多元化之癢中外隱形冠軍比較
作者：宋鐵軍/劉亞洲
國外成功的隱形冠軍都是追求單一的工作狂，而且能夠抵禦多元化的**；相比之下，中國的隱形冠軍們還缺乏這種定力
中外隱形冠軍在許多方麵顯然有著明顯的差別，一眼看去，兩者在成長期和質量方麵就存在巨大差異：發達國家的隱形冠軍中，百年老店比比皆是，而中國的隱形冠軍絕大部分還處於發育期；同為隱形冠軍，金牌的含金量也相差極大，發達國家的隱形冠軍不僅占據著許多高端產品市場，更是這些產品的標準製定者。相比之下，中國的隱形冠軍們所搶占的大多是低端市場，而且一個普遍的現象是，產品越低端，市場占有率越大。但這些顯而易見的差異並不是最重要的。成長需要時間，隻要保持健康的發展勢頭，中國的隱形冠軍同樣可以成為百年老店，也同樣可以搶占高端市場。
記者在對中國的隱形冠軍的采訪和觀察中，發現的一個最嚴重問題是：許多符合隱形冠軍標準的中國企業，在市場戰略方麵與國家的隱形冠軍大相徑庭，多元化發展成為相當普遍的現象。這甚至可能是中外隱形冠軍最大的差別。
國外絕大多數成功的隱形冠軍都有一個共同特點：能抵製多種多元化的**，而且隻有那些隻管自己專業生產某種產品的隱形冠軍公司才會事業有成。相當一部分這類公司的領導人是追求單一生產的工作狂，他們有能力把他們的一生都投身於所追求的市場焦點。但是，中國的許多隱形冠軍目前還經受不起多元化的**。
無法拒絕的**
經濟學博士董紀友剛從浙江舜宇集團跳槽到浙江大豐影視設備公司，就驚奇地發現位於寧波餘姚的兩家"隱形冠軍"公司的共性：都無法克製多元化的衝動。
大豐生產的大型活動看台在國內已經占有95%的市場份額，機械舞台、公共座椅的國內市場占有率也遙遙領先。即使這樣，大豐還是選擇多元化道路，進入了房地產業，並將房地產定位為企業支柱產業。
董紀友過去效力的舜宇集團的專業是生產光學鏡頭，一度在國內外市場上業績相當不俗。兼做工業陶瓷後，"管理和技術都跟不上，都死掉了。"
和舜宇不同，萬豐奧特的多元化結出的是甜果，至少目前看是這樣。萬豐奧特今年上了皮卡車項目，在業績不俗後又迅速上了越野車項目。
和萬豐奧特一樣，天樂集團與杭州飛鷹賽艇公司也是向自己主營業務的近端市場邁出多元化步伐。盡管結局到底如何目前尚不得知，但多元化決策已經完成。在將於年底完工的天樂工業園裏，相當部分是留給控製電路主板和汽車的。前者是天樂與杭州數碼合作生產汽車用液晶顯示器的一部分，後者是天樂與香港某公司合作的。這是天樂在專業化20多年後的多元化。天樂的打算是，到2007年，銷售收入達到10億元，其中，揚聲器配件收入不低於二分之一。飛鷹公司的深水網箱項目，已經通過國家有關部門項目驗收，一俟在富陽工業區的新廠區完工，該項目就會投產。
和萬豐奧特、天樂、飛鷹不一樣，在多元化的路上走得更遠的是三花集團：房地產和信息光電，兩個與製冷件沒有任何關聯的產業。
按照《隱形冠軍》一書作者西蒙的觀點，這些中國隱形冠軍的多元化情結是非常危險的。他發現，隱形冠軍市場戰略是高度專一，市場定位和產品範圍都是向深度進軍，而不是廣度發展，隱形冠軍公司一旦選擇了某一產品的市場，它們就會高度地依賴這一市場。就和重新定義基本技術一樣，很少會發生對市場進行重新定位的事情。在書中，他引述生產全自動衛生潔具的克林-康塞珀特公司的話："衛生時代剛剛開始。我們是衛生潔具專業生產廠家。我們把所有的精力和力量都投入到了這個領域。我們不希望成為一個麵麵俱到、每一個領域都幹一點的機構，我們隻希望幹一件事，而且必須幹好。我們除了生產衛生潔具外，別的什麽都不生產。我們就隻做衛生潔具。"
