第五章 努力做一位左右逢源的老板
01．努力提高內在素質
看看我們周圍那些成功的主管們，他們似乎都具有以下共同的特征和素質。
1．忠誠堅定
忠誠，就如金錢和情感一樣，如果你想獲得，自己就必須首先付出。作為主管，請不要向下屬發泄對本部門的不滿，對他們而言，你就代表著部門。如果你需要他們並期望他們為你效力的話，就不要在他們麵前說三道四。這裏所說的忠誠，不止對上司，也不止對下屬，更包括對你的部門。
2．樂觀向上
樂觀的主管總是樂於聽取他人的意見，因為他期待著好消息的到來。悲觀的主管卻總喜歡找各種借口或擺出一副對一切都胸有成竹的架勢，因為他害怕聽到不好的消息；樂觀的主管認為下屬都是自己的好幫手，悲觀的主管則認為他們懶惰、討厭、無用；樂觀的主管每天清晨起床，便充滿**、信心十足，悲觀的主管則躺在**，精神不振；樂觀的主管樂於接受下屬提出的建議，悲觀的主管總是認為新的建議必將帶來新的麻煩。
所以，樂觀的主管總是步步高升，悲觀的主管總是徘徊不前。
3．關愛下屬
這一點應該不言自明。主管的工作很大一部分就是管理下屬，如果他根本不喜歡自己的下屬，那他無論如何也不會成為一名成功的主管。
優秀的主管總是對下屬關懷備至。他們對下屬所做的事情表現出濃厚的興趣，讓下屬充滿信心，並努力使他們對主管充滿好感。他們易於讓下屬接近，而不是把自己封閉在辦公室裏。
最優秀的主管注重人性化管理，因為他們深知自己並不比其他人更加完美。他們對自己的缺點從不諱言，他們也會充分地理解他人。
4．鼓舞人心
僅僅是願意拋頭露麵，站在眾人麵前指手劃腳，這並不能表明主管具有多少勇氣。主管應當不斷嚐試新的方法。如果主管讓下屬去試做某一件事而未獲成功，也不要對做事的下屬失去信任，更不要亂加指責。因為你要明白：如果不給下屬失敗的機會，讓下屬重新振奮精神，又怎麽會獲得最後成功呢?
5．統領全局
聰明的主管從不會說："這不關我的事。"如果你突遭不測進而需要下屬投身為你解憂，那你必須先讓他們知道，在他們需要你的時候，你總是樂意幫助他們。如果下屬除了完成他們所認為的份內事情，對其他任何事情都拒絕去做，那可以判定，你的部門將陷入困境之中了。
6．堅決果斷
主管要時常做出各種決定，而做出這些決定都是需要勇氣的。當信息充分、準確時，主管易於做出正確的決定。當信息難以獲得時，你簡直就無法做出決定，而這正是考驗你的時候，事到臨頭，你必須做出一個決定。猶豫不決、優柔寡斷，這些都是公司主管的大忌，沒有人會尊敬或願意跟隨一位膽小怕事的主管。
7．理智周到
以委婉動聽的話語待人總比尖刻刺耳的語言更好，這是生活中的一個簡單道理。然而，權力的**通常使那些身居高位的人忘掉此理。當人們急切希望完成工作之時，便容易失去耐心，或根本不考慮他人的感情，因而毫不理睬別人的建議，低估下屬的工作成績，甚至在同事麵前羞辱他們，這些都應極力避免，否則後患無窮。同時要記住一條重要原則：批評時應當針對事情而不要遷怒於個人。
8．公正無私
在總結成績、安排工作、增薪晉級、雇用員工、解雇員工的時候，你的任何決定都將影響整個部門。因此，講求公正是極為重要的。如果一位下屬毫無業績，你卻給他加薪，這隻能讓其他下屬感到不滿。當一位下屬無辜受冤時，集體的士氣也會受到影響。當下屬犯了錯誤之時，應該讓他知錯認錯，然後置之一邊，不應耿耿於懷。犯錯誤是學習的良好機會，而不應把它視為傷害下屬自尊心與自豪感的靶子。
9．誠實可信
誠實，意味著向上級領導報告他們可能並不想聽到的事情；誠實，意味著告訴下屬他們何對何錯；誠實意味著主管自己犯錯時敢於承認錯誤。既要向下屬講出實話，又不要傷害他人的感情，這並非易事。保持誠實有利於公司的共同利益，它應該作為人們行為的主要準則。
10．誌存高遠
主管首先必須自己誌存高遠、目光遠大，同時對下屬滿懷信心。主管應分享下屬的成功，認可他們的成績。以自己的熱情和充沛的精力來激勵他們，這樣就可以讓每個人都得到進步與提高。但請注意，任何事情都不要矯枉過正。不能僅僅為實現自己的雄心壯誌而拋開自己麵前的一切人與事而不顧，由此造成的後果將不堪設想。
主管的雄心還表現在敢於適時加以改變，而許多人則害怕這種改變。當然，如果改變速度太快也會造成更多的損害。因此，一位優秀的主管應當知道何時放慢進程，何時加快步伐。領導者的腦子總是時時高速運轉的，而他們表麵顯得若無其事。他喜歡順其自然而非快馬加鞭，他喜歡靈活處事而不願強硬推行。一位優秀主管就如一位行銷高手--既向他的下屬、也向他的上司推銷自己的主意和計劃。
