第三章 與時俱進跟上時代的發展02
5．選擇合適的處理方法
當衝突過於激烈的時候，管理者采用什麽手段或技巧可以減弱衝突呢？你有五種選擇，包括回避、遷就、強製、妥協和合作。
每一種方法都有利弊和各自適應的情形，沒有一種"通用和標準"的。作為管理者，你也許經常使用特定的方法(與你的衝突處理基本風格有關)。但是高級的管理者應該知道每一種方法能夠做什麽，怎樣做，以及什麽時候使用效果最好。
(1)回避。我們多次強調，並不是每一項衝突都必須處理，有時"回避"，也就是從衝突中退出或者抑製衝突，就是最好的方法。
回避策略什麽時候效果最好？當衝突微不足道；或者衝突雙方情緒極為激動而需要時間平靜的情況下，這一策略效果很好。
(2)遷就。遷就的目標就是把別人的需求和考慮放在高於自己的位置上，從而獲得和諧的關係。例如，你順從其他人對特定事情的看法就是遷就。
當爭端的問題不是很重要或者你希望為今後的工作打下基礎的時候，這個選擇很有價值。
(3)強製。強製與遷就相反，就是試圖以犧牲對方為代價而滿足自己的需求。在管理中就是管理者運用職權解決爭端。
當你需要對重大事件作出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的活動時，以及與其他人無關緊要時，這種選擇會取得很好的效果。
(4)妥協。妥協是要求衝突的雙方都作出一定的有價值的讓步。當衝突雙方勢均力敵的時候；或者希望一項複雜的問題得到暫時的解決方案時；或者時間緊迫需要一個權宜之計時，妥協是最佳的選擇。
(5)合作。這是一種"雙贏"的解決方式，衝突的雙方都滿足了自己的利益。
合作要求雙方開誠布公的討論、積極的傾聽，並理解雙方的差異，對有利於雙方的所有可能解決方案進行仔細的考察。
什麽時候使用這一招呢？沒有什麽時間壓力，衝突雙方都希望獲得"雙贏"的解決方式，問題十分重要不可能妥協折衷時，合作就是最佳的策略。
09．以柔克剛，大度化解衝突
凡大型水庫在每年的汛期時都要開閘放水衝沙，如不及時開閘放水，就會導致潰壩或泥沙堆積使水庫水麵上升。在人際關係中，人的心理也是如此。主管與下屬的衝突可能起源於下屬的某種不滿和怨氣，心理的"水庫"積累怨氣太多，必然會發泄出來。因此，當下屬有怨氣要發泄時，就要采取一定的方式讓他發泄。有沙不衝會破壞水庫，有怒氣不泄會憋出心理毛病。即使下屬在發泄的過程中有過激的言辭，也要讓他發泄完，然後再選擇適當的時機與合理的方式與之溝通，幫助他分清是非、對錯。同時也要反思自己的工作方式有哪些不足，與下屬誠懇交談。通常來說，一個人在發泄完怨氣後，心境會平靜下來，容易溝通。
主管與下屬的矛盾或衝突一般來說不是突然產生的，往往有一個由潛到顯、由小到大的過程。辯證法告訴我們，任何矛盾的產生都與特定的時空條件、事件性質有密切的關係。因此，主管要放棄簡單處理衝突的剛性方式，及時、周密地掌握各方麵情況，找出衝突的根源，根據具體情境、具體人員、具體事件，采取靈活抗議法及時處理衝突。具體做法是：
1．化解衝突於萌芽狀態
在任何一個公司的領導活動中，皆大歡喜是不存在的，衝突與不滿時常都會發生。有效的主管必須運用他的權威和影響力及時並合理地處理這種衝突，消除下屬的不滿。
組織內部發生衝突不一定是壞事，它使組織的一些潛在矛盾暴露出來。但是，衝突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對組織目標的實現起負效應影響。當人們普遍就所關心的問題有了較偏激的反應時，就會形成一種從眾心理，其突出特點就是情緒色彩濃厚，相互傳染快。這些情緒色彩顯現在外，就是對有關主管產生較強烈的對立情緒，特別是當一部分人的要求得不到滿足時，這一特點就更加明顯。主管如不及時加以疏導，這種對立情緒就會惡化並引發衝突。因此，可采取以下步驟進行疏導和處理。
