客戶經濟學時代

今天無論是在國內還是國外，企業盈利能力成為越來越重要的一個管理議題。曾幾何時，企業生產出產品或提供服務項目，客戶趨之若鶩；企業做得越大，市場份額越大，也越賺錢。這樣的時代已經一去而不複返了。食品雜貨連鎖經營可以做得很大。像法國的家樂福和台灣的統一企業集團，但逃不掉1％的低利潤區域：家用電器從冰箱到彩電，規模生產能力帶給廠家的隻不過是3％-4％的利潤，TCL去年的市場份額大增但市值和利潤卻倒退：紅火的個人計算機產業也從90年代初的15％以上的利潤空間一路下滑到5％以下。戴爾的直接競爭對手GATEWAY2000還在利潤血泊中徘徊，惠普和康柏的合並更似乎試圖讓華爾街從“向前看”轉為“向錢看”。國內更有聯想吹響了進軍應用軟件的號角。就連近5年來增長最快的世界移動通信產業，不斷傳來虧損、減員、甚至倒閉的噩耗。三大手機廠家，隻有諾基亞還浮在利潤的線上。

今天似乎做什麽行當都麵臨盈利的挑戰，到底我們的身邊發生了什麽事，如此深刻和強大，使我們傳統的經濟學的供需關係如此地失衡——越來越偏向客戶一邊？難怪國際上已經開始有人提出“客戶經濟學”之說，認為消費者、顧客的影響力已經左右了企業的戰略和利潤水平。2001年美國管理專家麥克·海默在他的暢銷書《行動方案》中首先提出了ETDBW的新詞，即“方便客戶和你交易”，頗有啟發企業如何適應“客戶經濟學”時代的苦心。今年五月的美國《商業周刊》甚至指出客戶經濟學時代是繼所謂“網絡經濟”、“新經濟”後的“最新經濟”時代。

泛太平洋管理研究中心最近的一份研究報告表明．如果把1981-1990年與1991-2000年兩個十年期間的企業客戶盈利作比較，後十年間的客戶盈利能力明顯出現兩極分化。

如果企業不能對客戶實施戰略性的篩選和培育，求多求大將導致加速虧損，使企業失去競爭的後勁。泛太平洋的研究指出．導致客戶盈利能力下降的主要原因有幾個方麵：經濟全球化加速企業的國際化采購和生產布局，短期內使產品成本結構連續下降。但長期的價格下降影響了絕對利潤空間，更重要的是。本地競爭演化成區域乃至跨國競爭，進一步地擠壓企業的利潤空間：信息技術的普及推動了信息的透明度和對稱性，使消費者從簡單購買決策方式步人複雜的、更專業的采購決策模式，這個轉變使采購方獲得更好的價格，降低了廠家的邊際利潤。

無論是從客戶經濟學的角度，還是從傳統的“20-80原則”，客戶顯然不都是企業的上帝。客戶經濟學時代韻到來，迫使企業重新思考一係列管理議題，包括競爭戰略、產品創新、服務模式、組織效力等等。比如。產品和服務創新的速度、品牌、客戶“微分”(MICROSEGAMENTATION，更深入的“客戶細分”)等可能成為更有效的盈利對策。事實上，隨著互聯網技術和應用的不斷發展，靠單一產品的規模效應賺錢的模式越來越難，傳統的市場營銷體係需要更多地基於麵向更多元化、更個性化的需求。推崇這一理念的《歪門營銷》一書被美國《哈佛商業評論》評為2001年十大管理佳作。