赫爾曼·西蒙發現了什麽？
來源:《中國企業家》
記者劉亞洲
——評《隱形冠軍：全球最優秀的公司》
1986年的某一天，當赫爾曼·西蒙與哈佛商學院的西奧多·萊維特教授共同探討德國出口貿易獲得持續不斷的成功經驗時，他們一致地認識到：德國出口貿易的成功不能簡單地歸功於德國的大公司，而應該歸因於德國眾多的中小公司，特別是那些在國際市場上處於領先地位的中小企業。
當然，他們的"發現"已經晚了10年。1974年，著名的經濟學家舒馬赫出版了《小的就是好的》，從經濟學理論上說明了小企業發展的獨特優勢。從那以後，越來越多的企業家和經濟學家、管理學家逐漸意識到，小企業的確具有很多大企業不可比擬的優勢，理論界也逐漸將更多的研究視角轉向中小企業。
不過，赫爾曼·西蒙還是有貢獻的，他的貢獻在於，第一次把這些優秀的小公司公司稱為"隱形冠軍"。他深信，世界上最好的公司當屬這類中小公司，而不是人們所以為的大公司。
赫爾曼·西蒙無疑要冒很大的風險。當他做這項總結歸納時，正是《基業長青》一書風靡世界的時候，企業家與理論家，都有在關注著百年卓越公司的成功經驗，做小企業，這風刮的不太是時候。
赫爾曼·西蒙的研究對象，最初主要集中在德國，隨著研究的深入，逐漸轉向全球視野內的所有隱形冠軍。在考察了全球五大洲14個國家的大量的優秀中小企業之後，從中抽取了457家企業進行定性研究。《隱形冠軍：誰是全球最優秀的公司》一書就是作者對世界各地"隱形冠軍"公司的成功經驗的總結與歸納，揭示出這些企業之所以成功的真正秘訣，以期對全球中小企業的發展提供有益的指導。
企業目標
隱形冠軍公司的根本目標就是奪取市場領導地位。對於隱形冠軍而言，市場領導地位的含義完全超出了市場份額的量化概念，它包括發明創造、科學技術、領導水平、目標製定、市場影響力和自身實力等方麵的優勢。作者提出了一個重要的概念，"心理市場領先地位"，也即勇奪世界第一和追求世界最佳公司的精神。這是本書的突出貢獻之一。
市場戰略
與大公司不同，隱形冠軍公司既注重結構嚴謹可量化研究的大市場，更注重相對零散的、產品分類不清的"利基"市場。它們主要從產品的適用性、客戶的需求、產品/技術等角度來分析和確定自己的市場地位，在相對狹窄的市場範圍內專注於某一特定的產品市場。
客戶關係
隱形冠軍公司認為，和客戶的關係不宜過於密切，因為一旦和客戶關係太過密切，將使得它們忽視提高自身的市場營銷專業水平。與此形成明顯對照的是，大公司往往擁有周密嚴謹的市場營銷規劃和一流市場營銷機構，但是它們缺乏與客戶保持一種密切關係的手段。
企業文化
一旦公司規模擴大了，就盡可能分成幾個小型的隱形冠軍公司，促使公司和分公司的規模應向小型化發展，以提高員工表現的透明度，以保持原有的小型企業式的企業文化。這一點也是本書的重要貢獻之一。
競爭優勢
隱形冠軍公司是如何保持自己的競爭優勢的呢？作者總結出兩種基本方式，一是在創新和降低成本方麵比競爭對手學得更快，並更快地提高產品的質量，二是通過創造新的競爭優勢來改變競爭優勢參數。隱形冠軍公司的競爭優勢不僅僅體現在核心產品上，同時也體現在其軟件因素上，因為軟件參數往往具有更好的可持續性。這些軟件因素包括服務質量、品牌知名度、客戶關係等等。
領導班子
隱形冠軍公司高度重視領導班子和接班人的問題，它們主張領導班子成員應該年輕化，要盡早發現接班人苗子，在他們還年輕時就放手鍛煉他們。在選拔領導幹部時，要著重強調他們的工作精力、堅強毅力和工作熱情，而不僅僅注重他們的認知能力和"智商"水平。在考慮領導的人格魅力時，強調人與目標、獨立思考能力、無私無畏、工作精力和調動他人積極性的有機結合的能力。在隱形冠軍公司內，提倡一種權威式和參與式相結合的領導風格，注重權威性和參與性二者之問的平衡。
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隱形冠軍：商業世界的真英雄
[晏和淘]來源：[經濟觀察報]
