四、代理

代理商是生產商的經營延伸，舉凡影響大一點的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時也是在為自己積累經驗。做代理商可以借助廠家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時，還能學習營銷知識，建立渠道網絡，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽好或者發展潛力大的產品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買賣。初始創業者在規模上可考慮隻開一家門店，從一個縣或者一個地級市做起。

不過，傍大腕卻不能過分依賴大腕。做代理最大的危險是被廠家卸磨殺驢。《科學投資》對此多有報道，並有專業性的分析，一些案例發人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業，就是一些已經頗具規模的企業，一旦深陷到隻有靠“傍”過日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一。

而中國電信憑借壟斷優勢，成為大腕中的大腕，隨著電信事業的發展壯大，華為銷售額猛增，早在2001年銷售額就達到了225億元。華為並沒有很先進的管理手段和技術，但它站在中國電信這個巨人的肩膀上，著實大賺了一筆。而近年來，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來越不好過了。任正非為此寫作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹底下好乘涼，是說豔陽高照的時候，一旦刮風閃電，站在大樹底下就十分危險，隨時可能遭電擊，或者大風吹折了樹將你壓死。

所以說，小企業之於大企業、代理商之於生產商，隻能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著大樹遮風擋雨，健康成長；依靠則是藤纏於樹，離開了樹木，自身便立足不穩。創業者開始創業的時候，難免有一段時間要將自己托付於人，但要盡快度過這一時期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。

小企業之於大企業、創業企業之於成熟企業，最理想的狀態是既有經營上的聯係，又有資本紐帶關係，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關係。小企業在托庇大企業的時候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經營自主權，有可能的話，盡量同時托庇於多家大企業或成熟企業，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業的生命值。

也許你認為指甲鉗太“小器”了吧，指甲鉗是很小，但你想過沒有，隻要有1/5的中國人使用你生產的指甲鉗，你的利潤會有多大？要是全世界1/5的人都用你生產的指甲鉗呢？如果這樣的利潤空間還不算大的話，你不妨再想想，普通檔次的指甲鉗利潤空間的確有限，但是如果是高檔產品呢？如果是專業化生產的全套指甲修護工具呢？

我們在前麵提到的梁伯強就是緊緊抓住指甲鉗這個主業不放，在指甲鉗上做精做強，所以他順利進入了利潤區。借助“非常小器”的指甲鉗，使得聖雅倫牌成了中國第一、世界第三的指甲鉗品牌，梁伯強也成為了億萬富翁。

1998年4月，梁伯強從茶幾上用來包東西的舊報紙上讀到一則名為《話說指甲鉗》的文章，文中提到朱鎔基以指甲鉗為例，要求輕工企業努力提高產品質量開發新產品的講話。他便產生了一個念頭：做一個響當當的中國品牌指甲鉗。

很快他便趕去廣州“555”國營指甲鉗廠，但該廠已經停產。後來他又去了天津、北京、上海和蘇州的4家具有代表性的國營指甲鉗廠，這些工廠全都已經關門大吉。國企不行固然可惜，但也給民營企業騰出了市場。於是，梁伯強開始學技術，把目標鎖定在韓國著名的“777”牌指甲鉗上。

梁伯強從韓國訂了30萬元貨，然後組織人員研究“777”的技術，再把買來的指甲鉗賣出去，研究人員一遇到什麽不懂的地方，梁伯強就飛去韓國。由於梁伯強是以中國經銷商的身份前去考察的，韓國人不僅詳細解釋了梁伯強提出的問題，還親自帶他去廠區參觀。這樣梁伯強仔細了解了他們的自動化生產技術和設備。

一年裏，梁伯強飛了20多次韓國，買進了1000多萬元的貨。這段時間，他的研究人員基本上把“777”的技術學到了，通過做“777”經銷商，他也逐漸鋪開了自己的銷售網絡，不久，他的第一批名為“聖雅倫”牌的指甲鉗新鮮出爐。

梁伯強不惜重金請來各方專家，數次拿著精心改良的樣品飛赴沈陽五金製品檢測中心接受檢測。2000年6月，“聖雅倫”得到了全國五金製品協會有史以來頒發的第一張“指甲鉗質量檢測合格證書”。

