領導別人的藝術
領導者自身的素質固然重要，但是一個人的力量畢竟是有限的，要想成就一番事業，必須把自己的下屬充分的調動起來，使他們釋放出自己的能量。領導他人是一門藝術，重要反映在以下四個方麵。
1．知人善任
每個人都有自己的特殊的才幹，隻有了解他們，把他們安排在適合自己的崗位上，才能發揮他們的作用。一名出色的領導者，必定會想方設法調動其下屬的積極性和創造性，對自己的下屬了如指掌，知人善任、唯才是舉，才能創造出輝煌業績。經營之神鬆下幸之助就是憑借知人善任的能力創造了企業界的輝煌。
鬆下幸之助雖是公司的創始人並擔任企業的最高領導職務，但他並沒有高高在上，與員工保持距離，而是與工人打成一片，特別注重勞資關係。1922年底，按照慣例要進行大掃除。鬆下幸之助在巡視工廠時發現，50多名工人進行清掃，竟沒有一個人去打掃廁所。他意識到工人似乎與企業有一種對立情緒。於是，他脫下西裝，自己動手把廁所打掃得幹幹淨淨。鬆下的這一舉動使工人深受感動，此後工人與廠方始終保持著一種和諧的關係。
在日本戰敗後的混亂時期，鬆下公司被盟軍司令部定為“財閥”，要接受“整肅”，行動受到限製，鬆下也受到停職的處分。1950年，鬆下公司陷入困境，全公司負債額達10億日元，職工減少了70％，到了瀕臨破產的邊緣。在這緊要關頭，鬆下公司原有的勞資雙方和睦的關係發揮了作用。由1．5萬名鬆下公司職工組成的工會，向占領軍司令部提出解除對鬆下幸之助及鬆下公司的“整肅”。於是，占領軍司令部對鬆下公司重新進行調查。調查期間，工人們為鬆下幸之助說盡了好話，使他很快就化險為夷，重新回到了領導崗位。
鬆下公司職工的工資是比較高的，鬆下很早就提出了“高效率、高工資”的口號。他們廢除了在日本流行多年的“年功序列工資製”，而實行“工資職別工資製”，即按不同的工作和能力，給予不同的工資待遇。他們在每年的7月和12月發獎金，獎金數額相當於3～5個月的工資。獎金額的多少，取決於企業經營的好壞。這樣就把職工的利益和公司的業績連在了一起，使每個職工都關心企業的生產和經營。
鬆下幸之助比較重視職工福利的改善。早在1960年他就宣布：15年後將實行周休兩日，每日勞動8小時。到1965年4月，鬆下公司先於日本其他所有大企業，實現了每周5天工作製。1976年，鬆下公司又頒布了撫恤遺族子女製度。同時延長退休年齡(從55歲延長到60歲)，增加退職金和養老金。
鬆下公司特別重視對職工進行職業教育和業務培訓。每當經濟不景氣、公司生產銷售額下降的時候，他們不是輕率地裁減工人，反而拿出一定的經費對職工進行技術培訓。通過技術培訓，不但提高了工人的生產技術水平，而且使工人感受到公司在困難時期能與他們同舟共濟，加深了工人對公司的感情。
為了保證工人的業餘文化生活，公司還修建了各種娛樂設施，如綜合體育館、遊泳池、擊劍場、棒球場等。這些做法，有效地調動和發揮了職工的積極性，使他們更加拚命地為公司做工作。
鬆下還經常鼓勵職工提建議，職工的合理意見會受到重視，並能得到一定的獎勵。
鬆下公司在1966年1月還提出了“職工到35歲能有自己的房子”這樣的口號，具體做法是為職工提供低利息的住宅貸款，分15年付清。