步驟一：及時溝通信息，在矛盾氣球爆破之前先放氣。矛盾不斷激化的一個重要原因，是下屬不滿意的地方太多，若壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
步驟二：衝突發生後，要迅速控製事態。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時"冷卻"、"降溫"，避免事態進一步擴大。然後通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。
步驟三：及時阻隔信息，避免流言的影響。作為主管，應把握好各方麵的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。
2．以大度化解矛盾
古人言："宰相肚裏好撐船"。主管凡事讓三分，可為自己今後的工作做好鋪墊。在經曆了以上三個步驟控製住事態以後，主管就要分析對立和衝突產生的原因、作用、後果以及如何轉化，為進一步的思考處理做好準備。下麵的建議在消除對立狀況時可參考使用。
（1）別人對自己是否有惡意？很多時候，其實別人對自己並沒有惡意，而自己卻以為別人在故意跟自己作對。
（2）自己沒有誤會對方嗎？我們在看一個人的時候，常會因所看到的某一部分現象而產生誤解。如果是這樣的話，重新調整自己的視角，問題就好解決了。
（3）是不是完全不了解對方而自己妄加揣測呢？如果是這樣，就要努力去了解對方，與對方溝通，這樣可以避免不良衝突，或在衝突剛起時就通過雙方的溝通予以消除。
（4）產生對立的原因何在？事出必有因，如果能找出具體原因，就能對症下藥，消除對立。
（5）對方的真意在哪裏呢？是個性使然，還是一時的興起？努力從對方的表情、態度、說話的語氣來了解其本意。
（6）真的不對立不行嗎？如果是會影響組織利益或規章製度不允許的重要事情的話，就必須斷然予以否定。但是，如果為了微不足道的小事而對立，那是多麽愚蠢！
（7）互相對立對彼此有什麽好處？如果能不隻考慮到私人利益，而以更廣泛的立場來思考的話就好了。不良的人際關係不隻損害到自己，我們也要為對立而造成別人不愉快而負責任。
3．動之以情，曉之以理
不良衝突往往伴隨著情緒上的對立，如果一個人和主管有意見衝突，對主管無好感，主管就是搬出最嚴格的邏輯學也無法使他同意，因為情緒己遮蔽了他的理智。一個人一旦有了自己明確的見解，他是很難被迫改變自己意見的，但如果主管首先動之以情，縮短感情的距離，誠懇謙虛地誘導對方，就可以使他們改變主意。
在美國工運史上，領導者較早懂得以訴諸感情的方式對待罷工者的，是福特汽車公司的一個經理。當福特汽車公司2500名工人因要求加薪而罷工時，經理布萊克並不發怒、痛斥或威嚇罷工者。事實上，他反而誇獎工人。他在克利夫蘭各報紙上登了一段廣告，慶賀他們"放下工具的和平方法"。看見工人糾察隊沒有事做，他買了很多棒球和球棒讓工人們玩。
布萊克經理這種講交情的態度，就是在感情上接近對方，使得對方願意接納自己。人是社會動物，都是講感情的，那些罷工的工人借來了很多掃帚、鐵鍬、垃圾車，開始打掃工廠周圍的廢紙、火柴棍及雪茄煙頭。在勞資對立的情況下，想一想為提高工資罷工的工人們卻開始在工廠的周圍做清掃，這種情形在美國勞工鬥爭史上實是空前的。那次罷工在一周內獲得圓滿解決，雙方未產生厭惡感和怨恨。
4．冷靜思考，善後解決
在組織內部，上下屬或同級之間對於解決問題的意見不同，或自我意識太強，都有可能引發爭執。若團隊久經磨合，大家坦誠相見，則爭執有利於鼓勵不同意見。但在很多情境下，事實往往不能如願，爭執常常會發展為爭吵或衝突。如果發生這種情況，請從以下問題入手，思考解決問題的辦法。
