第二章 發展自己
控製
管理者應在兩個最基本的方麵尋求控製：投入和產出以及它們之間的關係，即生產率或業績。所有的管理者都知道墨菲的兩條定律：如果事物可能變糟，那麽它一定變糟；在不會發生問題的事情中，也有一些必然會出現問題。
良好控製的目的就是保護你的計劃盡可能不受這些定律影響；在問題爆發之前查出問題點；並防止那些即將發生的意外事件，提前預防總是要比事後彌補強。
控製的本質
控製是相對的，它並不管理絕對值，而隻是管理差異，比如不怎麽好的表現與好表現之間的差異。
控製的基礎是衡量。控製依賴於準確的信息，有關正在達到的結果的信息，將這些信息和本應達到的結果相比較，和過去已經達到的成果相比較。當然，比較僅僅是一個開端，好的控製還包括明確責任以及指明行動方向。
有效的控製
如果想進行有效的控製，需要做以下事情：
１.計劃你想要達到的目標；
２.定期衡量所達到的結果；
３.將實際成果和計劃作比較；
４.采取行動，利用由比較信息帶來的機會，或是糾正實際與計劃的偏差。注意，控製不僅僅有助於把事情做對，它還有更積極的一麵——在所獲信息的基礎上完成更多工作或把工作完成得更好。
控製中的問題
啟動一個良好的控製係統並不容易，這裏有兩個基本問題：
·建立合理公平的目標、標準和預算。（如果量化的範圍受到限製,或者由於環境使預測不可靠時，這一點將難以做到。）
·決定根據控製的目的哪些信息是至關重要的，並設計出報告，將那些信息清晰地傳遞至特定人員，這些人需要該信息，並能利用該信息計劃出行動方案，這其中也存在問題，過於複雜的控製係統會製造出過剩的、難以消化的數據，這些數據若傳遞給不應傳遞的人，則不會對行動起到任何幫助。可能出現信息不足的情況，但也可能被信息淹沒。另外，一些人還有這樣一種傾向，那就是報喜不報憂。在上述任何一種情況下，數字告訴我們的不一定是真實情況。
克服這些問題
進行有效的控製一般有五個步驟：
１.決定想控製什麽。
２.決定將如何衡量、審查業績。
３.使用比率分析進行比較，明確差異和問題。
４.建立起控製係統。
５.進行異常管理。
■ 控製投入和產出
在控製投入和產出以及由此而產生的生產率時，一個綜合的觀點是非常必要的。將重心放在投入（主要以成本的方式表現）上並不是很好，除非你能同時看到由這些花費帶來的利益，看到成本發生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究將是控製過程中一個重要的部分。
投入控製
當控製投入時，應該將目標定在對以下事物的衡量與評估上：
·金錢——它產生的生產率，現金流周轉率以及儲備。
管理者需要知道與想要的回報相比，現在得到的投資回報怎麽樣。
應該確保有現金和營運資本使企業正常運營，現金流量分析是至關重要的，管理學的一條經典原則就是“現金流入必須超過現金流出”（羅伯特·赫勒）。
企業必須存儲一定現金以便在需要時提供，主要是為了未來貿易的需要，以及發展計劃、資本投資的需要。
管理層必須了解當運用組織的財務資源去生產產品、提供服務、創造利潤時，資源運用得是否有效率。這需要對直接成本、間接成本、管理費用等保持不間斷的、密切的注意。
·人力——通過觀察人員的素質和表現，可以了解到所雇用人員的工作效率。
·材料——需要了解材料的供應、材料的狀況、可轉換性，以及材料的浪費情況。
·設備——要知道設備的最大生產能力和當前的利用率。
產出控製
·數量控製方法——衡量尺度包括生產或銷售數量，所提供的服務數量，銷售周轉率和利潤。每個組織選擇的重點衡量尺度各有不同，需要通過分析來決定哪些是衡量成功或失敗的關鍵指標。
·質量控製方法——衡量尺度包括該組織（如一個公共事業公司）所提供服務的水平，或組織內某非生產性部門（如人事部）所提供服務的水平。在這些領域內選擇有效的衡量指標比較困難，但必須為此做出努力。
勞動生產率控製