鬆下公司勞資雙方和睦的關係，並不是一朝一夕形成的。1929年的世界性經濟大危機，也給日本經濟造成重大影響，企業紛紛倒閉，公司接連破產。鬆下公司也在劫難逃，銷售額大幅度下降，庫存急劇增加。管理人員向鬆下幸之助提出忠告，必須大量削減生產，把工人裁減1庀。當時鬆下正臥病在床，他采取了一個不同常規的做法。他決定工人一個不減，生產實行半日製，工資按全天支付。同時他要求職工們利用星期天和休息日竭盡全力做產品的推銷工作。沒過幾個月，積壓的產品推銷出去了，生產恢複了正常。在鬆下公司，每個職工都以廠為家，真正樹立起了“廠興我榮、廠衰我恥”的觀念。
一個人的能力畢竟是有限的，但若能成功領導幾百人、幾千人、幾萬人，那就會有壓倒一切的力量。鬆下幸之助的輝煌史，恰好說明了這一問題。雖然他自己體弱多病，但他善於用人，想方設法調動其下屬的積極性和創造性。有人把他稱為“可怕的用人魔鬼”，鬆下本人也承認，他是借用了別人的力量才獲得了成功。金無足赤，人無完人，所以作為一個領導者，如果不善用人，雖然他兢兢業業、勤勤懇懇，他的下屬卻不能盡職盡責，到頭來也隻是收效甚微。
用人不疑，如果你打算起用一個人，那麽你必須要相信他，用他的時候必須放手讓他去做他認為可以做值得去做的事情。給予他應有的幫助與信任，他就可將此事做得盡可能的好。如果用他的同時又懷疑他的能力，任何人都不是完美的，但是如果你能善於用人，讓他揚長避短，那他和完美無缺的人所起到的效果將是一樣的。今日的世界是一個瞬息萬變的世界，今日的世界是一個突飛猛進的世界。貫穿在這種劃時代的大變革之中的世界經濟，也呈現出愈來愈激烈的商業競爭態勢，而這種激烈的商業競爭，實際上是企業與企業之間的人才和智慧的競爭。李嘉誠正是其中主宰和操縱這些競爭的高手。
5O年代初期就跟隨李嘉誠南征北戰的創業者-一上海人盛頌聲和潮州人周千和，就是李嘉誠創業興家的將相之才。
198O年，被李嘉誠提升為副總經理的盛頌聲，在回答記者關於"長江實業在強敵環伺的情況下，終能脫穎而出，原因何在"的問題時說："靠李嘉誠先生的決策和長江實業上下齊心的苦幹。李嘉誠先生決策快速而準確，這麽多年來從沒看錯過人，沒做過錯誤的決定……"以誠感人，人亦以誠感之。李嘉誠的真誠與善待下屬，令下屬對他忠心耿耿。
在長江實業發展具有一定規模之後，李嘉誠便開始著手選拔人才和發掘人才。他打破東方家族式管理企業的傳統格局，構架了一個擁有一流專業水準和超前意識而且組織嚴密的現代化"內閣"，來配合他苦心經營起來的龐大的李氏王國。正如一家評論雜誌所稱道的："李嘉誠這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方色彩，是一個行之有效的合作模式。"
李氏王國的業務包括地產、通訊、能源、貨櫃碼頭、零售。財務投資及電力等，十分廣泛。而圍繞在李嘉誠身邊協助他經營的得力助手，計有長江實業及和記黃埔董事局副主席麥理斯、長江實業副董事長兼總經理周千和以及董事周年茂、霍建寧、和記黃埔董事兼總經理馬世民，以及長江實業董事洪小蓮。
畢業於香港大學的霍建寧，自1979年在美國留學歸來後，就進入長江集團，出任會計主任，其後又考得澳洲會計師資格，到1985年被委認為長江實業董事。處事低調的霍建於，有著傑出的金融頭腦和非凡的本領。
曾經由李嘉誠指定為長江實業的專門人才而被送往英國攻讀法律的周年茂，當年3O餘歲，是周千和的兒子，1983年就被李嘉誠選為長江實業董事和公司指定發言人。書生型的周年茂是經營地產的老手。
曾經在6O年代末期，也就是長江實業尚未上市之前就作為李嘉誠的秘書，跟隨李嘉誠長達21年之久，為李嘉誠立下汗馬功勞的精明能幹的"女強人"洪小蓮，直到今天仍是長江實業董事，深得李嘉誠信任。