（1）事態為什麽會變成這樣?找出產生對立的原因。
（2）為什麽自己要那麽堅持?試想這是不是值得鑽牛角尖的小事呢？
（3）對立為何要如此堅持?是為了名還是利呢？努力找出原因。
（4）自己的主張真的正確嗎？下屬如此堅持自己的意見，是不是因為主管自己的主張有缺陷呢？還是自己堅持錯誤呢？
（5）有必要固執己見嗎？如果能退讓一步對雙方不是都很好嗎？
（6）自己的表達方式是不是有問題？即使自己的意見是正確的，但如果表達方式有了問題，就會傷了下屬的自尊心或讓下屬很沒有麵子。所以要改進自己的溝通方式。
（7）即使說不過別人，也絕不表示你就輸了。若反而拚命反對對方的觀點，不過是白白浪費時間而已。
（8）把下屬當成敵人後，結果會如何呢？無時無刻不討厭著對方。但想想看，這又能給雙方帶來什麽好處呢？
（9）要怎麽做才能平息爭吵呢？可以試著改變說話方式，承認對方的立場也有好的一麵，並且將這個想法傳達給對方。
（10）想辦法給對方一個台階下，或者自己找一個台階下，若雙方都明白對方想退一步的話，往往會產生好結果。
10．指責下屬最不可取的七種方式
雖然批評下屬有一定的困難，但並不是要所有的上司都裝聾扮啞對待下屬。利用適當的批評方法，不單隻不傷害下屬自尊，也顯示你的管理事業逐漸邁向成功。
作為上司批評下屬最不當的方式有：
(1)背後批評。你可能刻意或不經意地在某下屬麵前批評另一個下屬的工作能力差，甚至暗示有開除他的可能，這是最小家子氣的批評方式。
某下屬或會傳給其他同事知道，反而被批評的一位仍蒙在鼓裏，依然幹著錯事。直到他聽到風聲時，已到眾人皆知的地步，他的自尊心必然受到打擊，無論你所批評的是否合理，他也無意更正，且遷怒於你。
(2)諷刺。利用含沙射影方式諷刺下屬，是批評術中最沒有修養的行為。譬如某下屬遲到，他所示的理由是其高齡親屬生病，陪他就醫。你懷疑這是否事實，或許根本不想他有下一次類似原因，直接要他別再有下次，你覺得其他下屬會批評你不近人情，但不作聲自己心裏又不安。那時候，你很容易從言語間不經意流露不滿，"他的病好了嗎？他生病就害苦了公司。"、"除了你沒有人照顧他嗎？"、"明天不需要複診了吧？"等等，讓已經為親人的病而憂心的下屬更感不安，你直接使他不能集中精力工作，怨不了任何人。
(3)再三提及。某些主管對於下屬的犯錯記錄特別敏感，去年某下屬犯過什麽錯，今年加薪時仍記憶猶新，這還可以理解。最難理解的是某些主管每天重複地指出下屬犯錯的事，叮囑他別重蹈覆轍。或許隻是出於提醒，然而不免流於嘮叨，讓人生厭，更予下屬一種"我做得多麽好也不能彌補我的過失的感覺"，從此便會不思進取，得過且過地工作。
(4)以上司身份恐嚇下屬。這是最常見的批評方法，也是最原始的控製下屬方式。每遇到員工午飯遲回兩三分鍾即召見問話，語言帶威嚴地警誡一番，倘有下屬提出遲返公司的原因，立即麵露不快之色，而且截斷對方說話，自顧地說："我是你的上司，在公司裏你一切要遵從我的指示。"如此一來，下屬不管任何時候，都無必要對上司說出遲到的原因，造成下屬陽奉陰違的習慣。
(5)責罵。這是最直接的批評方式，同樣地，也是最愚蠢的。一些主管以為自己能夠位高於數十人以上，乃無上權威的事，拍案叫罵更是威風八麵，眼看下屬跟自己談話時態度戰戰兢兢，心中更感得意。有句諺語是"當麵怕你的人，背後一定恨你"，罵盡管罵，他們暗地裏可能為了報複而幹著對公司不利的事，心地善良的下屬則另謀去路，公司的員工很少幹得長久，人才也難以培養。
(6)隱善揚惡。有些主管喜歡將工作的過失記錄於布告板上，又將犯錯下屬的事告訴其他下屬，囑咐他們以此為鑒，以為定收阻止作用。殊不知此舉會令員工反感，也使犯錯的員工在其他同事麵前羞澀，影響下屬之間的相處。
