委任

你不可能事必躬親，因此你必須委任他人一些工作。乍一看上去你可能覺得委任是一件簡單的事，隻要告訴人們你想要他們做什麽，然後讓他們去做就行了，但事情遠不止這麽簡單。

可能你想將所有的事都委托出去，除了那些你的下屬確實做不了的事，但是後來你會發現無法再收回這些委任；你安排了某人做這項工作，但你沒有把相應的責任也交給他，你總是要為下屬的行為向你的上級負責，就像人們常說的那樣，你沒有將責任下放。

委任其實是很難的，它可能是管理者所有工作中最難的一件了。問題是要在委任過多和委任過少之間尋求適當的平衡，還要在監督過分和監督不足之間找到平衡，當你給他人一項工作去做，你要確保他能完成這項工作，而且你也不能強迫人家去做，這樣既浪費你的時間也浪費他們的時間，還會阻礙事情的完成。最後在委任中既要有指導和監督，也要有信任。

■ 委任的優點

·它把你從日常的、不那麽重要的工作中解脫出來。

·它使你有時間從事更重要的工作——比如計劃、組織、激勵和控製。

·它延展了你的管理能力。

·它減少了決策中的延誤——將權力下放到最接近行動者的位置就可以做到這一點。

·它保證決策能在有充分細致的信息的水平上進行。

·它發展了員工的能力，使他們能自己作出決策，達成目標並負起責任。

■ 何時委任為宜

你應該在以下時候委任：·你的工作過多，光靠自己無法有效地展開時；

·你對需要優先考慮的工作無法給予足夠的時間時；

·你想培養你的下級時；

·你的下屬可以勝任時。

■ 如何委任

在委任時你必須要決定：

·委任什麽工作；

·委任給誰——選擇誰能做好這項工作；

·如何通知你的下屬——將工作托付出去；

·你如何指導、培養你的下屬；

·你如何監督他的表現。

委任什麽工作

你將不需要自己做的工作委任出去，不是藉此擺脫困難的、乏味的、費力不討好的工作，也不是想使自己過得輕鬆些、事實上，委任使你的工作難度加大，但也更有回報。

很明顯，你應當將重複性的工作委任出去，這些工作你不可能樣樣自己去做——但是你要把贏得時間有效率地運用。

你也要專業的任務委任給那些有技能和懂技術的人。你不可能全部自己完成這些專業任務，也不可能全部都懂，你要知道的是如何選擇、使用專業人員，你要明確地知道你想要專業人員做些什麽，然後讓他們將成果轉化為可用的東西交給你。作為一個管理者，你必須清楚專業人員能為您做些什麽，你還應該充分地了解他的專業，以便知道他們的成果是否有價值。

選擇由誰來做這項工作

在理想狀態下，你選擇的人應當具備知識、技術、動機、所需的時間，並能將工作完成到你完全滿意的程度；但是在通常情況下，你不得不用一些不那麽理想的人，這時你應當盡量選擇這樣的人，他聰明、有天生的資質、最重要的是，他願意在幫助和指導下學習如何做這項工作。這也是人們發展自我的過程，而當你作為管理者委任工作的時候，發展你的員工應當是你自覺的目標。

你要尋找一個你能相信的人，你不想過多地監督，因此你必須相信你選的人能完成好工作，相信他在困難時會來找你，或在犯一個很大的錯誤之前會想到尋求你的幫助。

你怎樣知道該相信誰？最好的辦法是先委托他較小較不重要的任務，漸漸地加大份量，給他們更大的決策範圍，於是他們知道自己能走多遠，你也能觀察到他們的表現，這個辦法可以幫你將人篩選出來。如果他們確實做得不錯，他們的責任感和判斷力就會不斷增強，你也能將要求更高的任務放心地交給他們了。

將工作托付出去

當你委任時你要確保你的下屬能理解：

·為什麽要做這項工作；

·你期望他們做些什麽；

·工作預定完成的日期；

·他們決策的權限；

·他們必須反饋回來的問題；

·他們應提交的進度報告或完成報告；

·你計劃如何指導和監督他們；

·他們應得到哪些資源和幫助以完成工作。下屬可能會需要指導，在指導下弄明白工作應如何完成。你向其解釋的詳細程度取決於他對該工作已經了解了多少，你並不必嘮叨冗長地給他指明方向，那樣可能會扼殺創造力。隻要你確信他們完成工作時不會違反規則，超出預算，令你困窘或嚴重地煩擾了別人，那就放手讓他去幹好了。要遵守羅伯特·海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那麽找一個能做的人去做吧——讓他以他自己認為好的方式去做。”

委任分為兩種，嚴格的委任和鬆散的委任，這兩者之間是有區別的。嚴格的委任是指你準確地告訴被委任者要做什麽，怎樣去做，以及你何時要得到結果，你詳細地闡述這項任務，用書麵形式確認，在日記中記下你期望該項工作何時完成，然後你就一步步監督其進行下去。

鬆散的委任是指你泛泛地同意了某個目標，然後讓你的下屬去做，當然你還是要規定他的權限，規定哪些決策要向你提及，告訴他你想要哪種異常報告，指出你何時要檢查進展、怎樣檢查。然後你就可以靜候結果，從遠處觀望，隻是在定期的進度會議上才湊近，當異常報告表明有些事需要深入調查，當被委任人向你討教一個問題或一個決策時才走近他的工作。

你應該告訴他你所期望的成果，哪怕並不精確地指出如何去獲得這個成果。當你下屬委任一個問題時最好也要問問他們的打算，問他們計劃如何解決這個問題。這樣你就有機會在出發點時就給予指導。進行過程中的指導有時會被視作幹涉。