當然，真正成就了“非常小器”在中國指甲鉗製造業專家地位的，並非是這一紙證書。做品牌必須增加產品的附加值，梁伯強就在產品的細節和文化含量上下功夫，強調產品的個性化和環保概念。僅僅一個小小指甲鉗，就開發出了200多個品種。這奠定了“聖雅倫”在指甲鉗的專業地位。梁伯強始終循著專業化模式發展，不但讓“聖雅倫”成為全世界的名牌，最關鍵的是讓小器終成大器，憑借小小指甲鉗獲得了巨大的財富。

專業化為什麽可以成為你的贏利模式？一個最簡單的解釋是，因為它精，所以它深，深就提高了門檻，別人不容易進來競爭，而專業化的生產，其組織形式比複合式生產要簡單的多，管理也相對容易。在市場營銷方式上，一旦市場打開，後期幾乎不需要有更多的投入。成本降低的另一麵，就是利潤的大幅度提高。而在通常情況下，專業化生產一般最後都會形成獨占性生產，至多是幾個行業寡頭同台競爭，行業間比較容易協調，從業者較易形成相互保護默契，有利於保持較高的行業平均利潤。這是一個封閉或半封閉式市場，不像開放市場上的產品，一旦見到有利可圖，大家便蜂擁而入，利潤迅速攤薄，成本迅速攀升，本來有利可圖的產品很快變成雞肋，人人都覺得食之無味，同時又覺得棄之可惜。

經測算，普通產品的生產者，如果其利潤是15%，那麽，一個專業化生產的產品，它的邊際利潤通常可以達到60-70%。當一個企業進行專業化生產時，其多數成本都用在解決方案的開發和創意階段，一旦方案成立，就可不斷複製，並依照自己的意願，確定一個較高的市場價格，因為你是唯一的或少數能提供該解決方案(或產品)的人，所以，市場對你的高定價根本無力反對。專業化生產的另一個方式是，以簡單化帶動大規模，迅速降低行業平均利潤，使小規模生產者根本無利可圖，從而不敢也不願與你進行同台競爭。格蘭仕用的就是這種辦法。

梁伯強采用的方法則是使產品個性化。在德國的來根州，梁伯強見過世界上最好的指甲鉗，就是德國“雙立人”指甲鉗，但就是這樣一家企業也隻把指甲鉗當作一個附屬產品生產。“雙立人”的主業是做廚房用品。日本的綠的、玉立等品牌，也是依附在卡通產品上，進行代理生產。這幾個著名指甲鉗品牌的利潤率都遠超過梁伯強的“非常小器”，但它們所賺取的是依附性利潤，即依附於其他產品，借助其他產品而產生的利潤，而並非指甲鉗本身所產生的利潤。這是一種很好的生產形式，也是一種有效的利潤生產方式，但它們都稱不上是專業化生產。

梁伯強是專業化生產，因為他隻生產指甲鉗一項，所有利潤都來源於指甲鉗。所以他有興趣研究男人的指甲是什麽樣，女人的指甲又是什麽樣，小孩的指甲是什麽樣，老人的指甲又是什麽樣，腳指甲和手指甲有什麽不同，並針對不同人群設計專門性產品。比如專門針對嬰兒的指甲鉗，指甲鉗麵是平的，比成人的要短一半，這樣的設計充分考慮到嬰兒指甲的特點，避免因器具原因對嬰兒造成傷害。產品一經推出就成為媽媽們的愛物。從產品研發到生產組織，再到市場營銷，因為麵對的都是同一產品，隻是外形的變化，實質完全一樣，所以，同一過程可以反複重現，不斷複製，基本不會增加什麽新的成本。相反，隨著各個環節熟練程度的加深，成本反而會悄悄下降。這就是專業化生產的優勢，簡單而優雅。

專業化利潤的另一個來源是專家，不但有研發方麵的專家，還有生產和組織管理方麵的專家、市場營銷方麵的專家。專業化生產，反複重複的過程，有利於迅速培養專精於一個環節的專業人員。這裏所說的專家與人們通常意義上所理解的專家有所不同，但這是一種更能產生和帶來利潤的專家。一般來說，這種專家型員工會比普通員工給企業多帶來10-15%的利潤，這是專業化生產獨有的好處。