這些公司都是中小型公司，行業涉及的都是非主導產品，而且產品種類比較單一，很少進行多元化發展，但是它們的產品全球市場占有率大多在70％以上
在浩瀚的商業海洋中飄搖的企業簡直是不計其數，每天又都在不斷產生出新的企業，在這無數的芸芸眾生中，誰才是真正的英雄？我們腦海裏馬上想起財富500強，想起福布斯的報道。一個個耳熟能詳的名字呈現在我們眼前：通用汽車、通用電器、福特、惠普、＆，這些企業規模巨大，每年有成百上千億美元的銷售額，它們知名度極高，在各自的領域裏有著舉足輕重的作用。它們在各自行業的市場份額可能會有10％到20％，這樣的份額足以使它們成為本行業的領袖和主導者，假如它們的市場份額達到了40％，那麽，天啊！這一定是個處在鼎盛時期的行業驕子，是神話，是多少企業學習和矚目的偶像。它們都是開創了一個時代的英雄。
但是且慢，這裏我們要告訴你的是另外一些企業，這些企業在同行業中的全球市場占有率能達到70％，甚至85％或者90％，這些企業的創新能力，它們的客戶和員工對企業的忠誠度遠遠高於那些排名財富500強的企業，可是卻很少人知道它們的名字。開玩笑嗎？當然不是。
德國人赫爾曼·西蒙（
）現在要向我們講述的就是這樣一件事。在這個商業谘詢師的著作《隱形冠軍：誰是全球最優秀的公司》（
500＇
）一書中，他向我們描述了這樣的公司--
這些公司都是中小型公司，行業涉及的都是非主導產品，而且產品種類比較單一，很少進行多元化發展，但是它們的產品全球市場占有率大多在70％以上。
這些公司很少受到記者和商學院以及公眾的關注，更不會出現在報紙的頭版或頭條，它們避開了公眾，它們都是商業海洋中的無名英雄。我們能從它們身上學到很多管理經營和公司文化的真諦。西蒙選出了500家最優秀的無名英雄，這些企業絕大部分都是德國企業，這當然和西蒙身處德國波恩有關，但是另一方麵也因為德國企業不像美國、日本企業那樣在管理和公司文化方麵大肆張揚，在美國和日本管理者的自傳和管理經典充斥於市的時候，德國企業卻依然保持著低調，隻是用它們的產品和服務來鞏固它們在本行業中的領導者地位。
我們先來看看這些不為人知的名字：、
看看這些陌生的名字，第一個名字占據了世界魚類產品加工機械90％的市場，而第二個公司則占有世界節水過濾器85％的市場。
固然，財富500強企業是大多數人學習的榜樣，它們有著驕人的成績。但是相比西蒙書中的這些公司，我們發現，雖然這些公司發展緩慢，但是它們的確比那些如日中天的大企業更加穩定，更長壽。該書共有11章，分別從市場、客戶、競爭、創新、領導者、團隊等方麵對這些企業進行了分析。從這些分析中我們發現它們不像大多數公司一樣急於做大，也沒有追趕潮流和時尚；它們懂得欣賞別人，可同時也保持我行我素；按自己的方式塑造著自己的企業文化和管理模式；它們避開了外向型發展的模式，既不願采取多樣化經營，隻專注於自己擅長產品的不斷創新，同時又對戰略合作與合並保持著保守的、克製的態度；它們往往隻依靠自己的內部競爭和創新來促進自身的發展，使自己保持在同行業的前列；它們的員工有著極強的價值感和歸屬感，人員很少流動。這些企業都有著這樣的特點：
1．大部分為家族企業
2．的任期平均為24年，而大部分美國公司的任期平均為7年
3．它們有50％以上的銷售額是通過出口來實現的
4．這些公司員工流動率非常低
5．行業所涉及的都是"無形產業"或者說是影響麵較低的產品的行業
6．在它們的團隊文化中社會控製的影響較之實際控製更為有效
7．它們產品的主要銷售點不是價格，而是強調在價格以外的更高價值
8．它們堅信競爭優勢是基於對客戶要求的更多了解基礎之上的
這些同時也是為什麽它們會成為冠軍的原因。這些公司的發展策略是長期而緩慢的，它們隻專注於本行業的產品領域，逐漸成為行業中的主導者，然後又不斷開發出新的產品，並馬上投入市場以鞏固自己的地位，而它們對本行業的專注使得它們能夠完全了解客戶需求並有能力迅速開發客戶所急需的產品並投入到市場中來保持自己的領導者地位。而它們對產品和客戶的專注也使得它們的服務是全麵而完善的。因而它們就逐漸贏得了客戶的信賴並能夠保持長久的領導地位。
