第十一章 分不清界限

薩很愛她的工作而且感覺和辦公室裏的人非常親密。她把他們看成是她的家庭成員。他們的期望、憂慮，成功和失敗占據了她每個晚上的時間，就像每天早晨她把孩子的耳痛、她丈夫同她母親的關係等問題帶到辦公室一樣，在那兒她把這些問題說給她的同事聽。在她的工作和個人生活，辦公室和家庭中間沒有隔牆，實際上兩地的路程有35分鍾。薩感覺自從她被他們雇傭開始，她就緊緊束縛她的公司和同事裏了。

薩為明尼阿波利斯的一家大型旅行代理機構工作，在那兒她是一個高級職員。她的交往方式很簡單，熱情、平易近人、細心照顧她的委托人，這使她成一名優秀的代理人，委托人常常和她呆在一塊，也常介紹其他人到她這兒，薩管理著幾個代理人最重要的帳戶，這是由幾個非常有錢的個人組成的群體。他們對錢都很嚴謹小心。但是一天晚上，在一次雞尾灑會上，薩在閑談中談到了她正在給這個群體中的幾個人預定第一班去新加坡的機票和昂貴的旅店。有些人偷聽到了她的談言，後來告訴了這個群體中的一個，他和他的合作著被激怒了。因為競爭的原因，她們保守了這個秘密，但是他們早已經打算好了，他們解雇了旅行代理機構——旅行代理機構解雇了薩。

那並不是薩第一次說那麽多話。薩總是滔滔不絕，她不是一個愛說閑話的人。薩從來沒有故意說任何傷害別人的話。薩不是一個心懷不軌的人。她對錯誤很寬容，她從來不談論的事就是別人的麻煩和失敗。她不是一個愛誇耀的人。是的，她是在那次晚會上談到了去新加坡的機票，但是她隻是想談談他們還沒有安全“著陸”的商業和他們的成就而已。

她的欲望是希望大家和她共同分享，她不能夠放棄任何機會到傾訴她的想法、感受和經曆，無論在她身邊的是誰。當我們遇到薩時，我們想起了在第一次世界大戰中經常出現的一句著名的警訓“自由的嘴能夠使船隻沉沒，”這個信息作為一個警訓被給予那些天真無邪的傳遞信息給敵人的人。

這種行為模式的動力

這種缺乏邊界感的人不明白，有些事情是屬於辦公室的，有些事情是隻屬於辦公室的一個角落的——不屬於外麵。相反地，他和她也不明白，其它的一些事情是屬於家的，即使辦公室裏的某些人對你母高的股票投資或你的婚姻問題感興趣，但是這些事情真得不屬於那裏。

讓我們給出一個假設的例子吧。一個缺乏邊界感的人可能偷聽到弗雷德在辦公室的專線上漫經不心的抱怨必須被迫工作到周末，他或她跑到辦公室去問管理著是否有什麽方法可以減輕弗雷德的工作負擔。這個月的真得想幫助弗雷得德，讓他知道別人對他的關心並且為他的興趣正在奔忙——對於老板來說可以知道公司的個人是如何關心公司的士氣。但是弗雷德和管理人都很憤怒，他們彼此被看作是對方的幹擾，弗雷德困擾是老板抓著了他的抱怨。就像一個古人說的，通往地獄的路總是鋪滿好的目標，而帶有自由之嘴的人總是在上麵撒上許多的石子。

缺乏邊界感的人也對在監督人和下屬關係中存在邊界感覺特別不舒服——拒絕敬意。他們把“一切”都告訴給他們的下屬，因此往往很早就說出公司的重組計劃，（“但是你沒有說出中心問題！”那些可能會說）。

這些人渴求的是盟友和親友——不是兩性親密，而是感情上的親密和結近，帶有自由之嘴的人和隻會把話說給跳牆聽的人是極端相反的。缺乏邊界感的人不會等著一個偶然機會去和他們自己分享那些不合時宜的信息的，他們錯誤的相信如果他們把一切告訴別，別人也會回報她，這樣就會發展成非常親密的朋友關係。他們在和別人交流時，就開始迷惑了，不知道什麽該說什麽不該說。

