表揚前請先了解事實

管理者：”湯姆。你這項工作做得太棒了!——這是最近幾個月裏我看見的完成得最好的工作。你真是一位一流的員工。我認為你值得獲此殊榮。”

湯姆：”謝謝你，管理者，你太過獎了。其實這本來就不是一件很難完成的工作，隻是我自己也很喜歡做這樣的工作。況且，我一直都在努力盡我的最大所能來為你工作的。”

一切都是那麽的美好，直到吃完中午飯，你無意中聽見懷特尼和阿斯垂德以下的這段談話。

“你相信嗎？湯姆因為那份工作受到了管理者的誇獎。要不是我們幫助他，他還在那裏徘徊，不知道從哪裏做起呢？”

“那真是太糟了。但是從我的判斷來看，他已經使管理者確信他是很有能力的。但沒關係，如果他得到了提升，大不了我們就不在他手下幹了。”

這種錯誤毋須太多解釋。管理者使自己處於盲目被動局麵，對某人誇獎他的工作做得棒，而自己卻不了解實情。誇獎別人確實令人感覺良好，但是過度興奮後悵然若失的感覺要比那種愜意的感覺持續的時間更長。

隻有必須讓湯姆麵對他所做的一切，你才可以盡快的把錯誤補救好。懷特尼和阿斯垂德的話可信嗎？他們會和你深入地討論關於湯姆的這件事情嗎？如果確實可信的話，你就必需對這件事有所處理了。安排一次和湯姆的私人談話，告訴他你所聽到的消息——即懷特尼和阿斯垂德在那項工作圓滿完成中所起的重要作用。湯姆將極有可能承認他的同事的貢獻。(如果他不承認，那麽問題就更嚴重一些。)同時，你也應該使自己擺脫那種圈套——即在你了解到真實的情況之前，絕對不應該先就把自己的觀點亮出來。

如何正確行使職能呢？

首先，你可以一貫奉行這樣的一條準則：在采取行動之前必須先弄清事實。無論是值得表揚還是應該受到批評，這都無關緊要——首先必須弄清事實。如果你把這當作慣例，你就會發現，大多數情況下，你第一次得到的信息總是存在嚴重瑕疵的。

其次，除非有迫不及待的原因讓你采取快速果斷的應對措施，否則在你采取行動之前一定要三思，甚至在掌握了足夠的事實後，你可能情不自禁地做出不自覺的反映，而不是做出最合適的回應。思考一下下麵的兩種方法。看看有什麽不同：

方法一：不自覺的反映——“湯姆，我發現你獨吞了前幾天因為那項工作我給你的全部榮譽，但是其他人也幫助你做了大部分工作。我希望你以後不要讓這種事再次發生，現在就立即停止這種做法。”

方法二：思考後的反映——“湯姆，我聽到一件事，令我非常失望。當你向我展示那項工作時，你使它看起來好像完全是你一個人幹的。但是現在我聽說你得到了別人很大的幫助。對於這一點你卻一字未提。”

注意第一種方法反映封閉了進一步談論話題的可能性，另外湯姆也幾乎因別人的泄密而很生氣。第二種方法則是一種理智的反映。使湯姆有機會說出他想說的話。由於第二次談話不像第一種反應的火藥味那麽濃，它給了湯姆陳述自己理由的機會——可能會有一些你所不知道的其他情況——以及你們兩個人對他的行為各自的看法。

弄清事實，思考這些事實，然後再采取看起來最好的措施。如果你一貫都能這樣做，你就可以避免這種表錯情的錯誤。

當然也會有一些特殊情況。

某些員工是說話算數的，以至於當他們宣稱自己作了什麽事你會對他們所說的深信不疑。當你對待他們時，你可以先聽聽他們的漂亮話，然後再采取相應的措施。

盡管如此，你也要記住這一點，每次你不由自主的對他做出表揚的反映時，你都是在養成那樣做的習慣。我們大多數人都會當場作出反映而不是推遲到掌握了其他事實之後才有所反映。不要讓你的本能的傾向引導你退步而養成一種不好的習慣。

表揚員工的感覺一定很不錯，如果我們在所有的時間裏都能那麽做，生活會變得更愉快。實際上，如果你的工作做得好，你應該花更多的時間來表揚你團隊的工作而不是批評他們。但是記住以下竅門：

牢記你表揚(或批評)的對象是行為，而不是某個個人或個人的某個特點。“我真是太欣賞你的表現了，你總是按時把工作完成。”要比“你當然是位優秀的員工”這樣的表揚的效果好得多。

表揚作的正確的員工和批評錯誤的員工至少同等重要。無論什麽時候你表揚某個人時，鼓勵他再接再厲，重複自己受到表揚的行為。你也鼓勵了其他員工仿效這種行為。如果湯姆想獨吞所有的榮譽，其他員工可能的出這樣結論：如果他們自己也獨吞能夠得到的榮譽，那麽他們也能贏得你的表揚。

隻有當你是真心實意時，才表揚別人。虛假的表揚一聽就知道是假的，自己捏造出來的。