不僅如此，深悉"古為今用，洋為中用"的李嘉誠，從古代聖賢的做人風範中，不斷學習和領會待人接物的正確態度。
60年代初期的李嘉誠開始注意回避東方式的家庭化的企業管理，並在當時就開始大膽起用洋人。李嘉誠高薪聘請了一位美國人出任總經理，負責日常行政。這之後不久，又聘請了另外一位美國人為經理，配合原來的2O0餘位基層管理人員實行企業的國際化管理，自此長江實業的管理格局更加蔚為壯觀。
可以說，李嘉誠今日取得如此巨大的成就，與他集中西方企業管理的精華，大膽起用外國人是緊密相關的。李嘉誠財團今日成為縱橫東西的跨國財團，一定程度上便是他周圍這些外國人既出謀獻計，又充當"大使"在前方"衝鋒陷陣"的結果。
李嘉誠所器重的另一個外國人，就是英國人馬世民。 1966年，雄心勃勃的馬世民來到香港，是為了加入當時控製了整個香港經濟的怡和財團。馬世民聰明好學，積累了大量融合東西方企業管理之精華的企業管理經驗。他已經學會了怎樣在亞洲經營商業，也更精明地看出香港的發展前景。
7O年代末的一天，一個很偶然的機會，馬世民與李嘉誠攀談起來，馬世民感慨之餘說："目前來說，我的經驗及能力還有待於邊幹邊學。但香港是這樣，當你拿出真本事做生意時，你就學得很快。"這句話給李嘉誠留下了深刻的印象，此時他正在有目的地含而不露地發掘人才，因此他立刻把注意力放在了馬世民身上。
1984年，一直默默注視馬世民發展的李嘉誠，看到任用馬世民的時機已成熟，便通過和黃收購了馬世民自己創辦的公司，並將當時名不見經傳的馬世民提升為和記黃埔董事兼總經理。
在總結自己的用人心得時，李嘉誠曾生動地說："知人善任，大多數人都會有部分長處，部分短處，好象大象食量以鬥計，蟻一小勺便足夠。各盡所能，各取所需，以量材而用為原則。又象一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，而其中的一個部件則隻需半匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹馬力相比小很多，但也能發揮其作用。"
"就如在戰場，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟，但最重要是首領亦十分清楚每種武器及每支部隊所能發揮的作用……統帥隻有明白整個局麵，才能出色地統籌和指揮下屬，使他們發揮最大的長處以取得最好的效果。"李嘉誠的輝煌，也是他知人善用的成功。
廣羅天下之才而以誠相待的李嘉誠，正是通過這些人財使自己的企業日益壯大，在競爭中立於不敗之地。
君主用人是否得當，直接關係到治理封建國家的成效。唐太宗李世民之所以能取得“貞觀之治”的政績，是和他善於用人分不開的。
唐太宗即位時，麵臨的是社會動亂、百廢待興的局麵。他清醒地認識到。“致安之本，在於得人”，“用善人則國治，用惡人則國亂”。因此，他選拔官吏，能夠比較嚴格地堅持以才選人、以賢任人的原則。貞觀時期的許多重要官員中，有原秦王府（唐太宗即位前封秦王）的舊屬，也有從下層破格提拔上來的百姓；有隋朝的舊臣和敵方的降將，也有曾追隨太子李建成反對過唐太宗的人。這說明，唐太宗不論他們是何出身，有何經曆，都能夠據賢量才加以任用。