事實上，人們往往很喜歡這樣的人——從某一點來說。當我們作為一位執行顧問工作時我們通常會會見許多委托人的同事（他或她的同齡人，下屬，上級等等），讓他們告訴我們關於我們委托人的事。我們委托人的同事們，在我們和他們會麵時他們把我們的委托人比作一隻大的，友善的，但是最後卻是傲慢的狗。每個人都喜歡看見搖動的尾巴，熱情的歡迎，但是當這隻不能壓倒的**跳上來舔，他們的臉時，許多人都想友誼越走越遠了。最後，他們開始在他們和這些人之間保持距離。

自由之嘴的根源

這種行為模式的根源是什麽？在一些事例中，這種模式可能是一部分，至少————注意力不足引起混亂。專家們曾把這種注意力短缺而混亂論斷為極度活躍行為的結果，但是今天被看作是一種隔離的混亂，有時候涉及極度活躍行為，有時候涉及不到。 愛德華·哈羅威是精神錯亂驅動力一種的作著之一，他曾經專門研究過這個題目，他說這種人實際上注意力有剩餘，短缺是真正控製注意力和衝動的。帶有這種注意力短缺而混亂的孩子不能控製這種衝動而從座位上跳起來或者停下來去看別的事情。同樣的，帶有這種注意力短缺而混亂的成年人可能也不能控製這種衝動而去談話他們心中的想法。

導致注意力短缺而混亂的另一方因素是個人的家庭和更廣闊的社會環境。我們曾經給以谘詢過的幾個有這種行為模式的人就來自於那些個人信息自我揭露和分享感受被接受和

鼓勵的家庭，道德和/宗數文化地區。不去談論在學校，工作上或約會上發出了什麽被看作是奇怪的現象，也被看成是事情發展不順利的一種暗示。不允許有秘密，秘密被蔑視，在那兒沒有心理的“牆”。

薩就是這種情況，薩生長在加利福尼亞的南部地區，那些也故圓**的傾向比別的地區少得多，而且薩的家庭還有一個日常的分享儀式。她成長在一個溫暖充滿愛的家庭，在這裏薩學到了她以後應用於世界的許多東西。但是當涉及到邊界時，家庭得薩的心靈創造了一個預期，世界是容忍的。當薩還是一個孩子時，她的父親是一所中學的校長，他把學校裏的一切都帶到了家庭上的餐桌上，包括學生的懲罰問題，在老師之間的竟爭，還涉及到自己的工作安全，工資和退休金。她的母親每天都盤問薩，關於她在學校的情況。如果薩看起來有一點拒絕和沮喪的話，她的母親就非常想知道為什麽，在薩找之會說她沮喪的原因前，她的母親會窮追不舍。

薩是一個漂亮的善於交際的女孩，當她在高校學習時她有幾個男朋友。薩每次約會回來，她的母親總是問那個晚上約會的詳細情況。她並不是關注薩的性活動，她隻是想知道他們都做了什麽，薩是否喜歡她的那些時間，許多十幾歲的女孩子都憎恨別人**探她們的隱私。但是薩不同，她喜歡那樣，就好像喜歡聽她母親在高校時的故事一樣。

在大學裏薩幾年每天繼續向她的母親匯報她的最近的生活。薩在那兒參加了一個女孩會，姐妹們總是花整個晚上時間討論她們的班級，約會、家庭成員、夢想和渴望——在任何大學裏都有這樣類的例會，但是薩記得這個會有一個特別的嗜好——玩“真理和挑戰”的遊戲（她總是選擇“真理”）。