勞動生產率是指投入和產出之間的關係，成本效益分析就是一種生產率分析，它研究在一個即定的成本（投入）下能取得多大的收益（產出）。
勞動生產率是用比率的形式表達的，生產率指數可以用以下公式得出：生產率指數=產出投入=取得的成果花費的成本=效果效率
■ 比率分析
比率分析是指將某些項目表達為其他項目的百分比或其他項目之比，在衡量企業的投入、產出、生產率及總的財務資源時，比率分析是最好的方法。但是，不應該孤立地看待比率，必須考慮從過去發展到現在的趨勢，還應該對比率進行比較：在企業內部比，與別的企業比。最重要的是，應該將實際比率與計劃比率作比較。
為企業找出用比率形式表達的關鍵指標是很重要的。管理者並不希望得到來自各個方向的成堆的比率，但應當知道當你看著一係列數據時，哪一個數據你必須繼續將其分解為其它形式，從中得知事實情況。僅僅知道銷售量比上期增長了多少並沒有多大用處，還應知道每個銷售代表的銷售數量變化情況，平均每個銷售代表的銷售量，本期和預算比較，本期和上期比較，本期和去年同期比較。
下麵將介紹最重要的財務比率和生產率比率。
資本回報率
資本回報率通常表達為淨利潤占資本的百分比，該指標告訴你一項投資的回報程度，它可以應用於整個企業（從股東的角度來看），也可用於企業的一部分，或是某個資本設備投資的特定回報。如果你能得到將錢投資於別處可能得到的回報率，兩個比率的比較會告訴你哪方麵的投資更劃算。
我們可以由此引出機會成本分析，機會成本是指不將資金投於此處而是投到其它地方可能得到的利潤增額。換句話說，如果有另外一個決策或機會，它可能帶來更好的效益，你沒能作出能帶來更好效益的那個決策，而是做了現在這個決策，你所少得到的收益就是“機會成本”
當分析資本回報時，要注意檢查數據的基礎以保證具有可比性，資本的一個常見（但非通用）的定義包括股本、盈餘（除去為納稅準備的限定用途盈餘）、長期負債和銀行透支。回報通常定義為稅息後淨利潤。
之所以不考慮稅，是因為稅賦的變動性使各年之間很難比較，資本利息也被省略是因為，若是包括它便意味著是在含投資回報後才衡量資本回報。還要記住，如果固定資產很少，比如公司將下屬工廠租賃出去了，這時的投資回報可能會比較失真。
利潤和銷售比
這是衡量公司贏利能力的基本尺度，它以這樣的比率表示：
淨營業利潤（即銷售收入和成本之差）銷售收入
償債比率
這些比率用以衡量公司的短期財務能力——當流動負債到期時公司的償還能力。
“流動”比率是這樣計算的：流動資產（現金和應收賬款、存貨）流動負債如果流動比率大於１，說明公司的流動資產大於流動負債，若是要求公司當即清還其所有的流動負債,公司也有足夠的流動資產辦到。
如果需要一個更為嚴格的指標來評價公司的償債能力，那麽最好是將存貸從流動資產中剔除，這是因為如果一個公司被迫將其存貨迅速變現，變現收入能否彌補成本都值得懷疑。因此該比率應是除存貨外的流動資產流動負債，有時人們也將之稱為‘酸性測試比率”。這個比率的理想值應該是至少１∶１，但有時小於１∶１也是可以接受的，另一方麵，該比率若是過高，也說明公司財務資源運用不力，因為現金本身不產生任何利潤。
存貨比率
如果公司保有過多存貨，其實是浪費了它的財務資源在相對固定的資產上；如果存貨太少，也會導致銷售機會的失去，即無法及時滿足顧客的需要。
若要衡量擁有多少存貨為宜，可以使用比率：存貨流動資產若要衡量存貨周轉得有多快，可以采用存貨周轉率：銷售數量存貨數量存貸周轉率越大，說明公司經營得越好，如果銷售有利可圖，那麽銷售得越多年底結賬時利潤越高。
其他財務比率
還有許多其他的財務比率，最重要的可能包括：
應收賬款平均日銷售額，這個指標衡量管理者在企業內部加速現金流動的業績，即每日最多允許向顧客提供多少賒賬為宜。
應收賬款應付賬款，如果應付賬款超出應收賬款，這是一個信號，表明企業處在危險區了。壞賬比率（壞賬／銷售額）也能說明這個問題。
