領導
領導者在建立有效率的組織中發揮著至關重要的作用。他們指導組織成員沿著正確方向前進，贏得組織成員完成組織任務的承諾，並促進他們實現組織目標。
正如約翰·科特（Ｊｏｈｎ Ｋｏｔｔｅｒ）所寫的那樣。“領導的作用是確定方向，而不是製訂計劃；它決定組織的使命和戰略從其長期結果看，描述了一種經營、技術或公司文化，並指出了實現這一目標的可行的途徑。”同樣，正如沃倫·班尼斯（Ｗａｒｒｅｎ Ｂｅnnｉｓ）和波特·奈尼斯（Ｂuｒｔ Ｎａｎｕｓ）總結的那樣：“領導者清楚地說出那些以前暗含的或沒有說出來的東西，然後他們創造出形象、比喻和模型以產生新的注意焦點。通過這樣做，他們鞏固或挑戰流行的常識。簡單地說，領導才能的一個基本因素是影響和組織成員的能力。”
■ 什麽是領導？
領導就是通過眾人努力取得成果。當有一個目標需要達到，或者是有一項任務需要完成，而且所需要的人手又不隻一個時，領導就應運而生了。根據這個定義，所有的經理都是領導者；因為他們隻有在團隊的支持下才能完成工作，而他們又必須鼓勵或勸說團隊成員追隨其工作。這樣，領導就是鼓勵和激發個人與團隊來盡其所能地達成所需要的結果。
領導者的總體目標是在群體的幫助下完成任務。為了實現這個目標，領導者還有三個主要的目標：１.贏得團隊成員的責任感和合作。
２.帶動群體行動來完成既定目標。
３.最有效地使用團隊成員的技能、精力和才華。領導者的目標是通過贏得團隊成員樂意的合作，而不是抱怨的服從來帶動他們做領導者認為必要的事情。他們鼓舞團隊的士氣，為群體生產率很高並且合作默契時，團隊的士氣就高漲。沒有必要讓群體成員感到很舒適，實際上，他們應該比放任自流時感到更大的壓力，做更多的工作。但是如果他們合作完成了某些有價值的事情，他們會從中獲得滿足感。
■ 領導品質
有效率的領導者把精力集中在範圍很窄的關鍵問題上，清楚地知道他們需要如何處理這些問題；並且有能力製定方向並帶動群體沿此方向前進。
表麵上看，成功的領導者需要在合適的時間擁有合適的品質。但什麽因素影響和發展這些品質？一項對英國企業總裁的調查研究得出了如下數據，它們是按照對成功的影響程度排列的：
滿分為１００
１.與他人合作的能力７８
２.對重要任務的早期責任感７５
３.取得成果的需要７５
４.早期職業生涯中的領導經曆７４
５.多種業務的廣泛經曆６８
６.進行交易和談判的能力６６
７.承擔任務的樂意程度６３
８.比同事有更好的思路６２
９.擁有被直接上級重用的才能６０
１０.根據場合改變管理模式的能力５８這個表是幾種能力或技巧（第１、３、６、７、８、１０）與獲得這些能力所需經曆類型（第２、４、５、９）的混合。它強調了這樣一個事實，即自然的能力反起部分作用，現在和潛在的領導者的經曆和領導者所處的環境也有很大影響。
領導藝術主要是一項後天習得的技巧。首先，一名領導者要具有智力、自信的態度和諸如勇氣、精明和常識等品質。成功的領導者要在這些自然能力的基礎上進行實踐並開發所需要的更廣泛的能力。
■ 富於想像的領導藝術
富於想像的領導者有能力創造或重新定位一個組織，使其走向成功。他們能夠預見到組織未來的情況及成就，並能夠確保其實現。按照湯姆·彼得斯（Tom Peters）的話就是：“經理的想像力，以及其日常不懈的工作，就像航船的錨一樣，使航船不必隨波逐流。”
富於想像的領導者有可能是想法與眾不同的人，他們看問題和做事情與一般人卻不太一樣。他們經常以外來者的身份被招募到一個組織中，或者屬於組織中的非傳統分子——也就是與組織中的主流思想不一致的成員。
比爾·理查得森（Bill Richardson）認為，富於想像的領導者應該是：
·在模棱兩可的情況下比較從容，而且在基本趨勢尚未明朗，對問題的正確解決方法尚未顯露前就能夠進行決策。
.很少具有首創性——他們的想像力是通過傾聽和觀察形成的；他們的新方法是基於把其他地方發生的事情與自己的領域相聯係而形成的。
·追求卓越的人，善於發現事情目前做法與正確做法之間的差距。
·傾向於行動——他們寧願交談，而不是寫報告或計劃。
·良好的溝通者，能夠確保其想像的內容和含義被組織內所有人分享。
·深謀遠慮的風險承擔者。
·“修理工”，源自湯姆·彼得斯的話，“領導要修繕所有出問題的地方。”
