溝通技巧學以致用
掌握有效溝通的技巧後，關鍵在於如何應用，如果不能靈活應用，那這些技巧也沒有什麽意義。我們要注意以下幾個方麵，勤加練習。
1．給別人留下最美好的印象
印象是決定溝通成敗的重要因素。有的人看來特別討人喜歡，所以無往不利，有的人則令人生厭，根本不想理會。所以而影響我們給人印象的因素又有聲音、像貌與活力朝氣等等。
不要總保持一個聲調，不同聲調給人不同感受，許多電影製作人在試鏡者的其他條件都差不多的時候，就會以誰的聲調最符合劇中角色作為依據。鼻音重的人給人溫吞的印象，嗲聲嗲氣的聲調則讓人有聲色方麵的聯想。如果你不想就此被人定型，不妨視場合時機運用不同的聲調。
低沉的聲音比較威嚴和讓人信賴，我們經常根據聲樂家的標準將一人的聲音分成中高低音。聲調高的人緊張、不成熟、缺乏自信與情緒化的負麵印象；音調低的人則讓人感覺穩重老練。因此你不妨請老師或自己用錄音帶多多練習，將聲調壓得低些。
適時放慢說話的速度，這可以給人認真、權威和思考周密的良好印象。此外，它讓你有較多的時間選擇恰當的詞匯，把語言組織得更加完美。
適時加快說話速度，這可以給人充滿熱忱與活力的印象。說話速度快比較能夠吸引別人的注意力，對方必須集中精神才能聽清楚你在說些什麽。
聲音要大小適中，聲音太大通常給人留下粗魯的印象；聲音太小又讓人覺得害羞內向與缺乏自信，這都應該加以避免。
說話的時候避免手上的小動作，有些人說話的時候手裏總是無法閑著。他們要不轉著原子筆，擺弄自己的衣角。除了讓對方分心和難以理解你的意思之外。這些小動作會大大傷害你的權威。
笑要有目的，不要傻笑，笑通常是用來表達高興、快樂或如釋重負的感覺。不幸的是，笑也有苦笑和傻笑。苦笑的在掩飾緊張或不安。而傻笑則會讓人莫名其妙。美國前副總統奎爾就是因為經常傻笑，所以給人以政治小醜的印象。
笑要發自內心，勉強的笑容會讓人渾身不自在，人們最討厭皮笑肉不笑的感覺。所以除非你真的很開心，否則不要硬逼自己露出笑容。
解讀身體語言要先設定底線 我們從各種書籍中得知不同身體語言代表的意義，例如，雙手抱胸表示自我封閉與自我防禦。然而光憑肢體語言來解讀別人的意思還是不夠正確。除了環境因素之外，你還必須將當事人的個性考慮進去。有些人雙手抱胸並不表示防禦，而是要掩飾自己的興奮之情。
因此，當你解釋身體語言的時候要先設定底線。你必須先確定對方平日的習慣，先閑聊一番是個不錯的主意。你可以借此先打個底，接著再進入你想要講座的爭議性話題。提醒自己，別人有可能用身體語言收到欺敵的效果，當別人因為你的笑話笑得人仰馬翻的時候，他的內心可能暗罵你的無聊透頂，更不要說有些人是喜怒不形於色。這都增加我們解讀身體語言的困難。
坐有坐相，站有站相 有的站姿、坐姿與走路的姿態都不像個樣子。例如，他們坐的時候不斷抖腳，站的時候則喜歡斜靠牆壁。這都給人疲倦和不專心的印象。相反地，良好的儀態讓人覺得充滿自信與幹勁，它很可能決定溝通與生意成敗。
保持適當距離 溝通的時候應當保持怎樣的距離才算適當?在這方麵，英國人．赫爾曾經做過廣泛的研究。“親密距離”就是發生身體上的接觸。這包括拍拍肩膀，讓朋友靠在你的肩膀哭泣，站在朋友身後看他手中的報紙等等，“近身距離”大約是一到四英尺，它適合用在不想讓別人聽到的秘密淡話。“社交距離”則是四到十二英尺，在這種情況下，你和對方都會感到相當自在，再者，它也顯示你們不怕別人聽到你們談話的內容。“公眾距離”超過十二英尺，通常我們演講的時候必須和聽眾保持這樣的距離。