在這些因素中，領導者風格當然也很重要，因為它直接影響著企業的管理模式和公司文化的形成，而在這些企業中顯得尤為突出，因為他們的任期比其他大企業更長，對企業的影響也更深刻、更係統、更穩定。對這些領導人而言，他們的目標就是要做行業中的老大，並把這看作一個長期的過程，因而他們都極其看重客戶的需求，保持著良好的客戶關係，他們往往有著強烈的國際戰略意識，善於抓住機會，他們對國外文化也頗為了解，這些都讓他們能夠進入並占領國外市場。正是穩定而英明的領導者、他們的國際市場戰略、他們與客戶的親密關係以及得到客戶信賴的優質服務、起著積極作用的內部競爭和創新（而非外部聯合與促進）、和諧的公司文化，所有這些因素使他們注定要做行業冠軍。這些公司的領導者和公司本身，都贏得了行業中客戶和競爭對手們的尊敬。
這本書在許多方麵給了我們提示：例如如何長久保持行業中的領導者地位，如何建立和諧的客戶關係，如何長期盈利，如何用人，提高員工忠誠程度等。在最後一章裏，西蒙總結出了這500個隱形冠軍給不同人們的啟示，包括對大型企業的啟示，對多元化經營企業的啟示，對非德國企業的啟示，對投資者的啟示，對中小企業的啟示等。在西蒙科學而認真分析和訪問之中，我們或許可以看到這些隱形冠軍成功背後藏著的商業哲學。
書名：《隱形冠軍：誰是全球最優秀的公司》
作者：（美）赫爾曼·西蒙
出版社：新華出版社
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高手無名
贏周刊記者鄧地
金庸的《天龍八部》裏，武功最高的是那個老和尚，他在少林寺藏經閣裏呆了年，居然大家都不曉得他姓甚名誰。可巧的是，張藝謀的《英雄》裏，那個最厲害的殺手偏偏也叫"無名"。而今日，在這個經濟為王的世界裏，最成功的企業又叫什麽呢？？？？我知道你會這麽說，但至少德國人赫爾曼·西蒙不這樣認為。在這位全世界最負盛名
的中小企業管理專家、哈佛和倫敦商學院客座教授看來，全球最優秀的公司也是默默無聞的--它們是一群所謂的"隱形冠軍(
)"。
在1986年以前，西蒙和絕大多數管理學家一樣，眼中隻有那些名聲赫赫的大公司。但在那一年，他發現了一個驚人的事實：德國的出口貿易乃至整體經濟之所以能取得持續的發展，主要的原因其實是得益於她的中小公司，尤其是那些在國際市場上處於領先地位的、但是卻寂寂無名的中小企業。它們行動敏捷，它們高度專注於某一個領域；它們眼裏的市場是全世界；它們的產品創新遙遙領先於同行；它們甚至占據了一個市場一半以上的全球份額；它們沒有大企業的死板、官僚……總之，它們雖然無名，但它們是貨真價實的冠軍！
更重要的是，正如西蒙在他的《隱形冠軍》一書中所言："這樣的公司幾乎遍布全球的每個角落，從美國到韓國，從南非到新西蘭……(它們的經驗)對於所有公司來說都是有益的，不論你的企業地處何方，屬於哪一個民族。"自然，也包括中國。
絕大多數中國人的印象裏，我們最優秀的企業是聯想，是華為，是。然而卻很少有人知道：在中山的一個小鎮上，有一家叫長青集團的企業是全世界最大的燃器具閥門製造商；在東莞，一家許多年連招牌都沒有的公司裏每年生產著全球近10%的收音機；在長沙，兩家隔江相望，分別叫做"三一"和"中聯"的公司占據了中國混凝土輸送泵市場60%以上的份額……老子說："大象無形，大音希聲"。沒有聯想們的光環，沒有"腦白金"們的喧囂，這些土生土長的"隱形冠軍"們有的隻是中國民營企業20多年來最健康的軌跡，最專注的視界和最蓬勃的希望。
作為一份把"協助中小企業成長"八個字寫在封麵上的媒體，也許沒有誰比我們更合適去請出這些中國最優秀中小企業的代表，去把它們的故事展示給每一位關注中國經濟中堅層麵的讀者。從本期開始，《贏周刊》將陸續推出"中國隱形冠軍"的係列報道。我們承諾，我們將以最深入的訪談、最詳實的數據為您勾勒出這些"潛在海底的巨鯨們"神秘的輪廓。我們也相信，就像西蒙在尋找500家德國"隱形冠軍"企業的6年中所感受的那樣：我們滿足的將不隻是好奇心，不隻是使命感，還有一份真切而踏實的自豪！