大學畢業後，薩參加了一個和平軍團，一種非奇妙，有價值的經曆，那加強了她分享經曆世界的習慣，在那兒“邊界”可以說是可以滲透的。在和平軍團，個人的職業和個人的生活是沒有邊界的，和村民交換經驗、想法和感受是任務成功完成的關鍵。其他誌願者會來到薩極小的房子和他渡過一個晚上的時間，薩也會那樣做。村民很喜歡家庭，也把和平軍團的誌願者當作他們的家庭成員。薩從一個真正的家庭來到了大學中朋友的家，然後又去了另一個和平軍團的家。

在我們的經驗中，有這種行為模式的人往往是大學生，在他們的大學期間，他們花了大部分時間在教育體製上——有些是非常著名的學校，他們很重視他們的想法、問題以及和老師之間的關係。剛畢業的學生和教師助理通常在年級上隻相差一年，所以前者和後者之間的約會是很頻繁的事情，甚至大一新生也可以因為一個問題和想法而接近教任或教導主任。與此相反，一個組裝線上的工人或是定單送貨員就不希望同計劃的設計者或商業領導者會麵。如果他們有什麽事想說的話，他們往往會通過書麵形式或者先告訴車間主事或他們的上一級監督員——或者在某些情況下，他們會用不說話的方式表達他們有一些想法。對於有些已經傾向於忽視邊界的人來說，四年的大學生活支持了他們的觀點“規則已經被打破了”，邊界消失了。

薩並不天真的認為商業的世界與和平軍隊是相同的。她清楚地知道利益動機與非獲利組織的利他動機之間的區別。但是在沒有邊界的背景裏生活了二十五年之後（家庭、學校、和平軍團），她已經認識不到，她所在的這個世界是一個被分割的世界，家是一個地方，辦公室是另一個地方。辦公室也是被分割開的，CEO經過公司的日常道路是不同於其他職員的。在行政人員與中層管理者之間和中層管理者與工人之間都存在著界線。

公司裏的自由之嘴

在一些公司裏，隔間或階層是很明顯和固定的。高級行政人員有自己的用餐單間和自己的停車場。他們的辦公室都在“第十四層”，一個讓下屬們敬畏、羨慕、恐懼的地方。在一些公司裏，分離更細，公司的圖表是平麵的，每一個位於最低層位置的人都得在同一個自助餐館用餐。

還有，甚至在非常隨意的公園裏，從上到下的雇員也都能看見邊界。在調查部門的一個程序管理員不會隨意地走向CEO的辦公室，問他以前是否在晚上MPBS中作過客，CEO不會在停車場去接近一個工薪人員和他閑談她的高爾夫球遊戲，但是缺乏邊界感的人既認識不到結構嚴緊公司裏的具體的邊界，也認識不到那些公司裏的微妙的路標。在學生和教職員中存在的“大學的”氣氛往往會擴展到行政領域。我們的一個同事離開了一切為了利益的商業界去了一所大學的研究中心，在那兒她不僅驚訝於不拘束的、自由的界線，還驚訝於伴隨在每個人身上的“好事傾向”。“我簡直不能相信，”她在這個職位一個月後。“他們處理每一個事情，我的意思是每件事情！”我們花大部分時間確保每個人同意，每個人都感覺良好。

很明顯在一個文化領域被接受的東西，在另一個領域可能是完全被禁忌的。在不同的國家，民族文化的不同就說明了這一點。在不同的國界，不同的文化景中，什麽是允許談論的是很不同的。我們剛作過谘詢的一家委托公司是一愛南美公司的附屬機構，在美國的公司的大部分雇員都來自於他們的家鄉，在這些人中討論的讓們感受非常舒服的話題大部分是他們美國同事所禁忌的，（討論婦女穿得怎麽樣，他發現誰吸引人、誰和誰正在約會等等），而實際上，他們所討論的是對美國文化的一種侵犯。

除了地域的區別之外，不同的公司文化也會加強交往的辦線，不同的工作性質會給那些缺乏邊界感的人造成或好或壞的影響。舉一個例子，在一個公司工作一般的律師顧問辦公室會出現極端的例子，處理敏感的法律問題在界線保持上要求極高。一句語言上的遺落可能會導致正當權利的喪失，取勝的失敗或者內部的交易醜聞可能導致嚴重的安全問題和懲罰的換位——更深遠的，可能導致刑事拆訟。