02．培養組織管理能力
組織管理能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。包括協調關係的能力和善於用人的能力等等。組織管理能力是一個人的知識、素質等基礎條件的外在綜合表現。現代社會是一個龐大的、錯綜複雜的係統，絕大多數工作往往需要多個人的協作才能完成，所以，從某種角度講，每一個人都是組織管理者，承擔著一定的組織管理任務。
組織管理能力的培養和訓練可以從以下幾個方麵努力：
1．從心理上做好準備
組織者最重要的是具備強烈的責任感及自覺性。若您已成為組織者，不論能力如何，隻要有竭盡所能完成任務的幹勁及責任感，是會做出成績的。所謂"勤能補拙"，即是這個道理。
以這種心理準備去完成任務，即可自然而然產生自覺與自信，在不知不覺之中獲得很大的進步。
雖然在自發團體中，任何人都能做組織者，但若以猜拳或抽簽的方式來決定團體活動的組織者，那就失去了組織者的意義。還是應由該群體中領導能力較強者優先擔任組織者，並在此期間內，使所有成員有機會做副手的職務，借此磨煉，可使大家提升至某一水準。然後，再讓大家輪流擔任組織者。沒經驗的人若不經此階段就直接擔任組織者，那將是相當艱難且吃力的事。
看來並不適合擔任組織者的人，若在特殊情況下不得不擔負起領導組織的職責時，心中油然而生的自覺性和責任感，將刺激其主動學習的信念，這會使其迅速地進入角色，從而使人有"士別三日，刮目相看"的改變。
總之，組織領導能力的產生當視情況而定，一開始即擔憂適不適合做組織者，是不正確的觀念。其實，每個人都有成為組織者的潛能，正如任何人天生都具有創造性一樣。差別在於是否我們能將這種與生俱來的天賦充分發揮。
2．最重要的是贏得別人的支持
有一種說法，成為一個成功的組織者，30％是得自於天賦、地位與權限，70％則是由該組織成員的支持程度所構成的。
所謂的天賦是指自小就活躍於群體中，且有不願屈居於他人之下的個性。地位及權限是指被上級任命為組織領導者之後，在組織內所擁有的職務及權力。相比較之下，在構成領導能力的要素中，群體成員的支持及信賴顯然比天賦、地位、權限重要多了。
相反的，不管獲得多大的權限和地位，不論上級如何重視、支持，若無法獲得團體成員的支持，則隻能算擁有三分之一的領導力，將來必會完全喪失權威。
3．學會傾聽、整合別人的意見
在團體組織者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽能力及善於整合所有成員的意見。即使工作能力不是很出色，或拙於言辭，但若能當一個好聽眾，並整理綜合眾人的意見而製定目標，就算是一個優秀的組織領導人才。
組織者不能自己閉門造車，而要不厭其煩地傾聽別人的意見。善於傾聽的組織者容易使人產生親切感而讓人更敢於親近。因此，他必是謙虛的，且要有學習的態度，才能成為一位好聽眾。相反，自我表現欲過強者常令人敬而遠之。一個人有說話的權利，也應有聽別人說話的風度。
如果組織者在與人談論時，能設身處地耐心聽人傾訴，並不忌談話時間的長短，這個組織者必能得到眾人的信服。所以，做一個好聽眾是成為組織者相當重要的條件。現在的年輕人從小便被束縛在一連串的升學競爭之中，身旁的朋友都變成會考的敵手，很少有真正能知心交談的朋友，所以，他們都由衷渴望能擁有傾訴自己煩惱的對象。
能設身處地為人著想者，便能以對方立場來思考或感覺，因此能讓人有體貼溫馨的感受。不過，如今一些客觀的與主觀的原因使人與人之間的距離反而愈來愈遠，作為組織者具備此條件便更顯得迫切。
善於整合大家的意見，就是盡量綜合所有成員的意向及想法，再經過分析整理，得出最具有代表性的結論。
對於看似互相對立或矛盾的意見，組織者須有能力找出兩者的共同之處，並挑出優點而予以"揚棄"，以掌握互相對立想法的中心思想，再創造第三個想法。
能辯證地整合、傾聽成員意見者，必是一位優秀的組織者。即使開頭不能做得很好，隻要以此為努力的方向，最終必定能成為出色的組織者。
4．使別人清楚地了解你的觀念