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奇特的群體:中國企業的“隱形冠軍”
《中國企業家》劉亞洲劉建強
這是一小群讓世界同行見麵時行脫帽禮的公司，是另一種公司榜樣。隱形冠軍告訴人們，低調的小企業也可能成為風光大企業的典範。
這是一個奇特的群體。在江浙地區和珠江三角洲，隨便走進一間簡樸甚至簡陋的工廠，見到一群普通的人和一堆普通的產品，這些都不會你給留下太特別的印象。但如果這些普通的人漫不經心地告訴你，這些普通的產品都出口到國外，而且在國際市場上的占有率至少超過50%，你會有什麽感覺？
除了出口商和他們的國外客戶，沒有人知道他們是誰，甚至沒有一個恰當的名稱來概括這個群體。直到1997年，一個叫赫爾曼西蒙的美國人在一本著名的書中給他們命名，這個群體才為人所知，它們的名稱就是這本書名--《隱形冠軍》。
在這部名著中，西蒙這類公司的屬性做了如下歸納：它們是中小型公司；控製著它們的產品市場，一般為全球市場的50%以上；它們的產品經常是"無形"的或"不被人們所知"的產品；擁有引人注目的生存記錄；它們的收入很大一部分靠出口，為國家的外貿平衡做出了巨大貢獻；均是地地道道的全球競爭鬥士；大多數都是家庭擁有的私營公司；都是成功的公司，但卻不是奇跡般的公司；
這樣的公司在中國當然存在，而且當然在西蒙為它們命名前就存在。它們是名符其實的隱形冠軍，甚至比國外的同行更為隱形。因此，盡管有"線人"幫助，本刊記者在中國隱形冠軍的最大集散地浙江的尋訪仍是篳路藍縷，這種艱辛甚至讓我們忘記是了奔波在浙江五十年一遇的高溫天氣中。總算功夫不負有心人，十幾天的尋找終於可以讓我們呈現一個中國版本的隱形冠軍。
在後麵的尋訪記中，您會看到那些符合國外成功公司標準，但又極富本土特色的中國隱形冠軍群像：
產品五花八門：從無人駕駛飛機、賽艇、大型活動看台，到空調製冷控製元件、汽摩鋁輪、揚聲器配件，再到小的不能再小的紐扣和別針。
定位獨特：杭州飛鷹船艇有限公司成為明年雅典奧運會使用賽艇惟一中標企業，全國知名體育場館、電視台的大型活動看台大多出自浙江大豐實業有限公司。獨特的定位減少了競爭，更容易脫穎而出。
市場高度占有：萬豐奧特集團生產的汽摩鋁輪基本控製了國內市場，短短9年時間，已成為亞洲最大的摩托車鋁合金車輪生產基地。杭州飛鷹賽艇公司的"無敵"賽艇在國內占有80%以上的市場。
高速增長：這些企業曆史最長的不過30年，初期大都設備簡陋，技術缺乏，如今已成長為行業巨人。
創新：雖然競爭對手相對稀少，但是仍然存在被超越的可能。"隱形冠軍"們每天思考的一個重要問題是：如何把自己的產品做到極致？
融資渠道順暢：讓這些企業家引以為自豪的是，銀行追著他們貸款而不是相反。而在他們的企業資產中，貸款的比例通常很小。此外，他們是當地政府極力催促的上市對象。
多元化：隱形冠軍們多年來奉行的原則是小、專、精。他們能把一個配件做得精益求精是生存的重要保證。但是近年來，這些企業或多或少都開始涉足另外的領域，似乎長期的蜇伏已經讓他們有些寂寞難耐。這可能中外隱形冠軍最大的差異。
赫爾曼西蒙在《隱形冠軍》一書中總結道：這些小企業並非是"小型"的大企業，他們在戰略目標、市場定位、全球市場、客戶、創新、競爭、合作夥伴、團隊精神、管理層等眾多方麵都由獨特之處。同樣，與中國的隱形冠軍接觸，能夠很直觀地感受到它們至少在以下三個方麵與常見的公司形態不同：
接不完的訂單
訂單，訂單，還是訂單。當一些大企業在為訂單大打出手時，這些隱形冠軍企業正在為接不過來的訂單困擾。接受《中國企業家》采訪的幾家企業，都表示有接不完的訂單。