另一件事就是在營銷部門工作，但並不是因為一些人覺得那樣——成功的推銷人員往往海闊天空的侃個沒完，與遇見的每個人都建立起關係。優勢來源於處在公司之外，尤其是出售短銷售周期商品時，這樣使適合這種模式的人在以下兩個方麵保留了麵子。一個與在公司之外銷售產品有關，因為不在辦公室使他或她極不可能談太多不合適的話語。另一方麵，出售短銷售期的商品的優勢在於銷售員在短期內與許多客戶保持業務關係，例如波音公司的一個推銷隊在經過幾年的努力之後與日本航空公司行政人員培養了融洽固定的合作關係，使其一次出售數量噴氣式飛機。通過減少與每個顧客的接觸，符合這種模式的人使減少了損失。（實際上，這就是我們認識的為數不多的符合這種模式的人所扮演的角色。他們有號召力，感染力，獲得巨大的成功。）

人閃對這種行為人的人的最初回應是積極的。這種人經常被看作是新鮮的空氣，有些人的坦白和熱情是很吸引人的。他們如此自我揭發的事實能夠引起積極的回應和回報性的揭發。然而，由於一些原因，這種回應最終變得消極。首先，同事們都很明顯的認識到，這種分享的揭發並不是真正的親密——這種人把所有的細節告訴了每個人。後來同事們對這種分享感覺不是很舒服——因為這是一種太公開的分享——最後，人們開始恐懼分享類似的細節，因為這種人沒有邊界感，渴望得到別人的隱私。

我們的一個委托人夫蘭克，曾經在一家大型消費著商品生產公司工作了不到一年，但是在那段時間裏，他認識了每個人。他非常高興地到處介紹自己這位新來者，去辦公室分享飲水機，夫蘭克了解一大堆別人的信息和計劃：哪一個部門正在想一個策略輪班，誰要被升職，誰要被降職了等等。假如他的行為方式是一般慷慨的話，夫蘭克可以在公司裏交到許多朋友。可預料的是，當某些消息傳到夫蘭克正在討論的人的耳朵裏時，情況就大不相同了。

夫蘭克談論了太多太廣的話題，關於他的社會生活（為什麽我就不能碰到我喜歡她，她喜歡我的人呢？等等）他與母親的關係，他的朋友，他的治療，所有這一切似乎創造了一種新人對他周圍的人的親密感，但是後來每個人都了解到，幾乎每個人都知道夫蘭克的生活經曆。

此外，夫蘭克誤傳的消息就像他傳遞的消息一樣多。在公司裏以他的職務和時間不知經曆，他是不會遇到許多高級領導人物的，但是他也會偶然注意到，聽到一些沒有價值的內容，他總是把它們誇大然後把它們作為真理告訴大家。結果呢？人們發現他的估計總是出現錯誤。他們還發現，當他是正確的時候，他往往不會大聲聲張。

最後，夫蘭克和公司分道揚鑣了，就像在許多環境的許多例子一樣，分別通常是友好的，夫蘭克被認為是一個帶有良好意圖的文雅的人，工作努力的人，所以，人們對他並沒有非常惡劣的感受，他們唯一的感覺就是你不能相信，也不能去傳遞他得來的消息。

如果有這種行為的人很年輕或剛剛走上工作崗位，他們往往會得到諒解。“他們還沒學會，”管理者和同事想，“他們會調整好的，同時我將給他一點兒暗示告訴他什麽適合討論什麽不適合”。那種諒解是需要很長時間的，這種人在大學畢業後幾年也許才會變好。