所謂思考，也就是在腦海中"自問自答"，是對話的內在化。而賢問賢答，愚問愚答，是當然的事。發問和回答的技巧是相當重要的一環。
運用難懂、抽象化的文字，會讓人摸不清頭緒，不知所以然，說矯揉造作的語言，各成員對該組織者必然敬而遠之。即使是語言學家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語言中走出來，將其觀念具體化。
常人往往在不自覺中陷於語言的形式，結果隻知語言而不知其具體的意義，這種現象，稱為固定觀念。所謂固定的觀念，也就是先入為主。在打破固定觀念之前，好的創意便無法顯現。
人類運用語言思考，往往把它抽象化，以求掌握自然的法則，這很容易拘泥於固定觀念。因此，必須注意觀念的具體化，盡量使語言和事實趨於統一，才能夠真正解決疑難。
要做到觀念具體化，必須付出相當的努力。人往往被語言所蒙騙，以為已經明白其中意義。為了證實自己真正了解的程度，可以用"為什麽"、"譬如"等概念來自我檢討。"為什麽"是真理的探求與創造的最強大武器，"譬如"則是對實踐的理解。也就是說，組織者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活付諸於現實，方能取得應有成效。
使觀念具體化，讓思想語言與事實更為接近，是不容忽略的大事。
5．熱意、誠意和創意
"組織領導能力"強調領導能力的"三意"。而所謂"三意"就是現在所說的組織領導之道。
"三意"就是熱意(熱心)、誠意和創意。
熱意就是抱著極大熱情去做事的態度。它是振奮之心，是鬥誌，也可以說是幹勁。組織領導者本身必須比團體成員多幾倍的熱意。
誠意就是真誠的意願，也就是要遵守諾言，言出必行。允諾過的事，即使十分細小，也應竭力完成，才能獲取團體成員高度的信賴。
所謂創意，就是在創造新事物的狂熱念頭驅使下，不滿足於現狀，常常向新事物挑戰，不斷為改善、革新、創造而下工夫，從而產生新穎、奇特的想法，幫助你實現你的願望的好點子。
改善是把有缺點或不完美的地方加以改正；而革新則是針對本來已經很完美的事物，想辦法精益求精而作不懈的努力；創造即努力思考全新的事物，這也是創意的最高階段。富有創意的組織者往往備受大家的推崇。
仔細分析起來，無論是誠意或創意，都須依賴熱意。熱意表現在人際關係上，成為誠意；表現在工作方麵則會產生創意。"三意"是通行無阻的領導三要素。換言之，把"三意"一體化，便是組織領導之道。
03．組建自己的團隊
"大將軍豈可手下無兵"，你該立刻行動起來，投身到組建企業團隊的努力中去。
在組建團隊的初期，你也許會遇到一係列棘手的問題，如：有些下屬思想上留有過去體製的遺跡，他們往往在初期表現得不積極。盡管你盡了全力動員大家行動起來，但總有人會有被迫的感覺，在某些時候，一些基層的管理人員甚至於會有應付的態度，他們會覺得這樣團隊的建立，會危及他們自身的利益。
這樣的情況不足為怪，因為新生事物的產生初期總會受到不少的非議，當人們真正意識到其寶貴價值的時候，這些問題便迎刃而解了。
你可以試著以進行小團體活動的形式拉開組建團隊的序幕。小團體活動參與的人數不要太多，即使是最終組建起來的團隊規模也不要太大，這樣便於發揮機動靈活的特點。
這些小團體的活動是以小組形式進行，你的下屬由於工作內容相近，工作領域相仿，很容易結合成一種處於自然狀態小型非正式組織，你可以抓住這個突破口，有意識地培養他們集體作戰的精神。
你可以委派一些相關的任務，搞一些他們共同關注的活動內容，讓他們以開展活動的形式參與組織的管理，從而充分發揮他們的個人才能，把工作間變成愉快而有效的工作場所，使每位員工充滿責任心。
這種小團體活動的主要目的應該在於更好、更有效地培養他們潛在的協作精神，在團體內部建立起牢固健康的人際關係。同時，你應牢牢記住，組織任何的活動都是為了一個目標：實現企業高效業績，完成組織成員所共有的目標，因此，這些活動原則上是應該在工作時間內的，並盡可能地與工作結合起來，使活動能持之以恒。所以，小團體活動的中心仍然是提高成員的個人績效，改進彼此工作效率。
在有了小團體活動初期的鋪墊後，你就可以著手發展這些小團體了，並使之漸漸正規化。這時它們的規模可以適當擴大，諸如可以作一些"兼並"的工作，當然這種"兼並"也隻是同"行業"兼並。這裏應注意的是適度規模仍然是團隊有效性的保證。