"隱形冠軍"們都存在訂單太多、生產能力跟不上的現象，其直接表現就是工人勞動時間延長。今年浙江出現罕見高溫天氣，對萬豐奧特這樣生產鋁輪，車間不能施冷風的企業著實是個考驗，汗流浹背的工人在為訂單奔忙著。萬豐奧特董事長陳愛蓮說，在萬豐奧特工作兩年以上的員工，他們對企業的責任感超過了對金錢的追求，如果休息時間長了會覺得公司不正常，因此公司作出的一個月必須休四天的硬性規定施行半年之後再也施行不下去。高溫天氣裏，萬豐副總一級的幹部都在一線。飛鷹公司董事長熊樟友也提到自己員工的責任感，說他們會打著吊針趕來為訂單而忙碌。
訂單接不過來，與生產車間跟不上發展速度有關。飛鷹公司目前有三個生產車間，每個都相當逼仄，挪動賽艇往往是件費力的事。為擺脫這種窘境，飛鷹公司斥資6000萬元，在富陽工業區新建占地85畝的工業園。屆時，年產賽艇能力將由目前的1000艘提升至3000艘甚至更多。
同樣的問題也在考驗著天樂集團與萬豐奧特集團，解決方式也極類似。天樂320畝工業園區預計在年底完成，萬豐奧特的800多畝科技園區已經脫離圖紙階段。標準或準標準製定者是訂單讓隱形冠軍大興土木嗎？是，也不全是。
令這些隱形冠軍企業老板大興土木的，還有他們的野心：必須盡早成為行業標準製定者，起碼，也要成為或者準製定者。
國際上有六家鋁輪生產商每年開會討論行業標準，萬豐奧特是中國目前惟一一家參與者。但它顯然不滿足於此，正在報批萬豐奧特科技園區。一旦800多畝的園區現形，萬豐奧特鋁輪的生產與製造能力將大大增加，問鼎行業世界冠軍，成為世界行業標準製定者，絕非不可期之事。
在揚聲器配件王國裏，天樂集團在紙盆工藝上有自造抄紙機，這是其它揚聲器配件廠商沒有的。當然，天樂董事長葛南堯並不滿足這一點。在他的腦子裏，天樂必須抓住世界性製造業轉移的良機，成立世界性電聲配件交易中心，扮演標準製定者角色。天樂320畝的工業園，除液晶顯示板之外，相當部分將用於建立揚聲器配件交易中心。在嵊州，記者不時看見諸如"世界電聲一流企業"的路牌。把嵊州打造成領帶之外的電聲王國，是葛南堯瘦弱身體，謙遜表情之外，不輕易表露的雄心。
三花集團在空調製冷件上，起碼在某幾個主導件上，已經和正在成為標準檢測者。在製冷行業當了二十年的配角，三花董事長張道才覷準了四通閥即將過時之機，先期開發了電子膨脹閥，穩定了行業領跑者的地位。在張道才身上，體現了隱形冠軍企業對行業細微變化的精準判斷。
絕不與客戶搶市場
看著自己的用戶用了自己的配件賺大錢，有一次，葛南堯的心動了，想上馬生產揚聲器。
很快，葛南堯退回原地。他發現，昔日的用戶朋友，都有成為競爭"仇家"的危險。從那時起，日後的揚聲器隱形冠軍老板葛南堯再沒有動過凡心與雜念，專心致力於配角。更多的時間，是做精做專而不是向上下遊企業獵食。如今，在天樂的展室裏，可以看見上個世紀八十年代拆除的天安門廣場的那隻著名的大喇叭和兩個大音箱，但除了表示天樂的專業和地位外，沒有任何其它意義。天樂更樂於向人們展示的，是其在配件上的實力和進取心。
和葛南堯不同，張道才隻是動了下生產空調的念頭，抽隻煙後就打消了。這樣的念頭張道才動了無數次，每次都是煙滅念頭消。"不能向二十多年的客戶市場裏去"，最終那樣會丟掉自己的專業市場，這是張道才的理念。不過，看著空調企業動輒百億元的規模，張道才真不服氣，實在耐不住，就涉足地產，涉足光電信息，但就是不向自己客戶市場裏去冒險。
當有精力獵食時，隱形冠軍們寧可選擇向外冒險，但絕不向鄰居無禮。
脆弱的基礎與低端分工
隱形冠軍提醒人們，在海爾、聯想、萬向等中國大公司榜樣之外，還有一種小公司榜樣。由於所處行業的不顯著，以及在行業分工中的隱蔽性，他們的規模要小得多；過份的低調，也使他們不太為外界所知。不過，這些公司的某些方麵，如對質量近乎偏執的完美追求，如對行業的精準判斷，如行動的敏捷，可能都是大公司所無法比擬，甚至忘塵莫及的。
他們中的優秀者，是讓世界同行見麵時行脫帽禮的公司。