陷入這種行為模式的人如果能夠學著調整他們的行為，控製他們的個性的話，他們可能會在商業界非常成功。他們需要學著熟知公司的文化和其他人的辦事原則。在氣質上，他們有很嚴重的不足，公司結構等級越嚴緊，這種行為給他們帶來的損害越大，就像我們在前麵提過的，哈佛大學的心理學家戴維德·麥克克萊德曾經對許多人的工作上的行為動力進行過描述：權力的需求、成功的需求、聯照的需求。自由之嘴的人就是被聯盟的需求所驅動的，他們渴望成為隊伍群體或組織中的一員。他們對和人們聯係親近有很深的渴望。與之相反，在商業界的經紀人和行政官的占主導地位的動力第一是對權力的需求；第二，對成功的需求。對聯盟的需求被放在最後一位，然而，在商業者，對哪些對聯盟有高需求的人來說，那種需求被並不會驅動他們行為的方方麵麵。

舉個例子，亞特就曾跟自由之嘴做過強烈的鬥爭。以前少年般的熱情和魅力不久便慢是消減了。亞特意識到除非學會更好地了解控製自己，否則他向管理層發展的機會就微乎其微。他在一家大廣告公司工作，是創意性的工作。在這個公司裏界限一般不清晰，但亞特竟設法突破了這個困境。幸運的是，他的經理清楚地講到的一些話題起到了很大的作用，而且亞特也喜歡這份工作，甚至勝過一切。結果，他努力不懈（以及他的經理持續鼓勵）直到現在。

離開和平軍團之後，薩又去了一家公司工作，但不久就離開了。她發現在管理培訓的過程中教官“太嚴厲”了，她的上司是“不可接近的”。（他們感覺不到像家一樣）當她接近三十歲生日時，她被雇傭到這家旅行代理機構工作，在許多重要的方麵，薩都因為工作而受到表揚。她非常聰明，表達清楚，而且很富有經驗；她真心的照顧人們，毫無疑問，她從委托人那裏很快就學到了許多東西。她知道誰對哪些食物過敏，誰對特別的飛機敏感，誰對哪種類型的旅店不滿意。她早早地就收集到了這些信息，因為她把自己的嚐試和與眾不同的地方告訴了她的委托人，所以他們也把他們的一切告訴了她。

但是，就像我們前麵描述的，薩不知道在哪分清界線，在哪應該在個人和工作，公共和私人做必要的區分。她的同事們，像男士和女士一樣，統一穿著工作服。薩每一周至少兩次讓她的兒子穿牛仔褲和高領毛衫。她的孩子幾乎每次都是穿得最體麵，但是薩給與孩子的時間總是最少的。代理機構的主席總是盡力通融雇員們，他曾經告訴薩，如果有緊急的事時可以把孩子帶到公司，但是她總是找可靠的保姆來帶孩子。薩回絕了主席，好像作為她的老板，她隻能那樣說一樣，但是事實上她願意那樣做。

就像一個友善的挽救者，薩希望去了解辦公室的每個人，她把自製的餅幹和水果帶進來，把它們分發到辦公室的咖啡桌上，並且表現出友善的表情，同事們私下裏認為，那也是一個淺薄的表情，如果代理商注意公司的話，那麽他們一定會驚訝。

如果有人沮喪或情緒不正常，薩總是說最大的努力使他們高興起來。同事們也因此喜歡她，並對她有相當高的評價。但是她總是想知道比他們想說的還多的關於他們的困擾。薩也很主動地告訴他們什麽在困擾她，（包括她與她丈夫的問題）——遠遠多於他們想聽的。時不時的，薩的丈夫就會來辦公室接孩子，她的同事為此感到困惑。他們早上聽薩談論他們的婚姻，下午就看見她丈夫，他們還得假裝不知道他們之間的問題，他們感到很尷尬。

他們知道的關於薩的想法遠遠超過了他們需要或想知道的。薩不能懷孕，所以她和她丈夫去了一家生育診所，薩把懷孕之前他們經曆的事情全部詳細的告訴了她的同事，這使她的同事感覺很別扭。但是因為她在精神上如此慷慨——就像一個好的製片人——老板忍耐了這一切。