建立健全一個發達完備的通訊係統是你在組織內應該考慮的最重要的問題，也是組建團隊的當務之急。在你的團隊中，沒有一個完整的信息係統，那情況將會一團糟。信息係統在團隊建設與建立團隊精神上都有重大意義，本章將再設標題詳盡闡述。
同時，你應該把創新視作團隊的靈魂。試想一群人在一塊兒隻是為了完成限期的工作，而將工作業績的好壞置於腦後，那麽這樣的團隊又與其他組織幫派有何區別呢。創新就是要有新意，無論是在工作計劃的設置上，還是在工作任務的完成上都要體現出"新"的內涵，就是要雇員們勇於衝破過去的老套、陳俗，追求更卓越的績效。實現這一點，需要團隊成員不拘一格的創造精神，集思廣益的內在氛圍，同時也需要你的配合。
建立團隊並不是要進行一種割據，在組織中防止產生那種小集團利益的傾向，這對組織的健康發展至關重要，團隊與團隊之間的合作、交流始終是你進行團隊建設的重要內容。協調、統一團隊之間的關係，是你完善團隊最根本的任務，讓所有成員懂得組織是每個人的，這是你義不容辭的使命。
04．把自己融入團體中
"君子和而不同"，與人合作並不等於一味地遷就別人。合作講究的是求同存異、共同奮鬥，使雙方產生合力，適應工作的推進與發展。
你可以與他不是知心朋友，可以不喜歡他，但是你不可以輕視他。所以，合作基本原則的第一條就是--尊重。
在這個重要的基礎上，我們再鍛煉以下幾點能力，可以使你成為最好的合作者，也有助於合作的成功。
1．積極地參與意識
在團體中，每個成員都應該具有奉獻意識，並有責任做出自己應有的貢獻。在許多團體場合中，有的人喜歡讓別人出頭露麵，而自己卻靜靜地坐在那裏，做一個感興趣的旁觀者。這樣做的結果是，你無法培養自己的社交能力，不能贏得團體中其他成員對你的尊重，也無法對團體的決定施加影響。既然你同樣對團體的最終決策負有責任，無論你態度積極或保持沉默，你都可以貢獻你的聰明才智。如果你不敢拋頭露麵，大膽地表述自己的觀點，或覺得自己的觀點不如他人的有價值，那麽，你首先需要排除這種消極認識。如果你感到憂慮和焦急，那麽，你需要迫使自己邁出第一步。萬事開頭難，隨著你不合理的怪念頭的減退以及你自信心的增強，你就能積極地參與到團體的活動中來，為團體的發展做出自己應有的貢獻。
2．具備有效討論的能力
這些能力包括：
(1)清楚地表達你的觀點，並提供支持的理由和根據。
(2)認真地聆聽他人的意見，努力了解他人的觀點及其理由。
(3)直接地對他人提出的觀點做出回答，而不要簡單地試圖先闡述你自己的觀點。
(4)提一些相關的問題，以便全麵地探究所討論的問題，然後設法去回答問題。
(5)把注意力放在增加了解上，而不要試圖不計代價地去證明自己觀點的正確性。
3．尊敬團體的每一位成員
這是保證合作成功的基本準則。雖然你可能確信你比其他的參加者更有知識，但重要的是，你要讓他人充分地表達自己的觀點，而不要隨意打斷或表現出不耐煩，做到這一點對於團體正常地發揮功能是很有必要的。也許在某些場合，其他成員不同意你的分析或結論，即使你確信你是正確的，當發生這種情況時，你需要做出必要的妥協和讓步。如果做不到這一點，就要接受現實，盡你所能闡述自己的觀點，力爭使他人能夠接受。
4．鼓勵他人提出多樣化的觀點
除了提出你自己的觀點外，你還應該鼓勵其他成員也提出他們的觀點。當他人提出自己的觀點時，要做出積極的和建設性的反應。不要過早地對觀點作評判。
5．客觀地評價觀點，而不意氣用事
當團體對其成員提出的觀點進行評價時，應該運用批判思考的技能對它們進行評價。爭論點或問題是什麽?這個觀點是如何說明問題的?提出這個觀點的理由和根據是什麽?它的風險和弊端是什麽?重要的是要讓團體的成員意識到評價的對象是觀點，而不是提出觀點的人。最常見的一種錯誤思考是，有的成員隻從個人的愛好或偏見出發，不是對他人提出的觀點進行評價，而是把矛頭指向個人。對有挑戰性的觀點應該做出這樣的回答："我不同意你的看法，原因是……"而不應該說："你真無知"。隻有如此，才能進行良好的溝通。
6．準確認識各自在團體中的角色和彼此的關係
團體好比是活生生的、不斷進化的有機體，它們是由處於複雜的和充滿活力關係之中的個體構成的。就如在一場球賽中，沒有號碼你無法分辨運動員一樣，一個團體要有效地發揮作用，就需要你識別出誰是"運動員"，他們彼此關係的性質，以及決策權是如何分配的。在一個你不熟悉的新團隊中，弄清這些情況是特別重要的，它可以為你提供一個你在其中能說話和回答的"思考環境"。