這些話經典地反映了隱形冠軍態度：我們高度專業；我們隻幹我們能幹的事；我們隻搞利基市場；我們隻講深度開發，不講廣度進軍；我們隻管自己，不管他人；我們不搞多種經營。
國情差異還是觀念差距？
董紀友博士對多元化持懷疑態度："你說多元化企業成功的有幾家？目前很多企業家還存在去熱門領域裏插足的衝動。多元化賺點錢是可能的，但是你不一定做得長，走得遠，因為你不精。我看過一份資料，世界上排名最前麵的企業中隻有一家是多元化的，就是通用電氣，其它像因特爾、微軟都是高度專業化的。我以前所在的舜宇就有過慘痛的教訓。"
但隱形冠軍企業老板們不認同董博士這一套。
三花集團董事長張道才直言："我的資金閑置是一種浪費。"此外，張還提出一個理論：經營多元化，生產專業化。聽了他的分析，你可能繼續搖頭，但你真的不能否認其中的理性。
張道才不想再維持幾十億元的企業規模了；天樂也不滿足於目前5億元的規模；大豐做夢都想著2008年奧運會場館座椅、看台的投標工作，天天喊著"明年就是送也要把座椅送到雅典去。"在本次采訪的隱形冠軍公司中，為做大規模而多元化，是個硬道理。隱約之中，部分隱形冠軍公司也流露出，做大規模與地方經濟發展有直接關係。
萬豐奧特董事長陳愛蓮正在讀，對多元化利弊應該有清楚的理論高度認識。具有反諷意味的是，她不僅是多元化實踐者，更是鼓吹者："資本主義國家市場很成熟規範，隔行如隔山。發展中國家不一樣，隻要產品有生命力，就可以去嚐試。"
雖然不認同多元化，但對隱形冠軍們的選擇，董紀友認為也有其現實合理性："我們的企業發展曆史比較短，還處於選擇期，市場的短期利益還存在。當市場高度市場化專業化以後，這種情況不會再發生。"
國情的差異固然存在，但中國隱形冠軍的上述觀點表現出的，可能是自身的不成熟和對市場競爭慘烈程度的認識不足。在中國的隱形冠軍正冒著多元化的風險時，國外的隱形冠軍卻冒著另一種相反的風險：狹窄市場定位和單一產品市場。他們不僅不敢多元化，而且千方百計使自己專業再專業。
首創布郎塔水過濾器的海因茨·漢克默說："我們的競爭對手之一萊夫赫特公司生產一千多種產品，其中之一就是水過濾器，它可不是我們的對手，因為我們隻生產過濾器，甚至美國最大的咖啡生產廠家科菲先生公司企圖擊敗我們，結果也失敗了。那些生產許多不同產品的家夥對我們來說形不成威脅，因為我們把所有精力都集中在生產一種產品上。"
西蒙在對隱形冠軍的市場戰略做最後的總結時說："絕大多數的隱形冠軍對它們應該生產什麽產品，不應該生產什麽產品了如指掌，要做到這一點的最大難處是就要能夠抵禦時時刻刻都有可能出現的各種副產品的**，真實的隱形冠軍絕對能夠抵禦這種**。"
他甚至說了一句很極端的話說明專家往往擊敗雜家："過分市場焦點化的危險看起來並不比四麵出擊全麵開花的問題更為嚴重。"
每個中國隱形冠軍都應聽懂這句話，即使你不同意。
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