權力和政治
在一個組織中，權力和政治是不可分割的。你可能會像尼采那樣，認為“權力讓人奴顏卑膝”。但是如果沒有權威的話，事情就無法進行，而樹立權威的前提是使用權力。另外，獲得權威和權力的一種途徑就是通過政治手段。或許你會認為這樣很可悲，許多公司也否認其組織中有這樣的活動，但實際上，這種活動普遍存在，因為人們在追求權力，而且通常靠搞政治活動來得到它。
■ 權力——好還是壞？
在分析英國產業中的權力問題時，安東尼簡認為：“權力存在於別人對你的權威的認同中；存在於人們這樣的認識，即如果他們試圖違抗你，失敗的將是他們，而你是毫無疑問的勝利者。真正的權力並不存在於委任狀之中——它存在於你能取得的成就中。”
而瑪麗·派克·福略特寫道：“我們的任務不是學會計劃權力，而是學會如何發展權力，真正的權力隻能慢慢培養起來，任意行事隻會喪失權力。”
如果權力被用來追求合理的結果，並且由負責的人以正常的方式運用的話，那麽追求權力也是可以接受的，但是人們有時會濫用權力。
大衛·麥克萊蘭對２５家美國公司中的５００多名經理在組織行為中的權力行使進行了研究，得出如下結論：［經理們］必須對權力充滿欲望，也就是說，必須努力想影響他人。但是，這種願望必須受到約束和控製，以便使其向著有利於向公司整體方向發展，而不是增加經理的個人福利。
［受到對權力的渴望激勵的經理們］能夠在他們的部門中更負責任，並且最終創造出更奮發向上的團隊精神。
這裏有兩個有效使用權力的案例：案例１：我們公司中最優秀的一名經理擁有很大的權力。但是他很少要求或直接命令下屬做某事。他幾乎總是用幾分鍾來試圖說服下屬做某事。他的權力使他們很認真地聽從他的勸說，並肯定自己是處於受影響的地位。當然，這使得勸說過程迅速且簡單，而他也從來不對下屬發出不公平的命令或要求，避免使他的下屬產生敵對情緒。案例２：產品經理斯特恩想要工廠經理比林斯對一種新產品的創意感興趣（產品×），而比林斯卻認為這種產品很不好。斯特恩看出他沒有任何符合邏輯的辦法來說服比林斯，因為比林斯根本就不給他發表意見的機會。盡管斯特恩相信，隻要有充足的時間，他是能夠打破這個僵局的，但他恰恰沒有充足的時間。斯特恩也認識到，比林斯決不會隻因為某種小恩小惠而同意生產他並不信任的產品，同時他還感覺到不值得冒險去迫使比林斯同意生產此種產品，於是他這樣做：管理過程成為更出色的經理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER某個星期一，斯特恩請雷納德送給比林斯兩份有利於產品的市場研究報告。雷納德很受比林斯的尊敬，報告中還附帶一個便條，上麵寫道：“你看過這些研究了嗎？我發現它們令人驚奇，我不敢肯定你是否完全相信這些研究，但是還是……”
第二天，斯特恩請公司最大的一個客戶的代表給比林斯打電話，電話中隨便提起他們聽說了一個消息，就是產品×將很快被引入並且“他很高興看到比林斯的下屬像往常一樣對市場動向相當敏銳”。
第三天，斯特恩請兩名工業工程師在等候會議開始時就站在離比林斯三英尺遠的地方，談論對產品×有利的試驗結果。
第四天，斯特恩開了個碰頭會議與比林斯討論產品×的問題，並隻邀請比林斯喜歡或尊敬的人和支持開發產品×的人參加。
第五天，斯特恩去見比林斯，問他是否願意開發產品×，結果比林斯同意了。
■ 權力的來源
很顯然，權力與地位、級別聯係緊密。但是，從某種程度上講，權力的獲得隻能通過努力爭取。你可以給下屬規定一些守則，但如果你得到他們真心的協作而不是抱怨的屈從，你就會獲得更多。作為經理，你就會被賦予權力，但你必須學會如何使用它。
當然，還有其他的權力來源，如：
·與有權人接觸的機會。與有權人接近或有直屬關係很明顯有利於你擴大影響範圍，不管是實際上的還是潛在的。這就是為什麽秘書很重要的原因。
·對信息的控製。“知識就是力量”，或者換一種說法，“權威屬於那些掌握信息的人。”如果你屬於知情者，你就可以更好地控製事態的發展。或者，如果你想搞政治的話，就可以憑此阻撓他人的發展。
·對資源的控製。如果控製了諸如金錢、勞動力、設備、你或他人所需要的服務，你就擁有了權力。
·對獎懲的控製。如果你能夠控製獎懲或對控製獎懲的人施加影響，你也就擁有了權力。