05．成功需要良好的心態
一個公司主管要想成功，沒有良好的心態是不行的。心理學家告訴我們，以下6種心態是每個人成功的前提，必須好好把握：
1．理解心態
一般來說，人際關係上的失敗，大部分要歸因於"誤解"。
對於特定的一係列事實或者環境，我們往往指望別人也會跟我們一樣作出反應和得出結論。大多數情況下，別人的反應或者立場並不是要為難我們，也不是因為頭腦太頑固或者心懷叵測，而是因為他對情況的了解和解釋與我們不同。
其實，我們也不願意承認自己的過失、錯誤、缺點，甚至不承認自己幹得不好。我們不願意承認我們不希望出現的情況，這實際上是在欺騙自己。正因為我們看不到真相，所以才無法采取適當的行動。有人說過，每天對自己承認一件痛苦的事實，是一項有益的訓練。成功型個性的人不僅不欺騙他人，而且對自己也很誠實。我們所說的"真誠"本身，就是以對自我的理解和誠實為基礎的。用"合理的謊言"欺騙自己的人，沒有一個能說得上是真誠。
相信別人是真誠的而不是故意心懷敵意的，即使事實並非如此，也有助於緩和人與人之間的緊張關係，使人與人更深刻地互相了解。
2．有勇氣的心態
有了目標，了解了情況還不夠，你還必須有付出行動的勇氣，因為隻有通過行動才能把目標、希望和信念轉化為現實。
世界上沒有一件事是可以絕對肯定的。一個成功者和一個失敗者之間的區別，往往不在於能力大小或想法的好壞，而在於是否有勇氣信賴自己的想法，在適當的程度上敢於冒險和行動。
也許你在行動時隨時都可能犯錯誤，你所做的決定也難免失誤，但是絕不能因此而放棄自己追求的目標。你必須有勇氣承擔犯錯誤的風險、失敗的風險、受屈辱的風險。走錯一步總比一生中在原地不動要好一些。因為人向前走就可以獲得矯正前進的方向的機會。
3．寬容心態
成功型個性總是對別人有興趣，關心別人，他們體諒別人的困難和要求。
一個人對別人寬容時，他也必定對自己寬容。學會不在你心中譴責別人，不要評價別人，不要因為他們的錯誤而責怪和憎惡他們。你覺得別人更有價值的時候，你就能得到一個更佳的、更合適的自我意識。
對別人的寬容之所以是成功型個性的體現，是因為那意味著這個人正視現實。人是重要的，人不能永遠被當作動物或機器，或者當作達到個人目的的犧牲品。希特勒就這麽幹過，其他的獨裁暴君也這麽幹，不管是在事業上或者是在人與人之間的關係上，這種做法都不可取。
4．尊重心態
在生活的陷阱和深淵中，最可怕的就是自己不尊重自己，這種毛病又是最難克服的。因為它是由我們自己親手設計和挖掘的深淵。而一向尊重自己的人不會對他人抱有敵意，他不需要去證明什麽，因為他可以把事實看得很透徹，他也不需要別人證明自己的要求。
"尊重"這個詞意味著對價值的欣賞。欣賞你自己的價值並不等於自我中心主義，因為人們需要自我尊重。
自我尊重的最大秘密是：開始多欣賞別人，對任何人都要有所尊敬，你和別人打交道時要留心考慮，訓練自己把別人當作有價值的人來對待。這樣，你會驚奇地發現，你的自尊心也加強了。因為真正的自尊並不產生於你所成就的大業，你所擁有的財富，你所得到的榮譽，而是對你自己的欣賞。
5．自信心態
自信建立在成功的經驗之上。我們開始從事某種活動時，很可能缺乏信心，因為我們沒有從經驗中知道我們會成功。學習騎自行車，在公開場合演說或者進行外科手術都是如此。成功孕育著成功，這個道理完全正確，一次小的成功可以成為巨大成功的基石。
另一個重要的技巧，是養成記住過去的成功而忘卻失敗的習慣。
我們不是要記住失敗，而是要帶著感情色彩把失敗深深印在心裏，吸收挫折的經驗重新振作起來。
過去你失敗過多少次無關緊要。重要的是記取、強化和專注成功的嚐試。查爾斯·凱特林說過，任何一個年輕人如果想要成為科學家，都必須準備在獲得一次成功之前失敗九十九次，而且不因為這些失敗而損傷自我。
回憶過去勇敢的時刻是恢複自信最有效的方法，而有很多人卻因為一兩次失敗而埋葬了美好的回憶。如果我們係統地重溫記憶中勇敢的時刻，我們就會驚奇地發現，我們比想像中要勇敢得多。歐弗豪爾塞博士介紹說，生動地回憶我們過去的成功和勇敢的時刻，是自信心動搖時極其有益的訓練。
6．承認自我