·獨立——他們善於傾聽，但都是自己下決心。
·成就導向的——他們決心取得成果，並克服障礙將新觀念轉化為成果。
·獎勵導向的——他們需要物質和非物質的獎勵，這表示他們的成就得到了承認。
·樂觀的——他們堅信，世界上充滿了機會，大多數事情都是可能辦到的。
■ 領導者的類型
領導者可以用特征、成功因素和個性特點來刻畫。為了回答“什麽樣的人才能成為領導者？”這個問題，考察一下上述三個方麵是如何結合起來形成不同類型的領導者，將會很有幫助的。
領導的類型可以按照許多方法劃分，下麵是幾種最典型的分類方式：
１.魅力型／非魅力型。魅力型領導者依靠其氣息、個性和令人鼓舞的品質。盡管經驗能教會他們如何最好地表現自己，但上述三個方麵主要是天生的特征。非魅力型領導者主要依靠其技巧，給人以自信的印象，以及處理問題時冷靜的分析方法。
２.獨裁型／民主型。獨裁型領導者將決定強加於下屬，並使周圍全都是同意其決定的人。他們利用地位來強迫別按照其想法去做。民主型領導者鼓勵下屬參與決策的製定過程。他們也施加權威來取得成果，但他們更多依靠的是技巧和勸說能力，而不是地位的力量。
３.想像／激發型或控製／操縱型。想像／激發型領導用對未來的想像鼓勵人們。控製／操縱型領導主要關心內部係統的操作。
４.交易型或轉換型。波恩（Burn）對這兩種類型的領導作了區分。交易型領導用金錢、工作和安全保障來換取下屬的服從。而轉換型領導則激勵下屬為更高層次的目標而奮鬥，而不僅僅是上麵的短期利益。
■ 領導者的作用
領導者有兩個基本作用，分別是：
１.完成任務——這是他們所在群體存在的原因。領導者的作用是確保實現群體的意圖。如果做不到這一點，就會出現挫折、不和諧、批評以及最終可能出現群體的瓦解。
２.在他們自己和群體成員之間維持有效的關係——如果這些關係有助於完成群體的任務，就是有效的。這些關係可以分為兩種，一種關係與團隊及其士氣和共同歸屬感有關，一種與個人及其如何被激勵有關。
約翰·阿達爾（John Adair）認為，領導者的作用最好表示成領導者應該予以滿足的三個方麵的需要，它們是：·任務需要——把工作做好。
·群體需要——建立和維護團隊精神。
·個人需要——使個人的需要與任務和群體的需要相和諧。這三種需要是相互依賴的，最好表示成三個重疊的圓圈。
■ 情境法則
領導藝術的類型和領導者的成功與否在很大程度上依賴於情境和領導者對情境的理解，以及他們根據情境采取行動的能力。情境包括任務的性質，組織的影響——組織的政策、文化和環境、情境結構的清晰程度、工作群體中人們的種類，以及領導者權威的類型——是被指派的還是自然形成的？
正如費德勒（Fiedler）指出的那樣，群體的績效及領導藝術的風格與情境提供給領導者施展影響力的機會大小有關。他的研究表明，在有利形勢下，當領導者擁有權力、正規背景而且任務結構比較清晰時，任務導向的工作方式效果最好。在這種環境下，群體樂意接受指導，按照領導者的指示去做。圖２９.１領導需要
在緊急或危機的形勢下，任務導向的領導者可能比善於體諒人，注意人際關係的領導者更有力。後者在任務結構相對模糊的情況下，或者是其權力受到限製的情況下會幹得更好一些。
費德勒稱之為領導藝術的權變理論。並強調，作為一名領導必須注意情境方麵的因素：領導的績效不僅依賴於領導者的個性，還依賴於整個組織。除了極個別的例子，我們不能簡單地說一個領導者領導不力，另一個領導者領導有方，而隻能說，一個領導者在某種情境下領導有方，而在另一種情境下領導壓力。情況境不僅影響了所要求的領導藝術的類型，而且還為新的領導藝術類型應運而生創造了條件。
■ 領導者需要關注的問題一覽表
任務
１.需要做什麽？為什麽要這樣做？
２.必須取得什麽成果？
３.必須克服什麽問題？
４.解決這些問題的方式，是否直接？還是有一定程度的模棱兩可？
５.這是一種危機情境嗎？
６.完成任務的時限是多少？
７.對領導者會有什麽壓力？
團隊
８.團隊是由什麽人組成的？
９.團隊組織得怎樣？
１０.團隊成員精誠團結嗎？
１１.他們想從中得到什麽？
１２.這個特殊團隊的責任如何實現？
１３.怎樣通過滿足他們的需要而取得成果？
１４.他們對不同的領導風格可能會怎樣反應？團隊中的個人
１５.每個團隊成員的長處和缺點是什麽？