適當安排辦公家具的位置，如此別人才會尊重你的私人空間。如果你不喜歡別人直接走到你的身邊，嚇你一跳，那就最好在桌椅前頭多添一兩個“障礙物”。
身體靠近對方或站起來都可以表示你對他的話感到興趣。在交談的過程當中，如果當事人對其中某個概念感到興趣，他通常會身體前傾，說話速度加快，手勢增加或站起來走向對方。即使對方後退兩步，他往往也不會注意到。他會很自然地再向前踏上兩步。這麽做可以顯示自己的熱忱。但也不要做得太過火，以免得到反效果。
身體接觸要適可而止，在日常生活中，我們幾乎每天都有和別人握手或擁抱的經驗。許多時候我們能夠借此表達關懷與友誼，但有的時候它會為你招致不必要的麻煩。所以除非你做得非常自然，或理所當然，不然最好還是縮回你的手。
用目光接觸表達你對別人地位的尊重。通常地位高的人有權選擇做出或收回目光的接觸。如果老板已經收回他的目光，而你卻繼續盯著他看，他會認為你桀驁不馴與沒有禮貌。
利用眼神來拉關係，向別人行注目禮表示你對他很感興趣或認為他是大人物。轉過頭去則表示這家夥不值一提。眼神是有用的溝通工具，許多人練到能用眼神指揮餐廳的女招待與出租車司機。父母則用眼神製止子女的哭鬧，熱戀中的男女經常能從對方眼裏看到愛情的火花。眼神能為你創造良好的人際關係，也能將它毀於一旦。
視自己的個性與動機決定握手的輕重，握手太輕顯示你的害羞與不在乎，握手太重則讓人感到你的侵略性；握手太快等於是告訴人你在敷衍他們，時間稍長則代表你對他的重視。在一般社交場合當中，我們最好遵守中庸之道。
2．爭取多數人支持的溝通藝術
基層企業管理者時常要與行政機構和董事會打交道，在與董事會打交道時，最重要的是爭取多數人的支持。
①首先了解董事會的作用與特點。
企業的董事會的作用可以分為兩類，一是經營決策，決定企業的發展方向；二是協調內部關係，利益權衡與分配。與董事會的溝通聯係，往往是企業的廠長或經理所麵臨的重大的課題。
經營決策在集團性的綜合大型企業中是最為常見的。目前我國大多數企業董事會多屬於經營決策型。經營決策型董事會一般不具體具體管理公司內部事物，主要是討論決定企業管理上的重大課題，如製訂某些規章、通過財政預算、確定經營方針、投資方向、決定關鍵職位的人選及裁決企業內部糾紛。
經營決策型的董事會優勢在於能夠互通信息，集思廣益。目前，我國社會化大生產的趨勢，使企業分工越來越細，而市場競爭的需要又要求企業走向多元化、係列化、綜合利用各類方向發展壯大自己，集團性企業就是適應這種要求而誕生的產物。經營決策型董事會剛好有利於解決企業因專業化和多元化、係列生產以及綜合利用所帶來的矛盾。經營決策型董事會的成員往往由各類企業、各種部門(和財務、技術、人事等)組成，人們在會議上可以從各種不同的角度發表意見，有利於擴大企業的經營視野，而免於受到狹隘專業化的禁錮。它還具有協調行動的機能，一個專業化的企業很難了解其他企業的動向，常常會按照局部目標獨斷專行，而忽視宏觀整體目標。經過決策型董事會討論而決定的目標，不但可以兼顧全局和局部利益，同時又可以統一行動。
