效仿最佳效法不夠

七十年代末期，施樂受到目本公司強有力的挑戰。日本的複印機售價幾近施樂的生產成本。施樂的市場份額陡轉直下。施樂對日本對手多年都置諸不理，最後不得不正視現實。

施樂采用了多種途徑進行反擊，基準借鑒是其關鍵一招。員工通過基準借鑒，明確了什麽是最佳做法，然後予以實施並漸漸成為這方麵的高手。不僅生產部門，公司的其他所有部門，包括裝運、內部審計、財務和培訓都要實行基準借鑒。同多數製造型企業一樣，施樂公司的成本大多不是生產方麵的。而是集中在人頭費和一般管理上。因此公司各部門都必須實行基準借鑒。學會如何在工作中出類拔萃。

基準借鑒中重要的一環是，不隻在業內、還要在業外尋找最佳做法。例如，在倉儲方麵，施樂以L·L·Bean(編者譯：愛樂公司)為借鑒基準。在業外尋找借鑒基準實際上更容易些，因為直接的競爭對手不太願意分享信息。

基準借鑒是把自己公司的業務流程與市場領先者持續比較和衡量的過程，這是一個強勢概念。盡管向最強者學習具有很優勢的價值，許多經理認為這種借鑒極具威脅性，因而極力否定其價值。他們辯解道，別的公司與他們很不相同，無法比較。別的公司的所作所為與他們全不相幹。

在施樂公司，人們不願意與其他公司進行基準借鑒，總是不斷找出他們不願這樣做的正當理由，如日本人的文化不同、政府支持他們並擁有良好的教育體製。大家普遍拒絕麵對現實．施樂領導層不得不說服員工，使他們相信可以通過研究其他企業進行學習、取得提高。看來，實行基準借鑒的最大障礙不在實施的流程本身，而在於如何促使人們去實施。

基準借鑒要求公司領導幫助員工正視事實。看到他們並非最好，因此還必須提高。它還需要員工花大功夫去摸透自己的流程．去參與和學習基準借鑒的流程。至為重要的是，公司領導層需要這樣一位行政總監：他必須深知，依靠二流的運作，要取得世界一流的成功，無異於癡人說夢。