不過，如果認為中國的隱形冠軍公司都能讓世界同行行脫帽禮，顯然與事實不符，至少是與現在的事實不符。中國，尤其是江浙一帶的隱形冠軍企業，基本還是世界製造業轉移的產物，清一色的勞動密集型製造業。這一點注定了中國隱形冠軍公司的目前在世界製造業的分工上，絕大多數以低端市場為主。這些企業不僅勞動強度非常之大，而且工人數量很多。更重要的是，與世界級隱形冠軍比起來，中國的隱形冠軍企業利潤普遍偏低。同樣是賽艇，無敵牌(飛鷹公司製造)僅是王牌(德國王牌賽艇公司製造)的二分之一還不到；對隻在揚聲器配件的中低端市場稱雄的現狀，天樂公司表示憂心忡忡。這可能也是一些隱形冠軍企業紛紛多元化(見附文)的隱衷。
當然，過分苛責這些隱形冠軍是有失公道的，畢竟，與中國眾多公司比起來，他們的競爭力與影響，已經不在一個話語層麵上。此外，一如中國企業不到三十年的成長史一樣，他們太年輕了。根據赫爾曼?西蒙的統計，世界級隱形冠軍企業的老板在一線領導公司的時間是24年。24年，您瞧，差不多是中國隱形冠軍們的全部年齡，甚至是像萬豐奧特這樣的公司近三倍司齡。
太年青。太多的規範，太多的**，太多的不確定，中國的隱形冠軍，定力，毅力，眼力，一樣都不能有短板。
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赫爾曼·西蒙簡介
西蒙教授在商業策略、市場營銷、定價、全球競爭等領域著作頗豐，其中包括《隱形冠軍：全球最佳
500名公司的成功之道》、《定價管理如何影響公司利潤》。他的文章和書籍被譯成
15種文字出版。西蒙教授還擔任過歐洲市場科學院研究所所長,以及數家跨國公司和基金會的監事會成員。
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采訪手記低調潛行
作者：劉亞洲
到浙江尋找與采訪隱形冠軍企業，讓我們體會到了什麽叫做低調。
首先在杭州受挫。那裏從事浙江經濟報道的同行，先是對隱形冠軍企業一頭霧水，聽明白我們的解釋後，又大搖其頭：哪兒找去？
後來，《錢江晚報》總編室主任張亮先生調動所有資源，終於給了我們三頁紙的一份浙江一些有經濟特色地區的資料，提到富陽一家生產賽艇的企業，中了2004年雅典奧運會的標，我們總算覓得芳蹤。
趕緊查114，沒有這家企業；無奈，又是張亮打電話，求人，總算找到電話號碼。一聽是記者，對方很禮貌地推辭了："董事長出國了"；再打電話過去，反複說明我們不遠千裏從北京來，隻是想到企業看看。電話裏相當一陣無聲後，聲音變成另外一個人，"董事長確實出國了，來看看也可以"。
馬上打理行李，從杭州坐大巴到富陽。從富陽乘出租車，按照說好的地點下車，問人，不知道。造賽艇的，沒聽說。小小的村鎮，散落在一條街上，沒人知道村裏有造賽艇的廠子。隻好試試村委會。造賽艇？不知道。有個造船的，不知道是不是。
隻能試試了。這處我們曾經路過的陳舊院落就是惟一中標2004年雅典奧運會賽艇的杭州飛鷹賽艇公司，一家幾乎壟斷國內外中低檔賽艇市場的公司。
接待我們的是已經退休的熊樟法-董事長熊樟友的哥哥。對弟弟的事業，熊樟法稱所知有限，後來記者與熊樟友通話證實此言不虛。對熊樟法采訪，還建立不起來我們對隱形冠軍企業的感覺，他或者不知，或者不願多談。但記者的誠懇也令他不至於過分冷淡，我們到車間去轉轉都沒有被拒絕；更為重要的是，董事長熊樟友後來接受了我們長時間的電話采訪。
杭州地區還有幾家類似企業，但都不肯接受我們的采訪，我們隻好南下紹興。杭州不太成功的經驗告訴我們，新聞界也有鞭長莫及之處，於是，我們想從紹興經委試起。
因為動用了市新聞辦的關係，經委綜合部施部長很熱心，聽清楚隱形冠軍標準後，親自給三家企業打電話，其中兩家明確回絕，一家給了施部長麵子，同意接待。這是位於嵊州的天樂集團，是音響主件揚聲器的配件壟斷型供應商，一家非常典型的隱形冠軍企業。結果采訪非常成功。
就這樣，經過種種波折，總算找到了一些隱形冠軍企業。以前總是聽人說浙江老板低調，此次采訪，總算領教了低調。由於所處行業的特性，加上在行業內的專業分工，低調，潛行，默默地搶占市場份額，這差不多是這些隱形冠軍企業的共同成長路徑。
這能否始終成為這些企業的特色呢？
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專家視角賺錢的市場就是高端的