董事會的決定是集體的決定，所以比個人的決定更具有權威性，它可避免一些由於個人恩怨所造成的抵觸情緒。例如，某企業的廠長、經理會因為看不慣董事長的工作態度，或瞧不起他的領導作風，而抵製他的決定，即使他本人不同意這個決定，少數服從多數的原則卻必須遵守。所以，決策型董事會在決定貫徹和執行方麵具有較高的效率。另外，由於許多人的腦袋加在一起，無論如何也比一個人強，所以他們的決策，相對於個人獨斷專行式決策來說，可以避免片麵的主觀的缺陷，出現失誤的機率較小。
當然，決策型董事會也有其缺點。首先，責任分不清，既然決策是大家做出的，那麽責任就由集體承擔，這樣做的實質上就是誰也不承擔責任。其次是會議多，要占據大量時間，浪費資源。第三是決策過程比較慢，容易耽誤時機。
②“嘩眾取寵”與“先人為主”的點子
既然我們了解現代企業董事會製度的作用和特點，那麽作為企業的領導者，在和董事會打交道時，就應該根據董事會的特點揚長避短，達到自己的目的。
董事會的普遍原則是少數服從多數，所以在董事會會議上爭取多數，是一切圍繞企業董事會活動的中心環節。要掌握多數董事，就要對其施加最大的影響。這種施加影響的工作可以分為兩類，一是在董事會會議上，二是在董事會會議之外
掌握董事會會議的主動權並影響董事會的決定是一項高超的溝通技巧。一般人總認為，對董事會會議影響最大的一定是會議的召集人——主席或公司總裁，但這並不是絕對的，一個普通的董事會成員同樣有可能掌握會議討論的中心，把握會議過程的主動權，這主要是看你的發言或提案能否引起全體董事會成員的注意，並爭取到他們支持。誰能做到這一點，誰就是會議上實際上的“主席”，事實上這在董事會會議上是很正常的現象。中國有句成語叫“嘩眾取寵”，其中含有貶意，但用在這裏再恰當不過。何為“嘩眾”，嘩眾即引起大家注意，何為“取寵”，取寵即贏得眾人支持，能“嘩眾取寵”者正說明他有掌握會議主動權的本領。
董事會會議又可以分為兩種情況，一種是務實會議，一種是務虛會議。在不同情況下宜采取不同的策略，務實會議上應“先發製人”，務虛會議上則要“後發製人”。
務實會議往往是為了解決某幾項具體問題而召開的，它有明確的議題，如投資規則、工資改善、人事調動等等。這種會議若能首先拿出一套完整的意見或方案，往往能夠引導其他人的思路。先人為主，是一般規律。盡管首先提出的意見可能毀譽參半，但無論是被支持還是反對，都是圍繞這一意見進行討論的，在沒有人跳出這個框子而拿出另外一套完整的意見之前，這套意見或方案總會有相當部分被采納的。當然它也很可能因為一些人的反對而稍作修改，但畢竟是在你奠定的基礎上做的協調。先人者，為主也，領導也，所以先發製人，往往能掌握會議的領導權。
但是，先發製人，需要有充分的準備，在會議前要做大量周密的工作；在起草方案，準備意見前，要先做調查研究，預先估計到可能遭到的反對意見，做好應付的準備。一般來說，準備得越周到，在會議上贏得多數的把握就越大。毫無準備，隻能在會議上被牽著鼻子走。
務虛會往往沒有明確議題，或者討論沒有切實的範圍，也不需要什麽結論或決議，如研究發展策略，總結檢討一年的工作，討論如何貫徹落實某文件或精神等。
務虛會的目的可能是為了集思廣益，或交流思想，甚至往往是表示態度，並不一定涉及本企業的實際利益。所以，參加這類會議者先是帶耳朵，其次帶嘴巴的會議。開始時不要急於發言，而是廣泛聽取其他人的意見，了解大多數人的立場和傾向，綜合整理他們所提出的思想，吸取其中的精華部分，然後結合自己的意見，在會議尾聲做一個比較有分量的發言，同時也具有自己的特色。這樣同樣可以掌握會議的領導權，此乃後發製人。
