前顧後，前怕狼後怕虎，不敢麵對激烈競爭的現實。所有這些都妨礙了公司通過兼並或者被兼並而走上發展自己、壯大自己的道路。
②麵子觀念過強：部分公司領導認為所屬公司被別的公司兼並，有失體麵和身份，丟了麵子。盡管有的公司已是日落西山，奄奄一息，卻囿於“麵子”問題，寧可坐以待斃，也不願走兼並之路。這種死要“麵子”，不顧實際的做法，在實踐中不僅妨礙了公司兼並，也給市場經濟的發展製造了人為障礙。
③商品意識不強：許多公司領導人認識不到落後公司也是無價之寶，公司兼並改造後可以趨利避害，被兼並方可以擺脫解體困境，走向新的競爭活動，從而起死回生。
④本位主義嚴重：在我國，由於國家對公司的管理長期以來是通過“條”、“塊’’體製來實現的，造成了不同隸屬關係的公司之間的相互封閉與隔絕。這種“條塊分割”，使公司在很大程度上變成了“部門所有製’’和“地區所有製”。而且，公司財產所有權的虛幻化，又直接加劇了現存公司之間在以上兩方麵的隔絕。這樣，不同所有製公司之間的自覺兼並機製根本無從發育；即使相同所有製的公司，也因歸屬於不同部門或地區而很難開展自覺兼並。因此國家一直隻能憑借行政力量進行關、停、並、轉來彌補公司無法自覺兼並的缺陷。
目前各地出現的公司兼並，由於這些公司在法律形態上沒有得到根本改造，無法抗拒傳統經濟體製的種種弊端而發生了嚴重的扭曲：公司兼並“不成功”者，則可能由於有關部門不應有的幹預。此外，有的地區和單位的負責人，對自己所屬的公司兼並其他地區或其他單位的公司，就大力支持；反苧’苧五決反對。上述這些本位主義現象嚴重地妨礙了兼並市場的形成。
⑤缺乏長遠眼光：公司兼並是項複雜的係統工程。在兼並前後，兼並主體雙方都必須付出一定人力、物力、財力、精力，這種代價往往使
部分公司在公司兼並麵前知難而退。他們想不到兼並後的公司能夠起死回生，轉危為安，創造更高效益。那些小富即安的優勢公司，如不考慮壯大自身力量，終將在市場競爭中落伍。
⑥法製觀念障礙：盡管我國兼並市場尚處於初級發展階段，但隱形兼並市場卻十分興旺，尤其在政策較為優惠、發展較快的特區與沿海省份，私下更換公司法人代表、改變公司所有製性質、隨意增加公司(公司)注冊資金的情況十分嚴重。這種隱形兼並常因牟利者與工商稅務部門的個別人員串通一氣，或根本無視公司登記、注冊等管理機關的存在，擅自私立公司、倒買倒賣，凡此種種，擾亂了公司正常生產管理與流通秩序，幹擾了工商行政部門依法行政。此種隱形公司兼並市場，目無法紀，嚴重影響了公司產權交易市場的正常發展。
如果說，囿於以上觀念的公司，而對兼並，疑慮重重，瞻前顧後；那麽，還有不少公司為兼並帶來的明顯經濟效益所吸引，而躍躍欲試；甚至還有部分公司在政府的壓力下勉強兼並，結果卻因此背上了包袱。有一個明顯的例子：作為一項“政治任務”，四川攀枝花鋼鐵公司於1990年6月兼並了渡口鋼鐵廠。但是，由於該廠欠資太多，經營管理不善，再加上建廠時盲目選擇的生產項目脫離市場需求，所以到1992年8月，渡鋼累計虧損4200多萬元，負債9000多萬元，資不抵債達 6500萬元，幾近全麵停產，使得攀鋼背上了沉重的包袱。
兼並是公司行為，因而首先應該追求公司自身的經濟效益。而把公司兼並看成“扶貧”，企圖通過公司兼並為當地政府部門卸包袱，既造成兼並公司“肥的拖瘦，瘦的拖死’’的不良後果，也有損社會主義現代公司製度的名聲，這很值得我們引以為鑒。
當然，兼並並非就是公司改革的靈丹妙藥，能夠百醫百靈。對於那些既“死不了”又“活不好”的落後公司，應當送到公平的市場環境下求生存，不能隻靠政府“輸血”或者別的效益好的企業“救濟”，隻生不死，重走老路。優勝劣汰的客觀規律，決定了公司在激烈的市場競爭中要有死有生，“置之於死地而後生。”並且，在公司兼並的具體操作過程中，也存在一些無法回避的問題。這些問題如果解決得好，兼並則往往可能成功；如果解決得不好，那麽，兼並後的公司，同樣也無法走出困境。比如，被兼並公司所有員工的就業問題；其退休人員的費用承擔問題；被兼並公司的資產評估問題、公司的產權問題以及國有資產增值問題等。凡此種種，公司應該依據自身的實際情況，綜合權衡利弊，然後再決定是否走上光明而又艱難的兼並之路。
