梅山酵母--"五個業務員，搞定全中國"
贏周刊記者唐安琦鄧地/文
見到梅山酵母公司大門時的第一眼，我們還真擔心是不是走錯了--這家年銷售額超過1個億，全國最大的麵包酵母和改良劑生產企業看上去實在太小了，也太"土"了。一棟陳舊的、總共6000平方米的三層小樓裝著她的全部家當，連裏頭的布置、設備都質樸得讓你連拍照片的興趣都沒有。
"這個地方不太好找吧，"44歲的總經理謝擁葵把記者讓進了一間不大的會議室，裏麵已經坐著前來梅山取經的某食品添加劑企業的幾位代表。謝擁葵不急不慢地打開話匣子，開始講述這家資深而又袖珍的合資企業18年的故事……
□愛也體製，恨也體製
20世紀80年代初，番禺梅山糖廠因為偶然的機會直接遇上了擁有100多年曆史的世界四大酵母公司之一--澳大利亞賓納斯·菲浦有限公司。菲浦正在中國積極尋找合作夥伴。而此時正好梅山糖廠，也突然發現糖廠榨糖的"廢糖蜜"可以製造酵母，於是雙方一拍即合。
1985年11月，新公司正式注冊成立，注冊資金275萬美元(當時折合人民幣921萬元)，其中澳方出資100萬美元，並提供技術，其它資金由中方籌集。至此以後，雙方股東均沒有為酵母公司再投入過一分錢。
1990年起，梅山酵母開始供不應求，企業已經滿負荷生產，各地經銷商也開始提著現金排著隊等提貨。到1994年，梅山酵母的兩條生產線均滿負荷生產，產品持續供不應求，全國市場占有率一度達到30%。
同樣是在1994年，謝擁葵作為梅山酵母公司第三任總經理走馬上任，雖然企業規模暫時無法繼續擴張，但梅山酵母的銷售情況依然十分可觀，謝擁葵若是守著利潤也可以過得挺好。這個和梅山酵母一起成長起來的老員工，在公司效益最好的時候走上前台，沒有欣喜，卻感到源源不斷的壓力。
"當時產品銷售供不應求，我們希望抓住機會擴大生長，占領市場份額，每隔一段時間打個報告上去，上麵每次都說好，每次都是隻打雷不下雨。"謝擁葵說的"上麵"是指董事會。曾作為梅山酵母發展基礎的"股權對半"的合資製度，此時卻成為了公司發展的瓶頸。謝擁葵不無遺憾地說，如果不是體製問題，在國內上市的公司就不是湖北安琪，而是梅山。
謝擁葵要麵臨的問題還不止這些：酵母市場逐漸活躍，廠商之間的競爭日益加劇，廠房和設備都開始落後，市場占有率開始下滑，甚至內部管理上也出現一些棘手的情況，變革在醞釀中。
□逼出來的"三少三高"
1999年，是梅山酵母的另一個轉折點。這一年梅山的末尾淘汰製動了真格--在對一線員工和管理層進行三級評議考核之後，謝擁葵作了一次大規模的人事調整，這次被調整下去的，不僅有工人、班長，還有一個副總經理。有一位業務能力非常優秀、在梅山工作多年的班組長也因為強迫下屬員工陪他賭錢而被謝擁葵"揮淚斬馬謖"。"四年多了，到現在有些人心裏的結還沒打開。"在梅山擔任生產部經理十多年的韋燕鵬很有些唏噓。
"去偽存真"之後，謝擁葵似乎找到了的感覺，他發現在企業規模遭遇瓶頸的時候，自己內部還有太多的事情可以做。謝擁葵把它總結為"三少三高"，即"投資少，投資回報高；員工少，人均利稅高；占地少，土地產出高"。
隨後，謝擁葵把生產線的生產能力提高到了4000噸，企業滿負荷生產，實現年銷售收入過億元，市場占有率保持在16%左右，產品價格維持在較高水平，淡季也不降價。而以謝擁葵"三少三高"的標準來看，僅有員工100多人的梅山酵母，投資不到1000元萬人民幣，占地6300平方米，自創辦以來，年人均創利稅高達20萬～48萬元，實現投資回報率1：22.6，股東可分配利潤高達19000萬元。
□"兩個蘿卜三個坑"
梅山的"少"，在組織機構和人員配置上可以得到最好的印證。
謝擁葵告訴我們，他沒有秘書，沒有翻譯，沒有司機，什麽事情都要自己幹。於是我們笑著問，要來梅山工作是不是又要會英文還要會開車。
梅山酵母現有員工120餘人，兼管人事的辦公室主任李德強幾乎都可以掰著手指給我們數得出來，"銷售人員11人，生產兼質管85人……"