相對於先發製人而言，後發製人不需要什麽準備，很多想法可以在會議上聽取了別人的意見後形成。但這並不意味著後發製人是一件簡單、輕鬆的事情，恰恰相反，它的難度比先發製人更大，對個人素質及水平的要求更高。因為先發製人所做的準備是在會前進行的，其時間回旋餘地很大，但後發製人卻受到會議時間的限製，發言者要在短時間內處理大量信息並形成自己的意見。這不但要求思維敏捷，而且要求具有高度的綜合概括能力和邏輯分析能力。當然，後發製人者並不一定都要符合大多數人的傾向，如果在聽了大多數人的發言之後能夠發現其中的問題，而根據這些問題拿出自己不同的意見，隻要這一看法比較嚴密，無懈可擊，同樣能達到很好的效果。但若是不同意大多數的意見時，發言要有技巧，最好正麵闡述自己的觀點，避免抨擊別人，如果處理得好，可扭轉會議局麵，若處理不當，則很容易成為眾矢之的。
在很多情況下，會議內容並沒有嚴格的務實務虛之分，很可能同時具有“實”和“虛”的內容。在這種情況下，先發製人和後發製人的原則仍不變。其務實部分，如必須形成協議，同時決議涉及具體利益的問題，應先發製人；其務虛部分，則宜後發製人。
③“院外活動”
以上提到的先發製人和後發製人，主要是在董事會會議上進行的溝通活動。這一技巧固然相當重要，但是，會議決議的形成或者多數的形成其主要環節並不在會議上，而是在會議外，會議隻是矛盾、衝突和意見交鋒的**。大量的準備工作、聚集力量的工作是在會議之前進行的。正如想先發製人，其關鍵還要看會議前的準備是否充分。如果把整個決策過程比作一座冰山的話，那麽，會議上的活動隻是冰山浮在水麵的部分。眾所皆知，露出水麵部分的體積在冰山總的體積中所占的比例是相當小的。當然，歐美資本主義國家如美國國會的院外活動，有很多見不得人的勾當。如經濟上的賄賂，甚至還有威脅、恐嚇、造謠、**等。這些手段不可取，但是這並不意味著“院外活動”作為在決策程序中的重要的一環是沒有必要的。
一個企業的領導如果是董事會成員，那麽他在會議上提出自己的方案和意見之前，最好能和其他董事進行廣泛的接觸。了解他們立場和態度，和他們交換意見，將非原則性的衝突、分岐以及誤解消除於會議室外，而盡量避免搬上會議桌。即使原則性的分岐，也不妨私下交換一下意見，私下的爭論更容易保持理智，也容易做出讓步、妥協。在正式的場合，每個董事都要顧及自己的威信及麵子，一言既出，駟馬難追。出於非理智的感情因素，拚死也要捍衛自己已經發表的觀點。所以，正式場合比非正式場合的回旋餘地要小得多，很容易形成僵局，而僵局一旦形成，是很難消除的，這種局麵是決策過程中難以逾越的障礙。因此，會議以外充分的準備工作，可以大大減少會議上的扯破臉皮的爭論，並且提高工作效率，同時也大大加速了決策過程。
如果某一企業的領導人不是董事會成員，那麽“院外活動”則是他參與決策的惟一途徑。他必須找一個董事或幾個董事代表他的意誌或他的企業利益在會議上替他發言。雖然他不能參加董事會議，但他可以參加方案的起草，影響意見的形成，可以為了得到多數董事的支持而遊說。隻要不采取違法手段，這些活動都是很正常的。
2．與下屬溝通的藝術
在日常生活中，企業管理者與下屬工作人員意見產生分岐的機會，要比企業領導之間意見產生分岐的機會多得多。處理與下屬之間的衝突和分岐的方法，跟處理上級領導之間的衝突和分岐的方法應有所不同。