·專門技能。如果你是一名令人信服的專家，你就能獲得並保持權力。
·認同。如果你能勸服別人認同你所做的事情或者使別人對你這個人比較欣賞，你就能獲得權力。這就是魅力型領導者獲取權力的方式，他們通過熱情、奉獻、帶動他人前進以及純粹的個人氣質來做到這一點。
·報恩感。如果你通過施恩於別人而使別人對你有一種報恩的感覺，你就可以合理地預期他們會想著回報你對他們的恩惠。
■ 使用權力
約翰·科特調查了２５０多名經理，他們都在不同職位上行使著各自的權力。他發現，成功的領導者有如下特征：
·他們公開並合理地使用權力。他們在其領域中被視為真正的專家，並且始終如一地保持著其領導者的形象。
·他們非常注意對什麽類型的人適用於什麽類型的權力。比如說，專家尊重專業技能。
·他們通過所有來源發展自己的努力，而不是過多依靠某種特定技術。
·他們尋求那些能使其獲得和使用權力的工作和任務，他們總是不斷地將現有權力進行“投資”，以期獲得更高的回報。
·他們采用成熟和自我控製的方式使用權力。他們很少衝動地使用權力，或利用權力為自己謀福利。
·他們通過影響他人而得到滿足。
■ 政治——好還是壞？
根據《牛津英語辭典》解釋，要想搞政治，你必須做到有洞察力、謹慎、明智、善於應變、狡猾。因此組織中的政治活動既可能是可取的，也可能是不可取的。
組織是由許多個人組成的。當他們在表麵上為了一個共同的組織目的而工作時，他們同時也為其個人目標所驅動。有效的管理是一個將個人的努力與野心和組織的共同目的相協同的過程。一些人確實相信，使用政治手段達到其個人目標同時也會使組織受益。另一些人則掩飾這種信念。可是，這些人卻毫無廉恥地追求其個人目標。他們可能使用全部的權力來使其行動合理化，而一切隻不過是出於私人的動機。這些人就是公司裏的政客，《牛津英語辭典》中將他們描述成“狡猾的陰謀家。”他們在背後操縱，阻撓那些他們不喜歡的建議。他們通過壓低別人來抬高自己。他們充滿妒忌並在平時做事中體現出來。總之，他們不是什麽好人。
但也有人認為，采用政治手段進行管理在任何組織都是必不可少的，甚至是可取的。因為組織和個人的目標劃分並不絕對；決策過程不很清晰；組織中不同的人在製定決策時的權威也不一樣。隻有很少企業不存在上述幾種情況之一。
安德魯·卡卡白德斯（Andrew Ｋakabadse）認識到了這一點，他在《管理中的政治》一書中寫道：“政治是一個過程，是一個用你的觀點影響他人的過程。這時你不能依靠權威。”從這個意義上來說，隻要最終結果從公司角度來看是合理的，政治活動就是合理的。
■ 搞政治的方法
卡卡白德斯總結出公司中政客常用的７種手段：１.辨清那些在某些方麵負責的股東；
２.讓這些股東感到稱心，並使自己的行為方式、價值觀、態度、動機能夠被這些股東接受、容忍和管理（舒適區）；
３.樹立形象——按照第２點中的行為方式進行，在有權人麵前樹立良好形象；
４.利用關係網——識別利益集團和有影響的人；
５.進入關係網——認清進入關係網的必備條件，遵守關係網中的規範；
６.作交易——與其它人達成互助協議；
７.扣住信息和見風使舵——適當扣住有用的信息，當情況不妙時就溜之大吉。這些方法中可能有一些比另一些更為可取。在開發新方法和完成任務時，要求經理能夠識別出關鍵的決策人物。當經理麵對委員會或準備備忘錄時，在得出到最終結論並提出一個詳細建議之前，最好能測試一下別人對提議的反應。這種測試過程使經理能夠預期反對意見，並做出適當調整。
作交易表麵上看可能並不可取，但這種事情的確在發生，經理可以根據其最終結果來判斷這種行為的合理性。扣住有用信息不是一種可取的行為，但是這種事情的確經常發生，因為人們認識到，信息就是權力。見風使舵看上去也不可取，但大多數經理寧願“留得青山在”，也不願逞一時之勇。
■ 危險
但是，在組織內搞政治的危險在於，這種活動可能會過度泛濫，從而嚴重影響組織的效率。過份熱衷於搞政治活動的標誌是：·背後說人壞話；
·推卸責任；
·秘密會議和私下決策；
·人與部門之間存在宿怨；
·組織內各派之間的“文件戰”——通過備忘錄進行爭論，通常是一種不信任的標誌；
·互相嘲諷和批評；
·過份地進行疏通工作，對生產起負麵作用；