１６.什麽事情可能會激勵他們？
１７.他們每個人對領導者的不同領導技術或風格可能會怎樣反應？
■ 案例研究
下麵描述了三個領導有方的經理所施展的領導藝術。在每個案例中，領導風格是由三個因素影響的：環境、參與者，以及經理的個性。
愛德華·史密斯（Edward Smith）
愛德華·史密斯是一家大型工程廠的計劃經理。他屬下大約有２００人，負責工序計劃、車間載荷和生產控製三個領域。這是一個責任很大的工作，他屬下的員工中不僅包括大量負責日常工作的職員，還包括高水平的工程師。
愛德華的工作是確保其部門像鍾表一樣精確運作。每個人都必須精確地知道要做什麽，以及何時去做。最基本的要求是在他控製下的三個領域中緊密協作。魅力型的領導才能在這裏是沒有用的。他必須冷靜、鎮定、精確，還要與下屬有一點距離感。部門中的每個人都必須相信，愛德華知道他在做些什麽和想些什麽？
因此，他定期召開全體大會，在會上他簡明有效地回顧所取得的進步，進行指導，並在必要時討論出現的問題。在這些會議上，他的角色迅速變換，從一個準確知道自己想要什麽，並且期望下屬嚴格按照他的吩付去做（因為這樣做對他們來講是明智和正確的）的人，轉換到一個準備傾聽不同觀點，衡量這些觀點並作出決策的人。有時，他會故意甩給經理們一個問題，命令他們回去解決，並讓他知道行動的結果。
愛德華也確保下屬的經理們將會議的內容準確無誤地傳達給一線的主管。同時，也鼓勵後者定期召開下屬會議。他強調配合，並通過確保在各部門參加的協調會議上優先解決缺乏協作或溝通不暢的問題來表明他的立場。惟一一次看到他發怒就是在因為部門間不合而影響工作時。
艾爾文·瓊斯（Elwyn Jones）
艾爾文·瓊斯在一家大型食品集團公司中擔任人事部主任，這家公司有80 000多名雇員。公司通過收購別的公司發展很快，而且經營高度分散化。所以公司有意將總部的員工數目保持在最低水平。瓊斯手下隻有４個員工對他直接負責。但是，他同時還負責在每個分支機構中實施集團的人事政策，從這個角度看，每個分支機構的人事部主任都對他負責。
瓊斯的職位並不能命令分支機構去做事，而隻能影響他們。同時他還感到，新的人事政策必須被分支機構真正接受才有可能引入。因此，他必須就每一項希望引進的政策變化或革新與分支機構進行協商，而且在大多數情況下，如果想對新的想法進行試點，他必須請求分支機構協助。
瓊斯和他在總部的下屬采取了一種相當非正式，幾乎是隨意的工作方式。他對下屬如何在分支機構中實施想法給予廣泛的指導，但是鼓勵他們自己思考和行動。他從不召開正式會議，而寧願領著下屬跑到當地小酒館裏，在吧台後麵胖老板的注視下，一邊喝著粉紅色的杜鬆子酒，一邊在平等的氛圍中與同事討論工作策略。他對分支機構人事部主任采取的工作方式與這基本一樣。每年都有一兩次，他們所有人都來到一家鄉村旅館（當然，是美食指南中推薦的一家），在那裏花上幾天時間，愉快地討論他們共同關心的問題。
詹姆斯·羅賓遜（James Robinson）
詹姆斯·羅賓遜在一家生產消費品的中型公司（1 000名雇員）中擔任總經理。他經曆坎坷，在類似公司中工作過很長時間。這個行業變化很快，因此競爭相當激烈，公司維持現有的市場份額的壓力都很大，更不用說提高市場份額了。必須經常而且迅速地對產品、市場和人員作出棘手的決策。董事會中有一個非行政性的董事長和三個來自公司外部的非行政性董事，但是隻要羅賓遜工作的結果符合他們的要求，他們就隨他去做。
盡管羅賓遜很慈善，在管理上卻是一個暴君。他比其他４位行政性董事都更了解整個企業，而董事長和關鍵的特殊人物（以董事會中的三位非行政性董事為代表）則依靠他的判斷。
羅賓遜的管理風格是粗暴型。他不能地忍受下屬的愚蠢，對重複出現的缺乏效率和失誤采取嚴厲措施。他自己作出關鍵性的決策，在行政董事會上，他有時會說他想聽一下與會者的觀點，但同時卻清楚地表明他已經下了決心，要讓他改變主意需要做很多說服工作。
但是他對企業的深刻理解以及比其他人更快的思考能力意味著，盡管他的獨裁行為有時會遭到怨恨，但遭受獨裁的人幾乎在每個場合都會說：“你不得不承認——這個老家夥了解他的員工，而且他的做法是對的。”他是領導者，其他人是追隨者。這隻是簡單地因為他們知道，他能夠在多變的環境中完成所要求的工作。