長青：從王者到挑戰者--隱形冠軍轉型之路
贏周刊記者鄧地
別人都做整機的時候，它埋頭做配件；別人在國內市場打得熱火朝天的時候，它埋頭做海外市場；別人在價格戰的刀鋒上舐血的時候，它卻說要走別的道路……這個企業的個性已經讓你無法忽視。
"隱形冠軍公司的市場定位會充分考慮產品技術的發展空間……從不把自己束縛在某一個產品的框框內，永遠仔細觀察外在的機遇和內在的資源。"
--赫爾曼·西蒙，《隱形冠軍》第三章
"現在還講我們是冠軍，已經有點吹牛皮了。"何啟強不緊不慢地說。
何啟強於1985年開始創立的長青-創爾特集團位於中山小欖鎮，90年代中期就已經成為了中國及東南亞地區最主要的燃氣灶具閥門製造商。雖然沒有權威的統計數字，但是按照1995年中國五金製品協會的一個測算，長青占到中國灶具閥門市場份額的40%左右。當年業內其他比較大的企業想要顯示自己實力的時候一般會說這樣一句話："做閥門這一行，除了長青就是我們。"當仁不讓的江湖地位，為何啟強和他的企業掙得了一個"亞洲閥門大王"的稱號，他所說的"冠軍"指的就是這個。
正因為長青的冠軍地位實至名歸，所以何啟強開頭的說法令人意外。"從產量來講，國內可能已經算做得大的廠子了，再這樣叫下去都有點臉紅。"他微微笑著，絲毫沒有真正臉紅的意思。"企業做到一定的程度，你就要權衡取舍。我們自己成長得最快的已經不是這一塊了。"說白了，這位45歲的創業家已經有了新的驕傲。
何啟強的戰略調整恰恰就發生在90年代中期長青燃氣具閥門生產達到鼎盛的時候，因為他覺得這個行當的好日子很快就要走到盡頭。最重要的標誌是利潤率開始下滑，在這之前，單純生產閥門有40%左右的附加值，現在隻能達到20%多。一些不上規模的小廠可能會更低。"他們低吧，他們可以不開發票，連所得稅都不想交了，可這種活我們不能接啊。"何啟強說，"到了一定的規模你得要講規矩啊。"
有沒有可能通過技術升級維持較高的利潤率呢？"空間並不大，"技術工人出身的何啟強很清醒，"十幾年前看這個閥門是還有點技術含量。當時覺得這個東西確實有難度啊，漏氣不得了，加工精度要很高。點火率也要百發百中啊。但現在看來，門檻已經比較低了。"他還打了個比方："從前汽車是多麽高深的東西啊，出來個解放牌要組織大家去參觀，現在那個農民李書福都可以造汽車了嘛。"
閥門這一塊雖然還能帶來利潤，但何啟強必須開始權衡他的機會成本："比如說你有1元錢，把它投到新的領域項目上，你可以掙兩元錢，投到閥門隻能掙回1.1元錢，你怎麽辦？"
"隱形冠軍公司總是努力把最有價值的工作保留在自己公司內……自力更生在製造和研究發展方麵是特別明顯的。"
--赫爾曼·西蒙，《隱形冠軍》第八章
可以掙"兩元錢"的項目很多，何啟強也費了不少腦筋。他曾經想過做微波爐，那是1994年前後的事情。那時候，格蘭仕還沒有做起來，蜆華是老大。但是當長青剛剛把架子搭起來，何啟強發現格蘭仕的來者不善。"我們經過調查，覺得格蘭仕在這個領域的根基太深了，肥佬德(注：指格蘭仕老總梁慶德)馬上就要開始洗牌。"他說，"而且我們無論如何恐怕都不是它的對手。"於是長青馬上刹車。
前十年，長青賴以成名的主要是燃氣灶的閥門，一個最容易想到的辦法是轉做燃氣灶整機。雖然隻是舉手之勞，但何啟強不想看到和原來多年的客戶一夜之間全都變成對手。於是他想改做熱水器的閥門--做最類似的產品也許是最穩妥吧。
然而很快，何啟強就發現自己想得太簡單了。因為閥門對於灶具和熱水器來說，有些微妙卻又至關重要的區別。對灶具來講，閥門的技術含量占整機的50%～60%，成本卻隻占整機成本的20%～25%，所以廠商願意大量外部采購。而熱水器閥門不但技術含量和灶具相當，成本同樣占到整機成本的50%～60%。"對於一個整機廠家來講，讓一個技術含量和成本比例都占一半以上的配件掌握在別人手裏，它肯定是不願意的。"何啟強很快就發現了這個問題，"它如果買你的東西，那多半是它的規模還不夠大，自己做不花算。一旦規模做起來了，它就一定會把這最有價值的一塊自己攬下來"。而且各個廠的閥門規格和設計都有一些差異，最後供應商麵臨的局麵就是品種多、批量小，費力不討好。