謝擁葵承認，他和他的員工一個人要幹幾個人的活，"人家是一個蘿卜一個坑，我們是兩個蘿卜三個坑"。而且在相對高強度的工作壓力下，人員流失率隻有3%。李德強告訴我們，在梅山酵母工作滿15年的員工大概有20多個，10年以上的員工占到60%～70%。
既然兩個"蘿卜"要占三個"坑"，那也就應該給他3個"坑"的待遇。"梅山酵母的工人每個月的工資，是同行和周邊其它工廠的3倍左右。"謝擁葵頗有自豪感。
大概沒有幾個人可以想到，年銷售額過億的企業，辦公室隻有三個人，"一個主任分管人事、培訓等，一個分管保安、發貨、後勤等，一個女孩子負責文書、資料、翻譯等。"謝擁葵提起他的高效團隊時不無得意。梅山現在的澳大利亞籍副總經理也同樣沒有專職的秘書和翻譯。而且，來上任三個月以後就被要求自己開車。
生產部是人員最多的部門，也要兼做質量管理的工作。"我們的生產線是超負荷運轉的，現在的產量是設計產能的1.5倍。"韋燕鵬說，"所以我們四班輪換機製下的員工配置也完全是滿打滿算。"
相對來講，財務部4個人算是比較多的。"原來隻有3個，但因為工作實在太繁忙才又增加一個。"李德強說。梅山要做兩本賬，一本是國內三資企業適用的，另一本是按照國際通用的會計準則準備給國外上市公司的。
另外，在梅山的組織架構圖上，你居然找不到技術部門。"我們隻有一個虛擬的技術小組。"韋燕鵬說，"我牽頭，謝總也是成員之一。有什麽問題我們就碰一碰，平均兩周左右開一次會，平時沒有專職人員。"
□精兵簡政的甜頭
"我們銷售部在外麵跑的隻有5個。全國分為5個片，一人一片"。銷售部的內勤小魏告訴記者。這個隻有11人的部門，擔負著全公司每年1個多億的銷售任務。部門經理肖宏自己也算是5個業務員當中的一個。相比之下，行業內另一家酵母生產巨頭湖北安琪的銷售人員超過400個。
銷售部是這個企業最現代的部門，新的辦公桌和電腦，諾大的辦公室卻隻有兩個人。"他們都到外地去跑了，一個月才回來一次。"曾經做過兩年外勤，如今改做內勤的小陳被我們問得有些緊張。
梅山的銷售團隊之所以能夠"四兩撥千斤"，最大的秘訣在於通過經銷商去推銷。用謝擁葵自己的話說是"全心全意，全麵地依靠經銷商"。小陳說："我們的銷售人員的工作，並不是以開拓市場為主，更多的時間放在溝通和服務經銷商上麵，向他們提供最新的產品信息和實用技術。"在"寸崗寸金"的梅山公司，銷售部居然設了3個崗位做售後。酵母粉會有什麽售後呢？"說簡單點，他們就是教客戶怎麽做最好的麵包。"
梅山酵母在1988年就開始通過經銷商來銷售產品，到現在為止，很多經銷商都已經合作了10年以上。2000年，在梅山酵母成立15周年的慶祝會上，謝擁葵特意給合作10年以上的經銷商頒發"資深經銷商"獎。而這樣的經銷商，在目前梅山100家左右經銷商當中占了約40%。
行業內其它公司的情況可能不一樣，比如湖北安琪，一麵走經銷商的渠道，一麵組建自己的網絡，銷售費用占成本的比重自然會提高。梅山的銷售代表在和同行們私底下交流的時候也能感受到精兵簡政的好處。"隻要可以，出差來回都坐飛機，出差每天有80元的補助，住宿標準在180元左右。"謝擁葵說，"這也是企業小的特點，如果我的銷售人員也有個400人，絕對負擔不起這個待遇。"
雖然說"小的就是美的"，但是梅山也有自己的苦惱。記者問及謝擁葵認為梅山目前最大的危機是什麽，他拐彎抹角不肯直說。但是你可以想象，從顛峰時期30%左右的市場占有率下降到現在的15%，梅山酵母行業地位的變遷會如何觸動這位好強的企業家怎樣的擔心和渴望。現在的謝擁葵最希望董事會能批準他的計劃，把部分辦公室拿出來擴建成廠房，"生產接口我們都預留好了，現在的情況是，隻要有生產，我們就能賣得出去。"
【冠軍麵相】
一笑而過
-唐安琦/文