隻有一個人在某種程度上承認自我時，他才能得到真正的成功和幸福。世界上最不幸、最痛苦的事莫過於盡力要使自己和別人相信自己不是本來這副樣子。一個人最終拋棄了虛偽和矯飾，主動表現出本麵目時，他得到的輕鬆與滿足是無法想像的。
06．提高自己過程中不應失掉自己
也許有那麽一天，公司人事部門通知你將升任新的職位。你在覺得精神一振的同時是不是會有無所適從的感覺呢?在你就任新職前的這段時間內如何全麵提升各方麵技能，變得更為成熟和老練呢?
首先，你要對自己有信心。你被提升這個事實表明你已經足夠成熟。當然，任何人在任何時候都應該不斷提升自己。然而，在提高自己的過程中你不應該失掉自己。
有幾個方麵你也許需要注意：
1．繼續保持你過去做得最好的方麵
你的提升是對你過去成就的延續。上司對你的期望中，很重要的一部分是希望你進一步擴展你現有的能力。
2．和上司談談他對你的期望
盡管他對你的主要期望是繼續做好你過去做得最好的事情，但是，他對你將來的表現還會有其他期望。你應當和他討論並製定出一套你未來的業績評估標準。
3．與其他部門主管談談
在新職位上，你的影響和合作領域都有所擴展。這些影響和合作範圍對你來說並不熟悉，你需要學習這些。而最有效的方法之一就是向你的同事們討教。你也需要了解其他部門的運作情況，你還要了解在你與其他部門之間的合作與協調方麵，他們對你的期望，以及他們關心什麽、有什麽建議等等。
4．和自己部門的員工談談
了解自己部門下屬的思想、困難、擔心、建議和對部門未來的期望。你不需要解決任何問題，你甚至不需要承諾解決什麽問題，因為某些問題也許會超出你的職權範圍。關鍵是要理解他們，以利於你今後的工作。
5．跳出部門框架看問題
要想在新職位上脫穎而出，需要跳出部門框架去看問題。從公司上層的角度去考慮那些真正與公司整體業務相關的東西。設想如果你是公司的領導，你會怎麽做?一些聰明人也會犯糊塗，陷入到對公司的整體或者長遠利益來說並不必要的局部優化的陷阱之中。
6．不要"新官上任三把火"
頭三個月應該少說多學。同時，你需要為你的部門和你的新角色製定一個業務計劃，這個計劃要顯著地服務於你公司的整體利益。你需要發掘出你的部門另外還能為公司做些什麽。如果你能和上司討論你的計劃並征得他的同意，他會非常賞識你。然後，係統地實施你的計劃。在此階段，由於你對公司的整體業務和係統缺乏了解，因此采取特別的策略不僅是一種禮節，而且是必不可少的。
7．變革慢行
即使你本來就是公司員工，但擔任主管畢竟不同以往，需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩妥地進行變革前，應分析一下公司的競爭優勢、團隊實質以及自己異於前任主管的作風。如果一切還算正常：公司具有真正的競爭優勢、團隊的確運作良好、前任既能幹又得人心，那麽，即使你的管理風格和能力可能帶來重大飛躍，但仍以少動為妙，要做這些變革還來日方長。如果公司的競爭劣勢非常明顯而且十分嚴重，到處危機四伏，你就要大刀闊斧迅速變革。同樣，如果前任主管不得人心、工作低效，那麽，不論你的競爭地位如何，都應立刻大張旗鼓地變革。你最初的"自發"行動應該進行謹慎周密的策劃。因為行動比言語更有說服力，所以對於第一個具有象征意義的行動應該好好設計。這可以是你的上下班作息時間、你提的問題、你見的人或者利用時間的方式。在上任前，應盡早表現出你上任後的風格。如果你是在同一家公司任職，這尤其重要。如果不是在同一家公司，也要盡早進入角色。那麽，上任後就能自然而然地表現出風格來。如果你從一個職能職務(如銷售或生產)轉向綜合管理，就要采取顧全大局的做法。如果從技術性的研究工作轉向營銷職位，或者反之，你就要在宣布任命前鑽研這門專業。那麽，你的新同事就不會認為你一竅不通。
8．早出佳績新任主管靠成就得以立身，換了新領導的團隊也同樣靠業績成名。選好努力方向，你的目標應是那些被人們明確視為"成功"的地方，團隊付出的努力要最少，失敗的風險應最小。然後，根據常識來決定做一方還是多方努力。你瞄準的成就可以是任何東西，如贏得一位重要的新客戶、大幅度改善質量或服務、月銷售額或利潤再上一個台階、糾正前任的一個難堪錯誤等等。要保證做出的成績中會有你個人的顯著貢獻，然後切實地加入進去。另外，要確保團隊得到表彰，切忌當成自己的功勞。在爭取成功和贏得勝利之後，盡量多表彰團隊中的每一個成員。要反複強調這是團隊真正努力的結果和成功的開端，這樣，前景將會是捷報頻傳。