後來，薩的侵害行為變得不隻是令人不舒服，而且給公司帶來了不利。她開始在其他代理商麵前談論她的委托人。例如，她在和一個委托人會麵後打電話，並沒有特指的說，“我希望她不要在那樣的天氣下乘飛機，”或者“那段婚姻不能再持續了。”主席偶爾聽到了薩的情況，把她叫到了辦公室，嚴斥了她。薩堅持她沒有犯錯誤，每個人都有問題，那不是她的錯，她的委托人信任她，若數還擊，她的作法超出了公司的界限。薩還是不同意，但是她保證以後言謹慎，當然了，在那次晚會上，薩閑談時談到了她的委托人的到新加坡的飛機，她打破了她的許諾。那就是薩的結局。

如何打破這種行為模式

如果你認識到你經常按這種模式行事，你能做什麽呢？你必須做一個重要選擇就是環境。公司在形式上的變化是很大的，無論他們是直接還是間接支持交往的類型，他們都能夠容忍不同（不同有許多方麵，包括民族或種族的背景，性傾向和個人類型），每個人都喜歡過簡單的生活，表現為這種行為模式的人總是躲避有很強階層感受和對穿著和行為要求嚴格的公司的雇傷腦筋。例如紐約、波士頓或費城的法律公司工作，犯錯是難免的。

在接受一份工作之前，帶有這種行為模式的人總是去細心觀察一些暗示。首先，看看會見你的辦公室。在雇員的桌上有他們的家庭照片嗎？牆上有他們孩子畫過的痕跡嗎？辦公室感覺溫暖還是貧瘠，好像任何人都不能在那兒有所建樹？人們穿著怎樣？在穿著上人們有變化嗎？（這是自我表現能否被容忍的指示器）。高級執行官如何同他們的職員和副手說話（親切還是保持距離）？他們如何做報告？如果他們都出去用餐了，執行官會說什麽？他們討論個人問題或者那些被嚴厲禁止？在公司裏有許多不同類型的人嗎？（內向的人，也有外向的人，不同民族的人等等），在休息室和門廳裏有多少交談的人？緊密注意那些無法用感官感覺的事。沒有人會為你定義公司的文化；你必須自己小心地觀察和收集資料，以確定你是否接受這份工作。

甚至最鬆懈的，現實的公司都有邊界，私人和公共的邊緣是不能被打通的，如果你陷入這種行為模式而不能正確評估邊界的話，你必須學著去認識那些分界線，然而，那是很困難的。關於邊界，有這種致命弱點的人通常會犯兩個錯誤：不能認識他人的邊界（考慮他們的感覺）；不尊重它們。關於認識邊界，在第二部分的第十三章“接受他人的觀點“中討論了學會從他人的視角出發看事情的重要性。如果你陷入了這種行為模式，接受觀點的關鍵在於你可能沒注意到他人是否想知道你正在給他們的私人信息——或者他們知道它是否舒服。帶有這種致命弱點的人經常認識不到其他在涉及到個人問題時，是否感覺被侵犯了。他們認識不到他們在提供信息時被放在了附屬的令人不舒服的位置，學習接受聽者的觀點對於了解什麽時候說什麽是很關鍵的。

帶有“自由之嘴”征兆的人有時候把尊敬邊界看成是屈從權威，這裏所談到的權威可能是你的上司也可能是成文或不成文的公司文化（例如，穿著的形式或穿著的規定）。因此，你讀一讀這本書第二部分的“順從權威”是很重要的，這樣你就可以在尊敬邊界這個問題上獲得許多好的想法。我們使用的最容易理解，順權權威這個概念的分析就是跳舞的例子。成功的舞蹈（舊式的風格舞蹈，狐步舞、探戈舞和華爾茲）要求兩個搭擋互相保持身體的距離又要求協調一致，像一個人在跳舞。同樣的，同個人或公司工作也應該時進時退，時而位於側麵——親密、疏遠、要求和交談，然後保持沉默，這並不涉及到屈從，而是一同工作。