作者：劉建強
——訪經濟學家鍾朋榮
《中國企業家》：在浙江有這麽多隱形冠軍，這跟浙江的環境有什麽關係嗎？
鍾朋榮：主要是產業結構的問題，選擇這些產業本身是關鍵。無論是不是隱形冠軍，浙江人的勤勞都是有目共睹的。他們有著極其強烈的創業精神，不滿足，每個人都想當老板。這樣的一個群體，終究會在某些行業裏出乎其類拔乎其萃。所以，所謂隱形冠軍不是一個孤立的、偶然的現象，有導致其必然如此的堅實基礎。
《中國企業家》：隱形冠軍開始的定位都是比較偶然的，但是它們一旦選擇，都是二、三十年地堅持自己的發展方向，最終成為行業中的領先者。這是偶然的嗎？
鍾朋榮：有一個叫"學習曲線"的理論講的就是這個問題。一個企業經過長期的經驗積累肯定會發生質變。這也跟上麵我們講的浙江人本身的特點有關係：他想當老板，當了老板他還想當大老板，那麽他就要想他應該怎麽做。這時候，以往的經驗積累起了關鍵的作用，一方麵給了他信心，一方麵也使他確實有了在這個行業裏發展壯大的可能。說到底，還是浙江人不滿足的特性。
《中國企業家》：我們接觸到的隱形冠軍有很多從事的是製造業，主要競爭優勢就是質量好和成本低。這樣，它們占有的市場往往也是低端的市場。它們有必要改變這種狀況嗎？
鍾朋榮：我認為沒有必要。如果它所在的這個行業有發展潛力，為什麽要去改變呢？市場本來也無謂高端和低端，能賺錢的市場就是高端市場。一個做飛機的占有的市場應該是高端了吧，如果它不賺錢，高端又有什麽用？相反，一個做拖拉機的占有的是低端市場，可是它賺錢，你說低端就不好嗎？一個企業終究是要講賺錢的。
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隱形冠軍是有實力少泡沫的寫照
文/宋新宇
世界上經營狀況最好的企業有哪些？什麽企業才是真正的好企業？
我認為是那些隱形冠軍公司。也許從來沒有聽說過，因為他們不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至避免與媒體接觸以免受到太多的關注，太多的關注意味著有可能增加競爭對手和模仿者。
舉一兩個例子：
威索公司。這是一家生產鍋爐燃燒器（鍋爐上最重要、最精致、也是最高科技的部分）的企業,在世界市場上占有率超過35%。我們曾經幫助這家企業進入中國市場。讓我們吃驚的是，這樣一家企業在進入中國之前就已享有極高的聲譽。
-公司。一家專門生產工業用縫紉機針的企業，已有100多年的曆史，在世界市場上的占有率達到60%-70%！即使是縫紉機針這樣小的商品，因為其冠軍地位，每年也能為這個企業帶來7-8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。
我原以為這是德國企業的特色。但與中國的民營企業接觸越多，越感受到隱形冠軍在中國也在逐漸形成。像深圳雅都圖形軟件，在中國電力行業的軟件中占有半壁江山；北京的瑞星殺毒軟件，擁有45%的市場占有率。當然，沒有許多人知道這些企業，但這並不妨礙這些企業飛速發展並擁有良好的經營結果。
當我們動不動就學微軟、通用電氣、海爾、聯想、西門子這些大企業的做法時，我認為更有實效的、對自己企業和對社會也更有好處的做法,是學習那些紮紮實實、默默無聞但卻在行業中領先的隱形冠軍。擁有一大批這樣的世界冠軍時，將是中國經濟最有實力、最少泡沫的時候。
（作者係易中公司董事長，著名管理谘詢顧問）
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綜述：德國企業界的"隱形冠軍"
赫爾曼·西蒙
提起德國公司，人們會不假思索地說出"奔馳"、"大眾"、"西門子"等名字，但對於"布裏塔"、"豪尼"、"希拉布蘭德"這些公司，恐怕就十分陌生。