指導和培養

委任不光是幫助你完成自己的工作，它還可能用來提高下屬的水平，從而提高你對他們能力的信任，使他們有能力從事責任更大的工作。指導、訓練和培養都是委任活動的一部分。

監督

最初你可能要仔細監督下屬的表現，很快你就可以放鬆，不用那麽正式地關注進展了。

你已經設定了目標日期，應該在你的日記中連續記錄所剩下的日子，這樣你就能確保目標如期實現，記住不要允許你的下屬對最後期限滿不在乎。

在不表現得專製的前提下，你應該確保被委任人及時提交進展報告，你可以在適當的時間和被委任人討論實際進展與原計劃的偏差。你要明確地向你的下屬指出他們擁有的權限，在此權限內的決策可以不用向你匯報。但是如果他們超越了自己的權限或者讓你始終不知情，就應受到懲罰，你一定不想在某時刻突然大吃一驚，因此必須讓你的下屬了解到你不會容忍被蒙在鼓裏。

要約束你自己，不要無理地幹涉你下屬的工作方式，畢竟最重要的是結果。當然，如果存在該項工作脫軌的危險，你還是要介入的，你要防止下屬魯莽的決策，花費大手大腳，要防止他們忽視既定的、合理的規則和約束。

在約束和放任之間有一個微妙的平衡，這個平衡存在於將人們用各種瑣細的規定圈起來和給他們自由讓他們做自己想做的事之間，你需要運用你對下屬的了解和對環境的判斷去決定這個平衡點到底在哪兒，最好的委托人對他們員工的長處和短處有一個綜合全麵的了解，對他們的工作環境也有全麵的認識。

最重要的是要避免“河堤岸行為”，這是指老板給下屬布置一個或多或少都不可能實現的任務，當下屬第三次“跳下水”去的時候，老板遠遠地站在河堤岸上一個安全的地方說：“這真的很容易，你要做的隻是再努力一些。”

■ 一些成功委任者的想法

約翰·Ｈ·強生是強生發行公司的發行人和編輯、Supreme人壽保險公司的執行總裁及許多美國大公司的董事，他談到他的委任技術時說：“我想讓自己了不起，還想讓自己更了不起，但我不能親自做所有事情，因此我隻做那些任何別人都無法替我去做的事。”

當弗蘭克林·Ｄ·羅斯福要求他的助手去找到某些信息時，他使用基於競爭機製的一種特別殘酷的技巧，他的一個助手說過這樣一個故事：“他會叫你進去，讓你去找一些行業的資料，你辛苦地工作了幾天以後回來了，帶給他你從某個角落裏找到的一丁點兒有意思的東西，然後你會發現他不僅全知道，還知道另外一些你還不知道的東西，從哪裏得來的這些信息他一般不願意提及，但當他這樣對你做過一次兩次之後，你下次就會萬分小心了。”

當羅伯特·湯森是艾維斯（Avis）的董事長時，他委任的方法是，委任“你能委任的盡可能多的重要事情，因為這創造了一種氣氛使人們成長。”

羅伯特·馬各文（Robert Magaven），當他剛成為Safeway食品公司的領導時，對他的部門經理說：“我對於雜貨業一竅不通，但是你們這些小夥子懂，從現在開始，你好好經營你的部門，就好像是你自己開的一樣，你不需要聽從任何人的命令，除了我的，而我將不會給你們任何命令，我認為你們是有責任心的。”

科迪納是通用電器十年的總裁，有一個副總裁有一次十分緊急地來見他，陳述了一個問題以及現有的備選方案，然後說：“科迪納先生，現在我該怎麽辦？”“怎麽辦？”科迪納回答道：“你最好給我馬上坐上飛機回到你的辦公室去作出決策，如果你不能，那麽我們應另找人。”

彼得·杜拉克在寫到“責任”的時候，提到了一個報紙上的采訪,采訪對象是參加過越戰的一個年輕的美國步後上尉，記者問道：“在這麽複雜的情況下，你怎麽能維持指揮？”上尉回答道：“在這兒我是惟一負責的人，如果這些士兵當衝到有敵人的叢林中時還不知道怎麽辦，我也無法告訴他們，因為離得太遠，我的任務就是確保他們知道怎麽辦。他們怎麽做取決於當時的情況，而當時的情況如何隻有他們自己才能作出判斷，責任永遠在我，而決策全有賴於在戰鬥點上的人。”

■ 案例

一組研究人員研究了管理者是如何進行委任工作的，在他們研究的一個公司中他們發現了以下情況：我們所采訪的人通常遇到這樣的情況，老板總是匆匆忙忙，有時很苦惱。他給出泛泛的、簡要的布置，期望他的下屬能自己弄明白，他還期望他們自己決定需要什麽信息，找到這些信息，然後徑直執行任務。在重複性工作的情況下，老板總是假定在試了幾次之後，下屬就會知道這項工作什麽時候就該做了。

老板經常自己都不確定在他的部門中哪些問題需要注意，而且盡管他知道要完成的目標，有關達成目標的方法他所知道的總是比下屬要少，因此在工作進行的時候，如果遇到了問題，老板總是很含糊，甚至不耐煩，當工作在進行中的時候，老板總不清楚自己想要員工做些什麽，而工作完成以後，他描述起來就肯定得多了。

某生產經理從經理會議室中走了出來，在那裏他反複地遭到批評，說他沒有讓他的組織發揮到最好，回去後他立即召開了一個會議，對下屬說：”我不想再蒙受這樣的屈辱了，我付你們錢是讓你們做好自己的工作，而不是由我來替你們做，我不知道你們是怎樣用你們的時間的，我也不想知道。你們知道自己的責任，而這些數據表明你們並沒盡心，如果下次報告再沒有顯著的進展，這兒就會有些新麵孔了。”