例如，官至中書令的馬周，曾因家貧寄居在中郎將常何家，他替常何寫了二十多條很有見地的政見上書朝廷，唐太宗看後非常讚賞，立即召見馬周，委以要職。前麵篇章中提到的隋朝舊臣裴矩，雖然跟著隋煬帝幹過一些壞事，但本人頗有才能，唐太宗揚其所長，仍然讓他繼續作官，使裴矩在貞觀時期發揮了積極作用。大臣魏征從前是太子李建成的心腹，在李建成同李世民謀奪皇位的生死爭鬥中，魏征曾為李建成獻策要及早殺掉李世民。然而。知人善任的唐太宗發現魏征耿直忠誠，又有出色的政治才幹，不僅不計前嫌，反而非常信任倚重，和他“上下同心”。關係“有同魚水”。
唐太宗在用人上還有一個可貴之處——“拔人物不私於黨”，就是說不搞裙帶關係。有些長期跟隨他出生入死、患難與共的原秦王府舊屬，一直沒有得到升遷，因而表示不滿。對此，唐太宗嚴肅批評道，用人的標準在於是否稱職，怎麽能以關係的親疏遠近而論呢？由於唐太宗堅持選賢任能的用人標準，貞觀時期湧現出一批治國治軍有方的傑出將相，在朝廷中形成了一個相當有能力的統治集團。這對唐初恢複和發展社會經濟，穩定和鞏固封建統治，起了重要作用。
唐太宗為了維護自己的統治，基本上做到了唯才是用、唯賢是舉；堅持“苟或不才，雖親不用”的原則，並且具有“如其有才，雖仇不棄”的胸懷；這在當時的社會條件下確實是難能可貴的。在漫長的中國封建社會裏，雖然不乏善於用人的皇帝，但他們和唐太宗李世民相比，顯然要遜色一籌。
能夠發現人才，重用人才，充分他們的積極性，發揮他們的才智，即使自己的能力有限也能成就一番大事，但是如果不善於用人，即便是像項羽那樣的蓋世英雄也隻能落得個失敗的下場。
2．鼓舞鬥誌，激勵下屬
走向成功的路途既艱辛又漫長。在途中，人們難免感到疲累、挫折，失去繼續前行的動力。領導人要懂得鼓舞下屬的鬥誌，讓他人重新鼓起勇氣。但是假如員工看到的是一個言而無信、招搖撞騙的家夥，他們會立刻扭頭就走；相反的，誠懇的關心則能振奮他們的精神，促使他們繼續奮鬥。
戲劇化的手勢或簡單的行動，都能帶來鼓舞作用。菲爾·透納(PhilTUrner)還隻是雷肯電線電纜公司的工廠經理時，時常會穿上小醜裝，分送氣球給員工。他也喜歡以各種方式，慶祝公司所達成的特殊裏程碑，種種趣味盎然的舉動，往往逗得員工開懷大笑。另外，TPG學習係統公司的總裁西勒·裘懿兒(HeatherGioia)也是個褒獎員工的個中高手。她會贈送貼紙、絨毛玩具、麵具、鈕扣、玩具，以及任何你想得到的獎勵品來犒賞員工。
用盡一切方法讓員工建立自信，讓他們確信最後的勝利是屬於我們的，這也是領導的責任。古時候有一個將軍帶兵與十倍於自己的敵人作戰，大戰在即，他看到士兵們已經失去了取勝的信心，甚至流露出了絕望的表情。他把大家召集起來，拿出了一枚銅錢對大家說：“我將這枚銅錢拋起十次，如果每次落地都能正麵朝上就說明上天在保佑我們。”士兵們都覺得這是不可能的事情。但是，奇跡發生了，果然十次都是正麵朝上，於是軍隊的士氣高漲，作戰的時候大家都以一當百，戰勝了強大的敵人。事後有人問將軍為什麽會有這麽巧的事，將軍笑而不答，隻是把那枚銅錢給那個人看，原來銅錢的兩麵全是正麵。
有些人不同意“懂得鼓舞人心”是領導的一項重要本性的說法。甚至有位大公司的總經，告訴我們“我不信任會蠱惑人心的人”。勿庸置疑，這純粹是對過去帶領人們步人死亡或毀滅之途的開拓者所做的反應。還有人說，他們懷疑自己沒有能力鼓舞他人。不管別人或是我們自己，認為自己沒有信心可以鼓舞他人，都是個大錯特錯的想法。領導人若能表現出熱忱及興奮，就能彰顯出他個人對追求目標的投入程度。這必然會對別人產生積極的影響，假使領導人自己對目標都表現不出熱情，怎麽帶得動別人呢?