07．如何處理與下屬之間的矛盾
你有責任來營造良好的工作氛圍。這意味著你所在工作環境必須使你的下屬能夠愉快高效地工作，這樣才能實現你的生產目標並且使人們為此感到滿意。因而你不必進行過多的人事變動，也不要招入那種脾氣暴躁的人做你的員工。
你可以通過如下的方式來達到這一點：盡量使自己能讓下屬接近，通過與他們的交談來了解工作的進展或是遇到什麽麻煩。做這種下屬能接近的上司，你必能夠仔細聽取他們的意見，必須能夠重視一些細小的事情，你必須處處體現出對他們的關切和在意。去了解事情的進展意味著要通過積極的詢問來獲取信息，看是否有人需要幫助或努力去發現一些細小的變化(如有的下屬工作使勁敲門，亂扔工具或者大聲叫嚷、遲到等)，因為這些蛛絲馬跡中可能蘊含著矛盾衝突。所以你最好是在問題嚴重之前就解決它，尤其是這種涉及到多名下屬的問題。沒有人願意生活在不愉快的環境之中，一個有問題的工人可能導致整個工作的氛圍令人不愉快。假設你有兩位下屬經常爭吵，那麽你就有必要去弄清這種爭吵是一種友好地爭吵嗎？隻是一種開玩笑的嘲諷嗎？或者僅是用於閑極無聊時解悶逗趣的一種方法呢還是暗中帶刺相互中傷的爭吵？如果屬於後者，你便要做為中間人去加以調解了。
有人很害怕出現矛盾，因而出現了矛盾時便不惜一切代價來消除它：而有的人隻對爭論和衝突情有獨衷。你是屬於那一種呢？
並非所有的衝突都是不利的。有時，一些意見上的分歧是十分必要的。如果人們認為持異議或不讚同是一種很自然的事情並且不是把爭論看作一種威脅而是看作一種健康的行為，那麽你的企業會因此受益匪淺。因為，如果我們對什麽都保持一致，就不會有挑戰，不會有創造性，也不會有相互的學習和提高。例如，如果你的兩位下屬就某一問題的最佳解決方案爭得麵紅耳赤，這時候你要表現出對他們這種認真態度和敬業精神的讚許，你可以得出一個實際可行的折衷辦法或者從一個特殊的角度來發現解決的妙方。
如果你遇到那種個人之間的衝突。你最好是單獨私下裏聽聽雙方的陳詞，但不要急於表態肯定誰或否定誰。當人在氣極時可能會說出諸如："我再也不會跟你反映任何事情了。"的話。當然，他不可能做得到。你要避免火上燒油的正麵衝突。因為下屬向你談及他的感覺能夠消除他的怒氣，待事情冷落下來後，你再就此作出決定，看如何使他們更好地相處來實現公司的目標。
你不要指望分歧的雙方能夠和好如初。但你要告誡他們必須相互尊重，不論感覺如何都應當充滿理智地以禮相待。這時候，你要有權威性地來訂出一些條例。比如說：不準直呼其名，不得故意破壞或擾亂他人工作，不得對同事持不合態度，不準因任何理由動用暴力等。
在這種情況下你可能遇到的問題是你的其他下屬可能會對此表明他們的態度。因此你可能會看到一半的人與另一半的人形成對峙。這時，除非你有絕對的把握誰是誰非，否則不要表態。你首先要強調的是：工作第一。隻有當你對自己的調查能力、分辨能力以及自己的公正無私有絕對的信心和把握時，你才能讓當事人雙方對質。而且對質的場合最好選，在你的私人辦公室或其他工作地之外的地方。
在解決這類問題時，有一個行之有效的方法，那就是讓他們當事人雙方能夠調換角色，設身處地地為他人想一想。
通常，人們看起來是在為一些雞毛蒜皮的小事或孩子氣的事情而鬧矛盾。但你切切不可對這種小矛盾等閑視之。這種事情可能涉及到自我領域、自尊以及地位的爭鬥，這時候就沒有哪一個是無足輕重的了。盡管口角會經常存在，但你要把握好解決的尺寸，要適度才行。
08．建立一支精兵強將的團隊
一些非凡的企業家或管理者，他們天生好像有獨特的再生能力、魔力，可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。
1．讓團隊成員都充分了解共同的目標和遠景
成功的領導者往往都主張以目標為導向的團隊合作，目標在於獲得非凡的成就；他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知在描繪目標和遠景的過程中，讓每位夥伴共同參與的重要性。因此，好的領導者會向他的追隨者提出明確的方向，他經常和他的成員一起確立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標。