與其到頭來為他人做嫁衣裳，為什麽不幹脆自己做熱水器整機呢？"加個火排，加個外殼，加個水箱，這玩意兒就做出來了。"何啟強說。終於，長青選擇了熱水器作為自己新的市場落腳點。隻是因為長青的品牌已經被人注冊在先，所以新創了一個從英文""翻譯過來的品牌，叫"創爾特"。
"世界地圖是隱形冠軍企業家辦公室裏最好的裝飾品。"
--赫爾曼·西蒙，《隱形冠軍》第四章
轉做熱水器之後，新的矛盾又來了。90年代中期的熱水器市場競爭已經風起雲湧，不但有萬家樂、神州等"四大天王"在前，有萬和這樣憑著價格的鋒芒、高歌突進的後起之秀，還有近300家各霸一方的區域性品牌和成本低到極致的"床板廠"。此時讓長青感到痛苦的不是它的製造工藝和設計能力，而是它陷入了一個以前毫無認識的營銷環境。"我們以前的客戶是整機廠商，現在變成了一條條深不可測的批發零售的渠道，一開始做得很吃力。"何啟強說。
山重水複，柳暗花明。國內市場的壓力，無意中使得長青選擇了一個當時被其他幾乎所有國內同行忽視的一個市場--海外。當然，如果沒有過去十年生產配件積累起來的強大的設計、製造能力和燃氣具閥門領域的王者地位，這個市場不會給何啟強格外的垂青。"就像你們說的那些隱形冠軍，在外界看起來也許是隱形的，但在行業內還是有一點點名聲的。知道我們做熱水器之後，很多外商找上門來"。何啟強回憶說，"尤其有一些擁有歐美市場渠道的台灣廠商在初期給了我們重要的幫助，我們國外這一塊不知不覺就起來了。"至今，海外市場仍然占到整個長青集團6億元人民幣年銷售額的60%，2002年出口總額超過4000萬美元，賣到了37個國家，其中歐美市場占了最重要的份額。
海外市場的曆練給何啟強的企業帶來的最大好處，是進一步強化了長青在製造領域已有的優勢。當90年代末他開始回頭轉攻本土市場的時候，發現自己已經儼然有了居高臨下的氣勢。"在內銷的市場上我們不是最有名的品牌。但我們的研發能力、品質管理能力和成本控製能力都絕對是排在前列的。"何啟強底氣十足，"全中國燃氣具行業的企業沒有哪個的配套能力和工藝手段能夠比得上我們。"這些都是長青做海外市場的過程中逼出來的。通過了9001、、、等等國際認證之後，國內的3認證如履平地。廣東省燃氣具行業擁有省級企業技術中心稱號的隻有兩家，許多老牌熱水器企業都沒有份，但創爾特居然是其中之一。
熱水器的海外市場成長起來以後，閥門這一塊就已經成了長青的一個事業部。雖然在這個領域長青並沒有放棄某些擁有技術製高點的高端產品，2002年底甚至還與日本最大的閥門企業神菱集團合資在中山成立了一個新的生產基地，但高端產品的需求量畢竟有限，這個昔日閥門大王戰略重心的轉移已經不可逆轉，它也有了一個新的頭銜--亞洲最大的燃氣具出口企業。
"隱形冠軍公司往往是很難纏的競爭者，它們的戰略目標是形成與眾不同的自身特色，而不是成本優勢……這些競爭優勢是以他人難以模仿的內部卓越才能為基礎的。"
--赫爾曼·西蒙，《隱形冠軍》第七章
主攻海外曾經使長青一定程度上避免了國內市場價格戰的傾軋，但1億城市家庭每年更新熱水器近千萬台的國內市場仍然讓長青無法割舍。回過頭來再戰江湖，它麵臨的依然是價格戰的烽火，而且似乎有愈演愈烈的勢頭。2002年，甚至連多年的行業老大萬家樂也突然低下尊貴的頭顱，全線降價40%。隨後，迫使一直打低價牌的萬和以"六月革命"和"十月行動"的全國性降價迎戰，隨後全國上百個燃氣熱水器的品牌都卷入了一場全行業的價格大戰。"兩萬"5升熱水器隻賣100多元，和眾多的雜牌機別無兩樣。
