4.“殘殺”之中煉就大勇氣

剛出生的藏獒其實就是一隻普通的藏狗，喜歡在主人身邊撒嬌，目光溫順。隻是後來經過各種“折磨”式的訓練才成了藏獒。所調玉不琢不成器，不經一番寒徹骨,哪來梅花撲鼻香。要想培養出霸者的那種勇氣，就必然要像藏獒那樣在“殘殺”中磨煉自我。

藏狗斷奶之後，主人將一窩藏狗置於院中的小石坑內，小藏狗們必須直立才能勉強勾到石坑邊緣，瞄一眼坑外的世界。小藏狗每日與嚴寒、風雪為伴，主人每日喂其一小塊生肉維持生命。小藏狗漸漸長大，擁擠在狹小的石坑裏，性情變得日益狂躁，光滑堅硬的石壁都被它們的雙爪刨出深深的石槽。主人不再給小藏狗們喂食，故意讓一母同胞兄弟，自相殘殺，相互吞噬，最後生存下來是狗性消失殆盡的藏獒，因此就有了九犬出一獒的說法。之後，主人將其帶出石坑，置於4000米海拔的雪域石井中每晚有饑餓的雪藏獒在井邊徘徊、嚎叫，藏獒本能地恐懼、為求生而掙紮。日複一日，風雪把它的皮毛打磨得粗糙、厚實，和雪藏獒的對峙使得藏獒有了好鬥，頑強的性格。

在慘烈的競爭中，具備好鬥的性格是一種必然的要求，一味妥協、退讓隻能讓你一無所得。

一手挑起彩電界價格大戰的前長虹總裁倪潤峰就是一個極為“好鬥”的人，而正是他的這種好鬥讓長虹創造了中國企業界的奇跡！

像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個倔強的理想主義者。他一個人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業績，也有過慘痛的失敗，但對於後來者而言，拓荒者的一切經曆都有價值。如果沒有倪潤峰，彩電業可能不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好鬥和強勢，讓競爭對手顫抖。

世界品牌實驗室是一家由1999年諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·蒙代爾教授（Robert Mundell）擔任主席的國際化、專業性的品牌研究機構，致力於品牌評估、品牌培訓、品牌管理等。作為國際領先的品牌價值評估機構之一，世界品牌實驗室的專家和顧問來自美國哈佛大學、耶魯大學、麻省理工學院，英國牛津大學、劍橋大學等世界頂級學府，其獨創的評估方法“品牌附加值工具箱”（Brand Value Added Tools ）與目前通行的“經濟適用法”（Economic Use Method ）相吻合。2005年8月6日，由世界品牌實驗室發布的《中國500最具價值品牌》揭曉，長虹以高達398.61億元的品牌價值，位居中國最具價值家電品牌第二位。當談及倪潤峰如何讓長虹這家地處偏遠內地綿陽的國營小企業，一步步發展成為品牌價值高達398億元的彩電大王時，有一個詞是需要反複出現而且強調的，那就是“價格戰”。

軍人出身的倪潤峰作風強悍，頑強好鬥。他第一次“出手”是在1989年。當年8月，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰根據市場形勢，率先在國內做出彩電降價300元的決定，啟動停滯的彩電市場，打破了銷售僵局，使資金快速回籠，救活了當時已經陷入困境的長虹。這次的初戰告捷，也讓國人第一次領教了“價格戰”的威力。

人們還依稀記得，倪潤峰在1991年身披促銷彩帶登場的精彩一幕。成都百貨大樓的彩電櫃台前，身披長虹電視促銷彩帶的倪潤峰顯得格外年輕。麵對眾多購買欲望強烈的市民，倪潤峰親和地笑對每個前來谘詢的顧客。聯想到如今各家電賣場仍在盛行的“老總簽名售機”的營銷策略，在當時的那個年代，倪潤峰如此強調廣告宣傳和市場營銷的做法，顯然是很超前的了。

到了1995年，倪潤峰提出長虹的使命是“以產業報國、民族昌盛為己任”。這一宣傳口號，在當時極大地燃起了人們的民族意識，反響極大。

1996年，由於當時我國彩電關稅由35%下降到23%，洋彩電借此機會蜂擁而入擠占國內彩電市場。甚至有國際彩電製造商喊出“不惜30億美元也要占據中國彩電市場的絕對份額”，並定下“打敗一個企業，擠占一個行業”的目標，進而全麵壟斷中國彩電市場。

資料顯示，當時日本索尼公司已同上海合資建設年產量為100萬台的彩電廠，由索尼控股生產索尼牌彩電；飛利浦公司與蘇州孔雀合資生產飛利浦牌彩電，年產量為100萬台；天津與韓國三星合作生產三星牌彩電，計劃3年內產量超過300萬台。據估算，當時國內彩電市場年需求量約在800萬台左右，而國際彩電巨頭在中國的合資廠所生產的外國品牌彩電年產量已經達到1000萬台。而此時，國內彩電生產企業超過200家，卻沒有一家有足夠實力跟國際巨頭抗衡。

麵對“洋彩電”大舉進軍的嚴峻市場形勢，正是倪潤峰再一次拿起價格武器，率先打響了反擊的價格戰。該年3月26日，長虹宣布從即日起，長虹所有品牌彩電一律降價銷售，降價幅度為每台100-850元不等，全麵降價幅度高達18%。這在當時可謂“驚人的跳樓價”。頓時，市場一片驚呼：“長虹怎麽啦？”甚至不少人認為倪潤峰這是在“自尋死路”。

但很多人沒有料到的是，在此番價格大戰中，倪潤峰成功地運用了之前營造的微妙的“民族意識”，再配上好鬥凶狠的“價格策略”，使得長虹獲得了大量訂單。彩電的市場占有率一路攀升，由1995年的22%猛增至35%，從而成為中國名副其實的彩電第一品牌。

那一年，長虹過百元的股價就像高高升起的紅太陽，倪潤峰也達到了自己事業生涯的巔峰。1997年長虹業績攀升到銷售收入188億元的頂峰，倪潤峰當選中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色。

直到如今，家電業還通常被看做是國內市場化程度最高、競爭最充分的行業之一。而作為價格戰的始作俑者，倪潤峰功不可沒。甚至有人將1996年倪潤峰發起的長虹價格戰，比作二戰中的諾曼底登陸那樣，具有戰略轉折的意義。有關“價格戰”成敗的討論，也成為國內管理學界經久不衰的話題。

倪潤峰的好鬥帶動了中國商人市場意識的覺醒，這話一點都不為過。雖然在後來當彩電行業形成了長虹、康佳、TCL、創維等寡頭壟斷格局後，長虹的價格戰遭受到慘重的失敗，但事實上這並不能證明倪潤峰那咄咄逼人、極為好鬥的經意意識是錯誤的。相反，他的那種像臧獒般的好鬥精神正是我們在慘烈競爭中應該學習的，當然前提是取其精髓，棄其糟粕。而倪潤峰在價格戰中的誤區就在於：它構建了一個淘汰弱勢企業並迅速做大的模式，卻沒有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不強”的話柄。