當邊界問題被提到陷入這種行為模式的人麵前時，他們總是漠視它就好象關心這個問題的人都是焦慮不安的人。舉個例子，文森特總是喜歡開玩笑，那些玩笑是猥褻的，不適合工作環境的。他的一個同事給他指了出來，他回答說，這正是公司需要的——發展幽默感，事實上文森特沒有去承認其他人的權威。

我們的委托人來找我們有兩個因素。第一，如果一個人有注意力缺乏並混亂的跡象，我們建議這個人去讀這本書的主題部分，他或她可以得到關於這個問題的醫學上的谘詢。如果注意力短缺並混亂刺激了侵越邊界的話，你必須去尋找一些幫助，否則你將要進行一場艱苦的鬥爭。我們講座的第二個方麵就是發展工作環境之外的朋友。我們很明顯的發現，有這類問題的人在工作之外沒有多少朋友，因此，他們不適當地指教同事，充當了那樣的角色。他們需要找到其它方式去交朋友以滿足他們對聯盟的需要。像他們做得那樣，太親密的行為經常會導致相處結果。

我們將提供像這種行為模式的人一些技巧和工具，讓他們轉變以適應他們的工作環境。例如電視和無線電廣播在使廣播覆蓋全球時總是有一陣拖延，我們讓我們的委托人也用這種方式思考。“想兩次，說一次。”這是對他們的最好的座右銘；另一句是“沉默是金”。我們總是提醒他們記住，房子不是家，辦公室也不是家。我們勸告他們讓他們記住說過一次的事情不要再提，就像我們對其他幾個委托人的要求一樣，我們讓這種類型的人像人類學家一樣走進他們工作的文化氛圍，觀察這個部族的風俗和習慣，然後我們講座他們是如何違反那些習慣的，他們需要怎樣改正去適應那兒的環境。“齒輪齧合”是對這個過程的生動描述，他們會去思考，他們做錯了什麽，應該如何改正。

在公司裏有一個同盟者去幫助監督是很關鍵的，我們極力勸告這種行為模式的人尤其要這樣做。因為我們在這一章所描述的人是非常自然的就違反邊界的，所以需要一個人來時常提醒他不要越界。我們建議你選擇你信任的和你有直接聯係的人，這樣的話，這個人就能在你的日常工作中直接觀察你。你甚至可以和這個人商量一種情景，以便在開會或其它會談上，他或她看見你超界時，小心地告訴你（比方說踏一下桌子）。很不幸，薩是我們失敗的一個例子。從她離開旅遊代理機構又找到一份新工作後，我們一起呆了幾個月。我們和她一起工作，就是為了讓她了解在她和工作之間應有的心理距離。我們盡力地去讓她了解沉默的關係與價值。我們讓她在她的汽車儀器板上，在電腦屏幕上或者任何地方都做備忘錄以便加強提示她的效果。但是薩還是強烈的希望同別人親密，這種願望遠遠勝過她想改變的渴望，毫無疑問，不久之後她又丟掉了新工作，此後我們和她失去了聯係。她的故事又使人想起了那句警告“自由的嘴會使船隻沉沒”。

這種行為模式可能並不適合你，但是可能適合和你一起工作的某些人，我們希望在這一章裏能提供給你的一個建議就是更深刻的、細致的理解這種看擬簡單的行為模式的動力。從表麵上看，就像一個5歲的孩子，他永遠不會保持安靜，因為他想知道其他在說什麽，但是成年人並不是每個人都對身邊的人和事感興趣。如果你遇到這樣的人，你可能隻想說“你能保持安靜嗎？！？”所以你可以把這句話告訴那個和你一起工作的人。

很明顯，這是一種需要管製的行為模式，但是如果你能幫助激勵這個人就這個問題轉變，教育他或她這個問題的後果，並幫助這個人去克服越界的衝動，你就能拯救這個長期呆在你的公司的雇員。