一個領導人必須能夠用各種能鼓舞下屬堅持到底的方式，和別人溝通他們的遠景。在一些成功個案裏，“激發共同遠景”是他們一致采用的領導方法。當領導人能為人們的夢想與抱負催生時，擁戴者就會願意參與行動。
領導人能夠激發共事者的共識。他們放眼未來，想象出有吸引力的機會，將之貯存起來，等待自己與同事到達遙遠的目標時，拿出來派上用場。不僅如此，領導人還強烈渴望開創不同凡響的事業，或是改變既有狀況，創造前人未曾創造過的偉大事業。
在某些方麵，領導人也會退一步思考。在計劃方案付諸實施之前，他們就會在心裏構思結果可能會如何，好比是建築師或工程師，在動工前會先畫出藍圖或製作模型一樣。領導人清楚的預測，能帶動他們向目標邁進。當然，單憑領導人一己之願望，並不足以推動組織上的革命或在公司中造成顯著的改變。沒有追隨者的領導人，不足以稱得上是領導人，而且，除非其他人接納了領導人的看法，否則他們是不會追隨領導人的。要知道，領導人無法下令要他人奉獻，他隻能激發他人奉獻。
為了讓別人接納某個看法，領導人必須了解他們的擁戴者，講對方講的話，讓對方相信領導人了解自己的需求，並且把自己的利益放在心上。唯有設身處地了解擁戴者的夢想、希望、誌向、看法和價值觀，領導人才能獲得對方的支持。因為，領導是對話，不是獨白。
領導人要能讓他人的夢想與希望活化起來，促使他人看到未來充滿令人振奮的可能性。借著向擁戴者證明夢想是為了達成共有的利益，領導人必須熔鑄出一個大融合的共同目標。
3．樹立公信力，領導群雄
作為優秀的領導人，更重要的是要在下屬麵前樹立公信力。你必須讓下屬信任你，相信你的話，相信你會守諾言，而且相信你有能力和知識來完成目標。
我們在所做的大規模研究中，使用了一種“公信力測量法”，要求企業中的成員，想一想他們的直屬上司所表現的“增進可信度行為”的程度如何。如果發現，當人們覺得自己的直屬上司擁有較高公信力時，他們也會比較樂意：
一自豪的告訴別人，自己是組織裏的一分子。
一有強烈的團隊精神。
一會拿自己的價值向組織看齊。
一若感覺自己和組織息息相關，會比較願意奉獻自己。
一對組織產生擁護感。
相反的，要是人們認為他們的上司公信力低時，那麽他們會明顯地表現出：
一除非受到嚴密監視，否則不願意付出生產力。
一隻願受金錢的驅使。
一在公開場合雖讚揚組織，但私底下卻不斷批評組織。
一一遭遇困難就想另謀高就。
一覺得不受支持與肯定。
這些明顯的差別，足以讓領導人好好思索一下，自己在擁戴者心目中的公信力如何。公信力相當重要，因為部屬的忠誠度、奉獻、精力和生產力全依賴它而來。
領導人必須時時刻刻致力於建立公信力。如果他被認為有高超的可信度，那麽相對的，人們也會相信他有堅持強硬立場的能力——有能力向現狀挑戰、為我們指引未來的方向。假如領導人要別人追隨他共赴某個不確定的未來，就要讓擁戴者相信，領導人所描繪令人感到興奮的未來是可能實現的，那麽擁戴者就要先相信領導人的信用、專業與魄力。
但這並不是說領導是一場贏得民心的競賽。切記，沒有一個人領導人有辦法贏得百分之百擁戴者的支持。領導人必須學會忍受壓力，在自己的心聲與群眾的召喚間生存。
對領導人的看法，總是隨著時機起起伏伏。時機好的時候，大家對領導人比較信賴；時機差的時候，信任感就比較差。狀況越嚴重、時間越緊迫，人們就越容易變得憤世嫉俗。而越憤世嫉俗的犬儒主義者，比那些個乖乖聽從指揮的人，對管理製度更沒信心。大約有近半數的犬儒主義者會懷疑管理階層所告訴他的事實；隻有三分之一會相信管理階層是正直不阿的；四分之三的人甚至相信，高級主管會不顧別人怎麽想，隻會一意孤行。
正因為如此，企業、勞工、教會和政府領導人的公信力也隨之下降，對權力普遍地感到懷疑，加上狀況叢生，例如美國在80年代至90年代間所爆發的財經與政治醜聞，足以解釋為什麽領導人會喪失公信力。時機不對常會摧毀公信力，嚴重性一如壞行為一樣。
不過，公信力的問題並不單純是由於時局所致。其實，在任何的環境下，要贏得公信力都很難，但它偏偏又是人類最脆弱的一項本性。要建立公信力得一點一滴、經年累月的累積，可是它一不小心就會失去。我們會原諒領導人一些行．為上的小小逾越，口語上的閃失、漏掉的字、漫不經心的舉動，可是終會有令人受夠了的一刻。當領導人耗盡了公信力，就再也難以挽回。
領導者作為一個團隊的核心，必須處理好自己和每一個成員的關係，這樣這個團隊才能正常的運作。否則，領導和下屬之間關係緊張，連日常工作都很難開展。