①是後發製人，還是拋磚引玉
一般來說，領導者與下屬的意見分岐有兩種情況：一種是下屬首先發表意見，上級領導不同意；第二種是領導首先發表了意見，而下屬工作人員不同意。
到底誰的意見正確，最終要取決於實踐的檢驗，但是在堅持真理的基礎上，一個企業管理者在這類的爭議中，也有必要維護自己的威信。因為一個沒有主見、經常改變看法的領導無法得到下屬的尊重。
第一種情況對於管理者是比較容易處理的。下屬首先闡述了自己的意見，而自己雖然不同意他的看法，但觀點並無暴露。這時是對方在明處，自己在暗處，主動權自然操在自己手裏。在這種情況下，身為領導者，不宜過早提出自己的看法，而應當先讓對方將觀點詳細明確地論述，舉出論據，然後選擇弱點追問下去。這樣，最後的結果可能有兩種：一種是對方被問得漏洞百出，其論點不攻自破。此時沒有必要具體下個結論否定下屬的看法。因為下屬也要“麵子”，顯然他在無力回答問題的同時，也就明白了自己的錯誤。所以，應網開一麵，不要置對方於死地，而應當全盤提出自己的看法，正麵闡述自己的觀點不要再繼續追究對方的錯誤。另一種可能出現的是對方對答如流，討論充足結論嚴謹，無懈可擊。此時領導者若認為自己的觀點同樣無懈可擊，同樣有價值的話，那麽可以在不否定對方觀點的價值的情況下，客氣、謙虛地以商量口吻與下屬溝通。例如： “你的意見很好，但如果從另一個角度來看這個問題，你看如何?”或者“我有另一個想法，你是否也可以考慮一下?”，“我原來的想法與你不同，我看是不是可以交換一下意見?”
總之，領導者在與下屬討論問題時，一定要擺出兼容並蓄、取長補短、相互切磋、求同存異的姿態。此時如果領導對自己的觀點是否經得起考驗並無把握，那麽聰明的辦法是不要過早地表態，急於肯定對方，而應該采取一些回旋餘地的回答，如： “你的意見有道理，我回去考慮一下。”或者“我也有一些想法，但還不成熟，你的意見我參考一下。”這種答複也不失主動。
第二種情況對於領導來說比較難以應付，自己先暴露了觀點，而下屬不同意，提出他自己的看法，這使這位領導處於一個相當被動的局麵。此時最愚蠢的做法莫過於為了維護自己的觀點而辯解，把自己置於一個被動的地位——一位答辯者的地位。討論的中心圍繞著自己的觀點，使自己處於被動的守勢，即使防守嚴密，也難免出現漏洞。為了填補漏洞，又可能出現新的漏洞。於是最後將捉襟見肘，威信掃地。聰明的辦法是以攻為守，將爭議的問題中心引向對方的觀點。此時，領導可利用居高臨下的地位，采用發問的方式。
具體的方式與第一種情潭一樣，要對方發表自己的觀點，舉出論點，針對對方的弱點繼續發問，再根據對方不斷暴露出來的弱點追問下去，以這樣方法，化被動為主動。如果對方在這種發問的攻勢下全麵崩潰，而領導本身的觀點也不戰自勝。如果對方防守嚴密，無懈可擊，則領導在要求對方提出不同意自己看法的理由或論據後，宜采用上級領導度量大的姿態，適當讚美對方善於思索的精神，但仍不要急於肯定對方的結論，留下回旋餘地，例如“你的看法很有價值，值得參考”或者“這個問題還可以繼續深入討論下去”這類回答。一方麵表現自己的度量，另一方麵又沒有繼絕後路。在經過深思熟慮，聽取反對意見之後，如果還認為有必要堅持自己的觀點，仍可堅持。
不過，領導者與下屬討論問題時，宜後發製人而不宜先發製人，應先傾聽下發的意見，千萬不要急於發表自己的意見，使自己一直處於被動地位。