本來價格戰最吃虧的是既沒有規模優勢、又不能像雜牌小廠那樣"不講規矩"的二線廠商，在國內市場，何啟強的創爾特似乎就是這樣的地位。可沒想到創爾特不但不跟風降價，而且本土銷售額和利潤在價格戰打響之後的一年當中增長了100%。當然，這個成績與長青-創爾特新任營銷總監、曾獲《銷售與市場》雜誌營銷金鼎獎的博峰對渠道的拓展、整頓有關；但另一方麵，長青所走的技術領先、占領高端的戰略路線是一個重要原因。
和閥門一樣，在熱水器領域，長青-創爾特也幾乎不做低端產品。產品的平均銷售額和利潤要明顯高於行業中的其他大廠商。2003年上半年推出的創爾特·視窗據說在歐美賣到將近600美元。按博峰的話說，"我賣一台熱水器抵得上××賣六台"。目前雖然從本土市場的出貨量來講，創爾特與"兩萬"相比仍然有比較大的差距，但是，從何啟強舒展的笑容，你可以看出他的日子過得很滋潤。
何啟強很清楚自己的強項和弱項。"創爾特最大的本錢是研發製造。"他說，"雖然是後來者，但如果你的產品技術能夠領先的話，仍然可以後來居上。"長青已經有60多個燃氣具領域的專利，它的燃氣壁掛爐、光-氣互補型太陽能熱水器等都是獨家。"明年你等著看，我們會出來一些讓你耳目一新的產品，保證是別人沒有的"。何說。
何啟強的企業如今已經不叫"燃氣具公司"了，而叫做"創爾特熱能科技有限公司"。城市家庭用的能源一般包括燃氣、電能和太陽能，不同的能源價格、利用和儲藏的便利性都不一樣。這個熱能科技公司的誌向就是要解決如何讓這些能源結合起來，交替、綜合使用，用最有效、最廉價的方式為家庭供熱。"燃氣具的使用壽命長，真正主要的成本是運行成本，如果你節能好，而且能夠有效地儲存能量，哪怕購買成本高一點也劃得來啊。"何啟強說。"我們的同行幾乎沒有人想過往這方麵發展的"。他對於那些純粹玩弄概念的做法似乎很不屑，"什麽變頻，啪嗒啪嗒一冷一熱的，那叫什麽創新。"
《贏周刊》采訪的最後，問到長青在中國燃氣具行業的抱負，何啟強臉上掠過一絲狡黠的微笑："我們沒有野心，隻希望這個企業能夠健康、可持續地發展下去。不受任何排名的**，不能看人家拿了第一，心跳馬上加速，心髒病發。"話雖這樣說，但從這位"前亞洲閥門大王"戰略定位的選擇和他最近在國內並購市場縱橫捭闔的動作來看，他想必不會滿足於在自己最主要的業務領域裏隻做一個挑戰者。
對話："買萬家樂就是為了出名！"
長青集團總經理何啟強營運總監博峰 贏周刊記者鄧地
長青-創爾特的名字真正在公眾麵前頻繁出現是由於兩年前的一段"公案"。2001年的秋天，中國燃氣具行業多年的老大萬家樂因為債務問題，商標被法院查封。債權人中行順德支行提出拍賣商標的要求，引起行業內外20多家企業競購。其中風頭最勁的是原本名不見經傳的"地方性小企業"(萬家樂語)長青集團。雙方一時交惡，通過媒體大打口水仗，長青和何啟強的名字也一夜之間不再"隱形"。這戲劇性一幕的下文如何？請聽兩位當事人一一道來。
《贏》：許多人都說長青買萬家樂是為了出名。時間過去兩年了，您說句實話，到底是不是？
何：沒錯，我們百分之百是為了出名才要收購萬家樂。我們的強項是製造，是海外市場，差的就是名氣。不為出名我買它幹啥。我要自己培養一個這樣的名牌每年要付出數千萬元的宣傳廣告費，還不知道回報幾何。如果隻花1億元(其實後來我們詳細了解過，還不用1億元)能買一個全國性的名牌，何樂而不為？
《贏》：請您不要曲解概念，我說的'買萬家樂'是指長青收購的這個事件本身，而不是萬家樂的商標……
何：(笑)你其實可以問得更直接點嘛，你就說："你何啟強根本就不是想買，就是說一說，炒一炒，讓自己出名。"其實你要知道我跟潘澤明(原萬家樂總經理)的對話你就會相信了。那年12月，我們就在這個辦公室裏談的。我跟他說："萬家樂主攻國內市場，創爾特主攻國外市場，客觀上雙方都不會把對方作為對手，現在你既然商標被封，就存在被拍賣的可能性。既然要賣就會有買主。神州、萬和那些已經成名的對手不會買，行業外不熟悉的企業不會買，三線的小廠不會買，像長青這樣的是最誠懇、最合適的買主。"他很理解，而且建議我要買商標就不如幹脆買股權。我按他說的一算，果然更劃得來。但是，後來沒想到萬家樂突然在全國範圍內大幅降價促銷行動，好多品種都降了40%。這就意味著這個品牌的附加值低了，投資回報期就會大大延長，投資風險增加，所以最後隻好放棄。