年過40的謝擁葵會給人一種平和的感覺，遇到敏感一點的或者他不願意正麵回答的問題，就會淡淡地一笑而過。總讓你覺得，他比你安靜，比你放鬆。本以為是因為有同行企業在廠取經的緣故，直到接觸了更多梅山員工的時候，便開始懷疑這種平和是不是梅山公司企業文化的一部分。謝擁葵和他團隊的多數骨幹，對這個企業都有10年以上的感情，他們自當了解這個公司的所有，覺得一切都可以靜心對待，理所當然。
謝擁葵是揭陽一個農民家庭的孩子，也有過"上山下鄉"的經曆，1978年恢複高考後，他考上了大學，1982年，製糖工程本科畢業的謝擁葵被分配到了番禺梅山糖業總公司，作為番禺10多年來引進的第一個大學生，謝擁葵開始了他與梅山的不解之緣。
1985年，謝擁葵成為梅山酵母公司的"創業員工"，並在第二年被派去澳大利亞學習，隨後，從生產經理到副總經理到總經理，謝擁葵陪著梅山酵母走過了近18個年頭。當我們"八卦"的與他討論什麽時候他會被人挖走的時候，謝擁葵還是淡淡一笑："一開始工作就在這個企業，就像是一個家，感情太深了。"當時沒有看清謝擁葵的表情，他應該覺得這個"家"可以布置得更好，而且他，也仍在努力。
謝擁葵左右手上各帶著一串黃玉佛珠，於是記得有人提及他是信佛的。我猜想這和梅山酵母在瓶頸中尋得出路與謝擁葵的"佛說"一定有著某種關係，隻是不知孰先孰後，亦或同理共生。想到謝擁葵說過梅山酵母在通過培訓使員工收獲更多的價值，於是確定，梅山酵母的發展，也讓謝擁葵在自己的人生收獲了更多。
【專家看台】
好身材，要保持
-水土/文 1973年，著名的英國經濟學哲學家..舒馬赫寫過一本風靡全球的書叫做《小的就是美的》。舒馬赫不像別的經濟學家那樣鼓吹：工業企業一定是越大越好。他認為工業需要有一個"人性化的規模"。當謝擁葵和他的辦公室主任兼人力資源經理兼客串翻譯李德強每天中午在梅山公司三樓職工活動室裏切磋乒乓球的時候，你會對"人性化規模"這個詞組有真切的感受。
在目前為止《贏周刊》所報道的所有中國隱型冠軍企業當中，梅山-馬利酵母公司是唯一一家帶有國企色彩的中外合資企業。雖然她的"身份"不符合我們關於中國隱型冠軍定義中一定要是民營企業的要求，但是這家公司十幾年來一直保持的截然不同於一般國企的"苗條身材"，以及因此而形成的低成本、高效率的經營機製足以吸引一個研究者由衷的青睞。
應該承認，梅山的"好身材"和公司的行業背景不無關係。全中國的酵母生產企業隻有10多家，年市場容量不過4萬噸，換算成銷售額也就10億元左右。這樣的市場空間即使對於一個品類來講也算是小的了，自然容不下"太胖"的企業。但是撇開這層原因之後，梅山和行業內產權背景、產能規模最相近，同屬菲浦公司旗下的河北燕山酵母公司相比，員工人數也要少整整一半。這樣謝擁葵個人努力的價值就凸顯出來了。1994年這位當時隻有34歲的總經理上任的時候，企業並不是一個爛攤子。其他許多的國企經理人換在這樣的處境下，至少沒有非改革不可的壓力。正是謝擁葵出於某種使命感和對這個親手參與締造的企業超乎尋常的感情，才有了讓許多人難以理解的"瘦身"運動--**就是1999年的"大清洗"。
雖然到目前為止，中國酵母行業的玩家除了湖北安琪等極少數例外，多半都還是一些老資格的國企和像梅山-馬利這樣的合資企業。正如謝擁葵自己說的--"真正洗牌的時候還沒有到來"。但是從1997年中國最早一家傳統酵母製造商上海酵母公司的清算出局，到2001年安琪15000噸生產線的上馬，再到如今不時可見的年產2000噸酵母的項目征求合作廣告，你可以清晰地嗅到山雨欲來的緊張空氣。一方麵我們相信，當風雨真正來臨的時候，梅山的"美好身段"會幫助她比別人走得更遠。但另一方麵我們也擔心：如果體製的束縛仍舊打不破，梅山不能及時抓住市場容量擴張時的機遇，這家公司會不會變成《天龍八部》裏的天山童姥，永遠再沒有機會"發身長大"--畢竟一個企業的長期卓越不能永遠寄望於某一位企業家的使命感和責任心。
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