(3)兼並路——生財路：盡管我國的公司兼並行為中還存在著許許多多的問題，但是，無論是從國際大氛圍還是國內小環境來看，誰都無法否認：公司兼並是未來發展的必然趨勢。
因為，任何一個公司，若要擺脫困難，必須麵向市場；而走向市場的同時，尋求合作夥伴便是公司自身必然的需求。讓我們以北京的商業重組問題為例，來看一看公司兼並的問題。
有識之土早已指出：我國的商業改革進人目前的階段，其麵臨的問題主要是如何與國外大型商業集團競爭。畢竟，單體店無論規模、效益在每年近1咖億美元零售額的國外大集團麵前隻是九牛一毛。而這些國外集團可以憑借雄厚的經濟實力，犧牲局部的商業利益，以低價位迅速占領市場。在這樣的背景下，我們必須走聯合、兼並的道路。
市場競爭要求形成“大的能強，小的能活，好的能發展，差的能淘汰”的優勝劣汰機製；而通過兼並之路，我們可以優化資源配置，促使資產向優勢公司轉移，促進公司轉換機製。從這個意義上說，公司之間的兼並之路真可謂是一條“生財之路”。
公司兼並的進步意義還在於，兼並可以使兩個以上的公司在不增加財務負擔，不經過解散、清算等複雜程序的情況下台為一體，擴大規模，進而增加公司實力，提高競爭力。同時，兼並也是挽救某些經營不善的公司的一種手段，對公司和社會都有益處。除此以外，公司走兼並之路至少有以下優越性：
(1)價格便宜
通常情況下，兼並往往發生在優勢公司與劣勢公司之間。而劣勢公司之所以願意被兼並，正是因為自己經營管理較差，經濟效益低下，有的甚至人不敷出、資不抵債、瀕臨破產。這樣的公司當然就不值錢了，其市場價格可能遠遠低於實際的價值。而對兼並者來說，收購這種公司的費用，即使加上重新改造的費用，也往往比新建一個公司要迅捷便宜得多。因此，優勢公司自然願意投人較少的資金“吃”進一個現成的企業；或者，將建一個新公司的錢用於兼並若幹個現成的公司上。
(2)投資周期短
“吃”進現成的公司，即使不一定省很多錢，也能節省不少時間。而節省時間就是節省金錢，節省時間就意味著獲得了賺取高額利潤的寶貴時機。比如說，頗有財力、獨具眼力的某自行車廠張廠長，科學地預測到明年鋼材供不應求、行情看漲，他要建一個鋼鐵廠得花好多年時間，也許投產之日鋼材已經掉價，無利可圖。這時如果能讓他買進一家現成的鋼鐵廠，再適當追加一點投資，挖掘鋼鐵廠的生產潛力，到明年就正好趕上黃金收獲季節了。“機不可失，時不再來”，要想抓住這個
生財之道惟有依靠兼並這個法寶。
(3)投資風險小
當然，任何投資都不可能完全沒有風險，關鍵是要權衡利弊，比較風險的大小：兼並一個現成的公司，同時也就把這個公司積累多年的投資經營環境、供銷關係和其他公共關係中的積極因素繼承下來了，而對其中的消極因素，則可以趁著更換董事長或總經理的機會，加以調整和刷新。這比建一個新廠，從零開始摸索，建立千頭萬緒的內外協作關係，無疑要省力方便的多。
與投資創建新公司相比，兼並當地現成公司不但具有省時、省力的優點，並可利用原有公司的銷售網絡和有關人員，拓展業務。近十年來，由於跨國公司紛紛實行兼並，在國際上引起所謂的“追隨效應”。發達國家一旦出現跨國兼並浪潮，同行業或者其他行業的公司為了確保和加強自己在國外市場的地位，往往競相向國外擴張，從而進一步推動了兼並浪潮的發展。
麵對開放的國際市場，麵對洶湧澎湃的世界第四次公司兼並浪湖，麵對國際上跨國兼並活動日益加劇這一事實，中國市場經濟中的公司兼並如何與國際接軌，已成為一個嚴峻的課題。吸引外資注入中國公司兼並，增強活力；走出國門，實現跨國兼並，是解決上述問題的有效途徑。
近些年，我國的公司兼並已經出現了國際化的趨勢，一些企業正紛紛走向國際市場。1988年，首鋼以控股方式兼並了美國的麥斯塔工程公司，成為國內公司兼並國外公司的首例。首鋼有效地利用麥斯塔公司的技術，同國內的機械加工力量結合起來，既可以承擔大型先進連鑄、軋鋼設備的製造，盡早扭轉國內所需的這類大型設備依靠進口的局麵；又可以充分利用
該公司的牌子廣泛搭上業務渠道，向國外出口此類設備，積極參與國際市場的競爭。1四2年首鋼又以整體收購方式買下秘魯鐵礦公司，用於保證首鋼原料供應和加快發展的需要。