授權的通病

目前在執行授權機製時許多人關於授權通常有兩個誤區：

1、將授權等同於放權。

有些管理者認為授權之後自己就失去權力，無法再管理別人了。於是他們就緊緊握著權柄一刻也不放鬆，事無巨細都要一一過問．連買支鉛筆也要親筆簽字。可是，事必躬親會導致沒有充足的時間去思考重要事務，難以使企業發展壯大。

所以，授權是為了更好地掌權，授出小權才能獨掌大權。

2、懷疑下級的能力而不授權。

有些經理擔心下級幹不好，便不斷幹預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐杖，他就會把全身的力量都壓上去。因為沒有授予自主權，下屬也不願意承擔相應的責任，導致工作效率低下，對於企業這恐怕是最大的浪費。

也許下級開始時是幹不好，企業要承擔一定的風險，但是上級也不能一味追求穩妥。上級隻要給予下級適當的指導和監督。該放手時就要放手。

3、分配任務後撒手不管，疏於監督。

這幾天你一直在等著鮑勃上交這個季度的公司業績報告，等得你都快要火冒三丈了，鮑勃卻遲遲沒有動靜。今天下午，你終於忍無可忍了。你衝到他麵前，讓幾天強行壓抑的怒火都像火山爆發似地發泄出來，你朝他咆嘯道：“鮑勃!你知道嗎？!我還在等著你上交本季度的公司業績報告呢。”

“請您息怒，”鮑勃打斷了你，好像蒙受了不自之冤，用和你一樣強忍怒氣的口氣說，“那份報告我一周前就做完了。我早交給上級了，難道您沒有得到報告的副本嗎？”

“我沒有得到什麽副本!而且你為什麽不經過我的同意，就直接把報告交到上麵？難道你不知道這份報告對董事長有多重要嗎？那是他召開董事會議的主要信息的材料來源。現在你卻把我撇在一邊，連讓我看都沒有看一眼就交上去了，要是有差錯怎麽辦？”

此時，鮑勃也開始擔心起來。他知道自己沒能按照你的要求去處理這項任務，而且他也不能確定報告中是否有差錯。“你知道，我是揣摩著你的意思去做的。我以為你讓我把這份報告交給負責人．如果你不想讓我這樣做，你確實應該事先告訴我的。”

顯而易見，你對鮑勃分配任務是有缺陷的，因為你沒有對你分派的任務進行後期監督，沒有和員工進行良好的溝通，使一個表現很優秀的員工陷入窘迫的境地，而且事情的後果可能還比之更糟糕。假設一下以下情況，如果這是一項非常關鍵的任務，而鮑勃又不是一個盡職盡責的員工，那樣會發生什麽嚴重的後果：

1、你讓鮑勃和另一個公司的代表去調查一下與一些提供服務的機構進行聯係的可能性，你想比較後再做出決定，而鮑勃卻去和那些機構進行聯係並協商決定了。你該怎麽辦？

2、如果你讓他去估計一下一套新上市的機械設備的價格，因為你決定將要從某位經銷商那裏購買，但是他卻從另外一個經銷商那裏購買回來了。你該怎麽辦？

在所有這些情況下．你對派給鮑勃的任務已經交待得很清楚了，但如果他不知道你授權的限製範圍；或者你沒有對你所委派給他的任務進行跟蹤監督，以確保他是按照你所希望的去做的；或者是你僅僅告訴他你希望他做什麽，希望他什麽時候完成。如果是這樣的話，那就極可能會有大麻煩降臨到你的頭上。

那應該如何補救呢？

由於鮑勃的報告已經交到董事長辦公室裏了，此時你不可能再去改變報告裏麵可能出現的問題了。你應該做的主要是進行一次事後檢討，以希望彌補任何重要的過失。

在你委派工作任務的同時，如果你總不能夠進行有效的監督，產生的問題是非常嚴重的，甚至會使以後你都不能實行有效的監督。在上麵的例子中，你沒有告訴鮑勃他的報告在上交之前應該先交給你看看。如果實行了有效監督，至少能在鮑勃把報告上交到董事長辦公室之前彌補這個疏漏。而且有效的監督也能防止以前因委派任務時沒能交代清楚而導致的其他問題的出現。

當然，如果你發現自己在委托授權時沒有進行足夠的監督管理。即使是在分派任務已經完成之後，你也要向員工重新明確你的授權範圍。