流動負債-（流動資產-存貨）稅息前利潤×３６５，這是流動速動比率，它說明如果用現有的利潤水平來償還流動負債和流動資產的差額需要多少天。
生產率比率
最有用處的生產率比率是：
成果資源，即銷售額員工數
另外一些基本的比率有：產成品+在產品數量員工數，邊際收益（=銷售收入-銷售成本）員工數，稅後利潤員工數
成本比率
查看成本的最好方法是將成本表示為銷售的百分比，因此基本的衡量尺度是：營業費用銷售額×１００％，其他衡量尺度有：工資成本銷售額×１００％，材料和半成品成本銷售額×１００％，銷售費用銷售額×１００％
比率的使用
比率的使用和其它數據的使用一樣，它們僅僅是一些指標，比率本身並不夠告訴你全部的事實，你必須自己去挖掘。一個比率不過是一個征兆，你需要去發現差異或問題背後隱藏的真正原因。
■ 控製係統
關於一個控製係統你需要些什麽？
最基本的需要是報告，一份清楚揭示好業績領域和差業績領域的報告有助於進一步采取恰當的行動。
在較高層次上，需要采用“異常報告”，這樣，需要采取措施的重大差異可以引起重視。同時也需要有關實際業績和計劃比較的總結，以及趨勢報告，但這些報告有可能掩蓋了潛在的重大變異，所以隻有異常報告才能準確指出問題。
報告本身應該：·包括精確、有效、可信的衡量，允許對實際業績和計劃進行簡單、直接的比較。
·分析趨勢，將一期業績與前期比較，或與上年同期比較，以確定該年度的情況。
·應提交給對有關活動負責的人。
·迅速、及時地作出，以便及時采取必要行動。
·對任何與計劃的偏差給出簡要的解釋。
衡量
衡量是一件好事情，但所有的數據你都要小心看待，它們隱藏的東西可能要比揭示的多。你要尋找的弱點包括：
·報告不具代表性——所選資料並不覆蓋關鍵問題，掩飾了不利成果，或過分強調了有利成果。
·不具有可比性——例如，不考慮基礎數據收集後的因素變動或新因素的加入，就得出趨勢或建議。
·沒從一個共同的基礎出發——這是“不具可比性”的例子之一。當比較趨勢時應當采用一個共同的基期，信息中還應包括共同的元素。
·平均數誤導。平均數代表的並非完整的事實，他們可能掩蓋了重大的極端情況。
·誤差——計算、表述或觀察中的簡單錯誤。
·脫離背景的衡量。幾乎每一個衡量都受到其他衡量的影響，或與其他衡量不可分割。孤立的數據就其本身而言意義不大，你必須了解其間的關係和潛在的相互影響。
■ 異常管理
異常管理係統在需要管理者注意的時候給他們敲響警鍾，其原因是由科學管理之父泰勒發現的。１９１１年泰勒在《科學管理原理》中寫道：根據異常管理的原則，管理者應當收到的是精煉的、總結性的、最終的比較報告，但是這些報告涵蓋了所有管理相關要素，而且在送達管理者之前應由秘書仔細瀏覽，挑出與過去的平均數或標準相比所有的異常情況，包括異常好和異常壞的情況，這樣管理者隻須幾分鍾就可掌握目前的進展，而把精力節約下來去考慮更廣泛意義上的公司政策，去研究下級主要管理者的素質和是否勝任等其他問題。異常管理把老板從繁雜的事務中解脫出來，能將精力放在更重要的問題上，異常管理也給下級工作帶來更廣闊的空間，因為他們知道異常事件會向上層層匯報並得到注意。
確定什麽才能算得上異常其本身就是一項有用的鍛煉。它意味著要選出關鍵事件，然後衡量每一個事件是好、是壞、還是無關，指出情況是否與計劃一致。
可以研究被選中的指標或比率，這樣變動和趨勢是否重要就一目了然了，更重要的是，要分析差異的可能原因，做到了然於胸，這樣就可以迅速開始朝向正確方向的調查研究，及時采取靈活的補救措施。
很多人都曾經遇到過這樣的老板或經理，他們看上去有驚人的能力，能研究一大堆數據，然後從中立即發現真正重大的差異，或是發現不真實的項目，這有時看上去象是純粹的直覺，其實不然。一些管理者練習過異常管理的技術，盡管他們可能不這麽稱呼它，他們的經驗和分析能力告訴他們什麽是正常的表現，但是要找出不同尋常的東西需要很多步驟，他們知道關鍵的指標是什麽，並且刻意地去尋找這些指標，這個技巧每個人都可以掌握，但要付出努力。