《贏》：聽說這個事情後來還有"花絮"，博總還為此惹了官司。
博：後來我在《銷售與市場》雜誌上發了一篇文章，提到了很多成功的、失敗的企業的例子，7000字當中就一句話提到萬家樂的名字，而且講的是一句事實，就說長青曾經準備斥資1億元收購它。結果也不知道哪個地方觸動了它，莫名其妙它就告到順德法院。後來大概它自己覺得也沒什麽意思，就撤訴了，還請了五金製品協會的老總來從中調解。昨天萬家樂、萬和、長青、櫻雪、華帝"五巨頭"的代表一起吃飯，對方也說，不提了不提了，喝酒，喝酒。
《贏》：長青"早年"曾經給萬家樂做過灶具的閥門，收購商標這事發生以後，萬家樂在一些媒體上描述長青是一家"地方性的小企業"，是不是有點看不起您的"出身"啊？
何：不是的，它很清楚，從綜合實力來講，今日的長青並不在它之下。隻是從宣傳上的考慮，它希望壓低對手而已。當然，說實在的，這個說法我也欣然接受。拿到世界上去講，說是小企業還抬舉了我們。隻能算個小小企業。科龍不是還被國外的雜誌評為什麽"世界最優秀小企業"嘛。
《贏》：長青目前在國內市場的地位到底去到一個怎樣的程度？
何："萬家樂和長青-創爾特在中國熱水器市場上的地位都是舉足輕重的"--這話不是我說的，是和萬家樂扯皮那會全國五金製品協會理事長張東立說的。？
點評：該放手時就放手
幸福的家庭有時候也各有各的幸福。
《贏周刊》過往報道的隱形冠軍當中，既有像德生電器那樣決心"從一而終"的企業，也有像明珠星那樣做了冠軍之後按捺不住"多元化之癢"的企業，還有像天朗那樣從為別人打工轉到為自己創品牌的企業，但是，從一個行當當之無愧的冠軍成功地轉型成為另一個領域群雄側目的挑戰者，長青是我們遇到的第一個。
隱形冠軍企業本來最為人稱頌的是它深而不廣的市場定位和對利基()市場的堅持與專注。長青放棄一部分閥門的業務，甚至放棄它亞洲閥門大王的地位，似乎是違背這一規律的。但如果我們順著長青的成本軌跡去研究，就會發現他的故事精彩之處不在於他選擇了什麽，而在於他放棄了什麽。
放棄部分閥門，是因為這個領域的技術升級空間有限。能夠迅速判斷產品技術生命周期使他沒有陷入泥沼。事實也證明，長青之後再也沒有新的閥門大王湧現出來，那個時代過去了就過去了。就好像寶麗來的一次性成像設備，雖然做到了當仁不讓的世界第一，但是，當數碼技術的浪潮洶湧過來的時候，它就無力地沉沒了。
放棄微波爐，是因為對手實在太過強大。隨後幾年，格蘭仕的"屠龍刀"下中國本土的微波爐企業幾乎無一生還。對自身實力的清楚認識使何啟強避免了一場劫難。
一度放棄熱水器的國內市場，是因為自己劣勢太明顯，而且可以有更好的選擇。他埋頭做海外市場的這幾年，國內的巨頭們沒有誰在意他的存在。等到他調轉矛頭的時候，這位挑戰者已經羽翼豐滿了。
長青避敵鋒芒，另辟蹊徑的戰略讓人多少聯想到芯片帝國英特爾的故事。它是存儲芯片的開拓者，70年代也曾經在這個領域睨視天下，市場占有率近乎百分之百。然而，到了80年代，日本公司異軍突起，葛羅夫發現，英特爾無論如何努力也恐怕無法和日本製造的"高性能、低價位、大規模生產"的產品相抗衡。遏製失敗的方法惟有轉移戰線。於是從1985年開始，這個曾經的王者開始全力轉攻一個全新的領域--微處理器，如今，英特爾在微處理器行業的江湖地位，已毋庸置疑。
當然，我們無法預言長青在它的新領域中能否像英特爾那樣再次戴上冠軍的花環，但至少有一點可以肯定--中國的燃氣具行業裏誰要是輕視了這個"地方性小小企業"的潛力，恐怕會要吃些苦頭的。
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