因為，團隊的目標和遠景如果並非由領導者一個人決定，而是由團隊內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有認同感、成就感，大家從心裏認定：這是“我們的”目標和遠景。
2．讓每一位成員都明白自己的角色、責任和任務
成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麽，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麽樣的貢獻。他們不會刻意逃避責任，不會推諉分內之事，知道在團隊中該做些什麽。
大家在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大夥兒覺得唇齒相依，生死與共，團隊的成敗榮辱，每個“我”有著非常重要的分量。
3．鼓勵成員主動為團隊目標的決策獻計獻策
現在有數不清的組織風行“參與管理”。領導者真的希望做事有成效，就會傾向參與式領導，他們相信這種作法能夠確實滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。
成功團隊的成員身上總是散發出擋不住參與的狂熱，他們相當積極、相當主動，一得到機會就參與。
化妝品公司創辦人瑪麗·凱()說過：“一位有效率的經理人會在計劃的構思階段時，就讓部屬參與其事。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以，我總是願意冒時間損失的風險，如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，愈早愈好。”
不過這裏要說明的是，同樣是“參與”，但團隊中成員的“參與”是自主、自動參與，而以往的“參與管理”則是領導請下屬參與，前者比後者更徹底、更激勵人心。
4．倡導成員間真誠傾聽彼此的建議
國際知名的管理顧問肯尼斯·布蘭查德()在其設計的高績效團隊評分法第十一項指出：“成員會積極主動傾聽別人的意見，不同的意見和觀點會受到重視。”正是如此！在好的團隊中，某位成員講話時，其他成員都會真誠的傾聽。有位團隊負責人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的內容，在我的單位裏，我擁有一群心胸開放的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”
5．引導和推動成員間彼此相互信賴
真心地相互信賴、支持是團隊合作的沃土。李克特曾花了好幾年的時間深入研究參與式組織，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。近年來發現眾多的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下之間的信任感，並使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現出四種獨特的行為特質：(1)領導人常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟、相互扶持的觀念；(2)它們鼓勵遵守承諾，信用第一；(3)它們依賴夥伴，並把夥伴的培養與激勵視為最優先的事；(4)它們鼓勵包容異己，因為獲勝要靠大家協調、互補、合作。
6．鼓勵成員自由表達自己的感受和意見
好的領導人，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴。當然他還必須以身作則，這樣才能引發成員間相互信賴、真誠相待。
成功團隊的領導人都會極力提供給所有成員雙向溝通的舞台。每個人都可以自由自在、公開、誠實表達自己的觀點，不論這個觀點看起來是多麽離譜。因為，他們知道許多偉大的設想，在第一次提出時幾乎都是被冷嘲熱諷的。當然，每個人也可以無拘無束地表達個人的感受，不管是喜怒哀樂。一個高績效的團隊成員都能了解並感謝彼此都能夠“做真誠的自己”。
總之，群策群力，有賴大夥兒保持一種真誠的雙向溝通，這樣才能使組織表現力臻於完美。