·形成小團夥——聚在一起搞陰謀。
■ 應付組織中的政客
對付這種行為的一種辦法是找出熱衷於此事的人，然後用她們正在造成的危害與他們公開對證。他們當然會否認自己的罪狀，但鐵的事實會令他們悄然改正自己的行事方式。當然，這種方法也可能隻是使他們的活動更為隱蔽，從而需要更細致地觀察才能發現。
對組織來說，積極的方法是盡可能公開地管理，組織的目標應該是，對有爭論性的問題盡可能完全公開化，不同意見盡可能坦誠相待，對分歧的處理盡可能客觀。這樣，政治活動就可以看成是維持組織作為一個複雜的決策和解決問題的實體的功力。
■ 政治活動的應用
在某些情況下，巧妙的要求要比直接的抨擊更有效。有時候，你必須間接地進行勸說，來獲得你所需要的支持。下麵的案例研究說明了政治活動的合理應用：詹姆斯·黑爾（James Hale）是一家大型食品集團負責人事工作的董事，這家集團的經營高度分散化，而且通過兼並其它企業發展速度很快。但是，在集團下屬的事業部之間以及事業部與總部之間缺乏協調，整個集團也缺乏真正的優秀經理。黑爾認為，在集團內部建立一個管理培訓中心可以有效解決上述問題。但是，他知道要想使這個想法實現，他不僅要獲得董事長的同意，還要獲得董事會其他成員的認可。如果沒有董事會中多數董事的支持，董事長是不會貿然行事的。
無論如何，黑爾確實感覺到，如果董事會成員對這樣一個中心絲毫不感興趣，那麽就不可能建立起來。於是他采取了欲擒故縱的策略。他知道直接提出建議肯定會失敗。董事會成員認為管理發展這一觀念與現實毫不相關、不切實際。因此，他必須采取一種更間接的方法謀求支持。他不把這種方法稱為搞政治，但這的確是，他在試圖間接地影響別人。
他的計劃因人而異，根據每位董事的興趣愛好而定。對於主管營銷的董事，他請銷售總經理建議為各事業部的銷售隊伍進行推銷培訓。他在酒店裏進行了幾次講座，並請主管營銷的董事作學員結業講話。他現在確信，主管營銷的董事一定被感染了，不僅是由於各事業部銷售人員在培訓中學到了很多新知識，而且還由於他看到，通過培訓，銷售人員對集團目標和政策的認同感大大加強了。於是，主管人事的董事很自然地產生了這樣的想法，如果集團擁有自己的培訓中心，那麽這種員工的責任感會更強。
同樣的方法適用於負責生產的董事。另外，他還對這位董事闡明了另一個觀點，即如果集團擁有這樣一個中心，就可以加強新觀念的引進，並為重要職員之間直接交流提供了場所，而這些在目前條件下都是作不到的。
負責財務的經理更難說服。他很容易就可以估算出建設這樣一個中心所耗費的成本，但他卻很難接受主觀色彩極濃的收益方麵的數字。這時，黑爾並沒有加大力度試圖改變這位董事的想法，他知道，現在大多數董事都已經支持這個計劃，包括董事總經理，因此即使這位董事不同意，最終也無妨大局。黑爾對於成本收益方麵數字上的分析已經被其他董事所接受。
黑爾現在已經獲得了足夠的支持。為了使這件事更加穩妥，他使出了最後一張王牌。他警告負責營銷和生產的兩位董事，建立中心的建議可能會遭到財務上的反對。然後他使他們同意絕不亂讓財務經理這個“守財奴”隻用狹隘的財務觀點看待問題，並決定公司的命運。
在下一次董事會會議上，詹姆斯·黑爾的建議很容易就通過了。
對政治活動不可取的應用
下麵的例子就是一個對政治活動不可取的應用。不幸的是，這種事情太普遍了。在大多數組織中，總有一些人不擇手段向上爬，如果他們是踩著別人肩膀上去的，就是對政治活力不可取的應用。一家公司中的兩位董事卻有希望成為下一任董事總經理。布萊克負責財務，懷特負責技術。現任董事總經理很注意聽取布萊克的意見。
懷特在引進新技術方麵有許多新想法，而且論證了收益是可觀的（至少他自己這樣認為）。不幸的是，為了聽取布萊克的意見，他過早行動，並提交給董事長一份並不完善的報告。布萊克小心翼翼地向董事長說明，懷特的建議漏洞百出——他還暗示，懷特還在其他事情上表現出對更廣泛商業問題的無知。
董事長或多或少地接受了布萊克的觀點，並同意布萊克的建議，把懷特的建議放到一個下屬委員會中討論——這個機構以拖延聞名。於是，新技術的引進沒有必要地推遲了１８個月。但布萊克卻贏得了務實的好名聲，不允許公司介入那些昂貴卻得不到回報的項目。