解決問題和製定決策

■ 問題與機遇

常言說“不存在問題，有的隻是機遇”。當然，這句話並不總是正確的，但它的確強調了一點，即當出現問題時，應當積極地思考現在應該做些什麽，而不是徒自悔恨。如果錯誤已經犯下，就應該分析犯錯誤的原因，以保證今後絕不再犯類似的錯誤。

麵對著不斷出現的問題和需要進行的決策，你有時可能會覺得六神無主。所有人都有過這種感覺。

■ 改進解決問題的技巧

如何才能提高解決問題和進行決策的能力？以下幾個基本的方法可以供你參考：

提高分析能力

對於一個複雜的情況，通常可以通過將其分解為幾個部分來予以解決，這樣的分析應該以事實為基礎。但是，正如彼得·杜拉克指出的那樣，當試圖理解一個問題的根本原因時，你可能會有一個先入之見。即使你開始時讓別人搜尋事實，他們也很可能去找那些符合他們自己心中已做出的結論的事實。

隻要提出的意見能夠馬上公開並拿到現實中進行檢驗，這樣的意見就是一個良好的開端。要分析意見中的每一個假設，並找出其中需要研究和檢驗的部分。

最後必須服從瑪麗·派克·福略特的“情境法則”——以事實為依據的邏輯方法。而且，盡管你開始時提出了假設，在進行檢驗時，要使用茹得雅得·基普林（Rudyand·kipling）的“六個誠實的仆人”：我擁有六個誠實的仆人，他會教會我一切，他們的名字分別是：什麽、為什麽、什麽時間、怎麽了、在哪裏和誰。

采用係統的分析方法

要學會使用第5章中介紹的方法，分析情況。確定出可能的行動方案，對方案進行權衡，最終決定做些什麽。

但是不要期望係統會產生一個黑白分明的解決辦法。要記住杜拉克《有效的管理者》中說的一段話：決策是一種判斷，是在方案之間的一種選擇。決策很少是在正確方案與錯誤方案之間進行選擇，最多是在幾乎正確與很可能錯誤之間選擇。但更通常的情況下則是，可供選擇的兩個行動方案正確程度差不多。管理技能成為更出色的經理

HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER你不應該期望，甚至不應該歡迎一個平淡無奇的一致性觀點。最好的決策是從相互衝突的觀點中產生出來的。這就是杜拉克的決策第一定律——“沒有分歧就沒有決策”。你需要相互衝突的意見，以防止人們掉入先有結論，再找事實根據的陷井。

通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆深知此道。在公司高層委員會的一次會議上，他說：“先生們，我看大家所有人都同意今天的決策。”所有與會者都點頭表示認可。“那麽”，斯隆繼續說，“我提議將有關這個問題的討論推遲到下次會議，以便使大家有足夠的時間來考慮不同的意見，這可能會使大家對這個決策的內容有新的理解。”

發揮想像力

對於一個問題，邏輯上很嚴格的回答可能並不是最佳答案。要使用第6章中介紹的橫向思維，類比和突發靈感等方式，要脫離你的思維定勢，想像出一個全新的途徑。

盡量簡明

邏輯方法的第一個原則被稱作“奧卡姆剃刀原則。”這個原則主張：“若無必要，不應增加實在東西的數目。”也就是說，應該相信幾個解釋中最簡單的那個。

實施

隻有將決策實施，問題才可能被解決。你不僅要認真考慮如何去做一件事（通過誰、使用什麽資源，到什麽時候結束），而且要考慮其對與此事有關的人的影響，以及他們與你之間的合作程度。如果你強加給這些人一個解決方法，那麽他們與你的合作程度就很低。最好的方法是讓每個人都參與尋找解決辦法，最終形成一個大家一致同意的最適合這種情況的解決辦法（情境法則的又一次應用）。

■ 解決問題和決策的技術

有效地解決問題和進行決策需要按照下列步驟進行：

１.確定情況。確定出現或將要出現的問題。

２.指定目標。當你應付一個實際或潛在問題或者一個環境變化時，要確定你現在或將來要達到的目標。

３.建立假設。如果你發現了問題，對問題的原因進行假設。

４.收集事實。為了提供驗證假設的基礎，以及設計出可能的行動方案，你要找出現在或將來究竟發生了或即將發生什麽事情。如果有不同的人介入，要聽取兩方麵的說法，如果可能的話，還要找第三者檢驗一下。要收集有關的書麵證據，不要聽信道聽途說。

確定應該采取什麽政策，程序及可能的結果，並將其與實際發生的情況相對比，盡力理解那些與此事有關的人的態度和動機。要記住，人們通常是站在自己的立場上觀察事物，獲取影響情境的內外部約束的相關信息的。

５.分析事實。決定什麽事實與問題有關，什麽與問題無關。確定問題發生的各種原因。不要隻看到問題的表麵症狀，而忽視其發生的原因，要深入發掘問題背後的東西。當分析未來的事件時，要努力按照當前組織內外的趨勢作出現實的估計。要考慮到組織內部、外部及環境因素可能會發生變化，從而影響其未來的發展。

６.考慮可能的行動方案。根據對事實的分析列出可能的行動方案。在合適的地方可以使用突發靈感和創造性思維等技術來找出看上去不是很明顯的方案。

７.評估可能的行動方案。考慮各種可能性，列出正反兩方麵的因素並將預期的結果與你的特定目標相比較。評估方案對組織內外當前和未來產生的後果。進行成本收益比較，估計那些介入的人的需求在多大程度上被滿足了，以及你的決策被接受的程度。考慮創造危險先例的風險。考慮任何可能存在的內外部約束的影響。確保所有有關人士參與評估和決策進程。但是，要注意，參與程度要根據問題的性質和參與程序以及組織的管理風格而定。

８.決定和實施。經過平衡以後，決定出一個最佳行動方案，並與那些有關人士討論。認真考慮這些方案對他們可能產生的影響。決定采用什麽方法來陳述決策，為什麽要選擇這個方案的原因，盡可能決定用何種方式減輕任何可能的畏懼心理。在實施決策以前，確保每位相關者都能獲得有關信息。

９.監控實施。檢查決策實施效果；了解有關各方的反應；在必要時采取糾正行動。