在德國，有1000多個像"布裏塔"這樣的中小企業：它們的員工人數多在1000人以下；但在國際市場上，它們遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，許多甚至占有國際市場的一半以上。這些企業的顧客是特定的對象，所以它們不大在媒體上做廣告，而是通過產品博覽會或者顧客的宣傳等"自然方式"打開市場，這也就難怪它們在普通人眼裏默默無聞。德國著名中小企業研究專家赫爾曼·西蒙先生稱這些成功企業是"隱形冠軍"。
"隱形冠軍"們都擁有驕人的業績。比如，生產濾水器的"布裏塔"公司占據全球同類產品市場份額的85%；"豪尼"公司製造的卷煙機占全球市場份額的90%；專門運送葡萄酒的"希拉布蘭德"公司占有全球市場份額的60%……
"永爭第一"是這些企業成功的內在動力。訪問過許多德國"隱形冠軍"的西蒙說，從這些企業負責人那裏常聽到這樣的話："我們要成為第一"、"我們要保持世界第一"、"當我隻有兩個員工的時候，我想成為世界第一；現在我有1000個員工，還是要做世界第一"……精幹有力的管理層和高素質的員工是這些企業成功的核心因素。西蒙說："諾貝爾獎得主有一個特點：他們長期對要解決的問題保持關注。德國成功中小企業的企業家也是這樣。"另外，這些企業的員工都是精心挑選出來的，有著精湛的專業技術和高度的敬業精神。比如，他們的病假率不到4%，要比大公司的員工病假率低一半。
"隱形冠軍"們的另一個特點是生產專業化與銷售全球化的有機結合。與大集團公司不同，這些成功的中小企業大都著眼於一個或者幾個相關的領域，在自己專長的領域努力做到最好。比如，洗滌設備製造公司"溫特哈爾特"專門製造賓館和飯店的餐具洗滌機，而不生產醫院用或其它用途的洗滌設備。這樣專一的結果是，該公司成為餐具洗滌設備製造行業的全球市場領先者。但"隱形冠軍"們都把國際市場定為銷售目標。在美國，幾乎所有的德國優秀中小企業都有分支企業。在英國、法國甚至日本，有一半以上的德國"隱形冠軍"有分支機構，負責所在國的生產銷售。
與顧客聯係緊密也是"隱形冠軍"們製勝的法寶。與顧客的緊密聯係不僅體現在員工身上，也在管理層那裏得到體現。比如，生產五金配件的"烏爾特"公司的所有高層人員每個月至少要拜訪一個客戶，直接了解後者對產品的意見。
"隱形冠軍"們的成功與堅持不懈的創新也是分不開的。創新不僅體現在產品上，還體現在技術流程方麵。比如，生產啤酒花的"巴爾特"公司發明了一種更簡便的釀造工序，為釀酒廠節省了大量成本。還值得指出的是，這些企業的大部分創新是根據顧客在使用產品過程中提出的改進意見而進行的。西蒙說，很多創新其實隻是非常小的改變，但卻會給客戶帶來巨大利益。
歸根到底，德國的"隱形冠軍"們為客戶提供了高質量的產品和服務，因此，雖然它們的產品價格與其它企業的同類產品相比可能不占優勢，但在市場競爭中卻能夠勝出。
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"隱形冠軍"語錄
企業小型化的優勢越來越明顯……在越來越多的商業活動中，中型企業幹得更為出色，而追求企業規模則造成企業目標的不明確、利潤效益下降。人們越來越認識到：追求適中的企業規模非常重要。
--管理大師彼得·德魯克
當我隻有兩個雇員的時候，我就想著要做世界第一。現在我有了成千上萬的雇員，我們已經是世界第一了。
--世界岩石壓力測定泵第一大生產商普洛明特公司創始人維克托·達爾格
我們不希望成為一個麵麵俱到的、萬金油式的公司，我們隻希望幹一件事，而且必須幹得最好。
--世界最大的自動衛生潔具製造商之一克林-康塞帕特公司企業宗旨
我們的原則就是：每一個經理，除了本國話之外，必須會三種以上的外語……我們不能僅僅把自己看成德國人，我們還是"國際人"。
--全球第一大啤酒花生產企業巴斯公司營銷總監彼得·巴斯
之所以搞這麽多的看似與鏈鋸無關的發明創造，無非一個目的：保持我們的全球技術領先地位。
--全球第一大鏈鋸生產企業斯太爾公司
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