(7)無聲抗議。完全不指正員工錯誤，也是批評方法之一。一些主管表麵裝著糊塗，實則心中自有一一評價下屬功過的看法。當他認為某下屬工作錯漏百出時，便借故調他職位，務使下屬感到對本身工作興致索然而毅然辭職。主管以為妙計得逞，但卻不知道可能已經逼走了一位可塑性甚強的人才。不聽下屬解釋而隨意憑個人觀察，斷定他們的功過，這是種很冒險的批評方式。
11．靈活運用說服的技巧
我們都知道，在人際交往過程中，良好的當眾表達能力往往能夠使人際關係變得融洽。而在表達的過程中，也就不可避免地會遇到雙方觀點不同的情景，如果處理不好，往往會給人際關係造成直接或間接的傷害，因此說服技巧和處世應變能力就成了維係人際關係的重要因素。我們總結了在日常生活中可能會運用到的說服技巧，它們將會幫助你消除尷尬，避免人際交往過程中因觀點不一所造成的麻煩。
1．站在對方的立場
在彼此觀點存在分歧的時候，你也許曾試圖通過說服來解決問題，結果卻往往發現遇到了前所未有的困難。其實，導致說服不能生效的原因並不是我們沒把道理講清楚，而是由於勸說者與被勸說者固執地踞守在各自的立場之上，不替對方著想。如果換個位置，被勸說者也許就不會"拒絕"勸說者，勸說和溝通就會容易多了。
2．通過讚揚調動熱情
其實，每個人的內心都有自己渴望的"評價"，希望別人能夠了解，並給予讚美，所以適時地給予同伴鼓勵與讚揚往往會使雙方的關係更加趨於親密。在職場中，上級對下屬的讚揚就顯得尤為重要，當下屬由於非能力因素借口公務繁忙拒絕接受某項工作任務之時，作為領導的你為了調動他的積極性和熱情去從事該項工作，可以這樣說："我知道你很忙，抽不開身，但這件事情隻有你去解決才行，我對其他人做沒有把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。"這樣一來，就使對方無法拒絕，巧妙地使對方的"不"變成"是"，這個說服的技巧主要在於對對方某些固有的優點給予適度的讚揚，以使對方得到心理上的滿足，減輕挫敗時的心理困擾，使其在較為愉快的情緒中接受你的勸說。
3．以真心打動別人
在大多數情況下，在進行說服的時侯，在很大程度上，可以說是對對方情感的征服。隻有善於運用情感技巧，動之以情，以情感人，才能打動人心。感情是溝通的橋梁，要想說服別人，就必須跨越這樣一座橋，才能攻破對方的心理壁壘。因此，勸說別人時，你應該做到排心置腹，動之以情，講明利害關係，使對方覺得你們是在公正地交換各自的看法，而不是抱有任何個人的目的，更沒有絲毫不良的企圖。你要讓對方感覺到你是在真心實意地幫助他，為他的切身利益著想。
4．忍一時風平浪靜
當別人與自己的意見或看法相左時，千萬不要不顧一切地據理力爭，因為這樣做往往會同時激起對方的逆反情緒，使爭論逐漸偏離談話的初衷，而轉向對個人的攻擊。因此，在出現類似的情況時，高明的方法應該是克己忍讓，以柔克剛，用事實來"表白"自己。一旦你采用了這樣的做法，必然也會平息對方可能出現的暴躁情緒，在無形中達到了規勸與說服的目的。這種忍讓的氣度和"四兩撥千斤"的說服技巧常常能贏得別人的好感與尊敬。
5．共同意識的作用
朋友之間或多或少都會存在某些"共同意識"，因此，在談話過程中出現矛盾的時候，你應該敏銳地把握這種共同意識，以便求同存異，縮短與對方的心理差距，進而達到說服的目的。其實說服本身就是要設法縮短和別人之間的心理距離，而共同意識的提出往往會增加雙方的親密感，最終達到接近對方內心的目的。
6．說服時的語言藝術
在說服別人的時候，如果你總是板著臉、皺著眉，那麽，這副樣子很容易引起對方的反感與抵觸情緒，使說服陷入僵局。因此，在注意到這一點時，你可以適當點綴些俏皮話、笑話、歇後語，在說服的過程中，使對話的氣氛變得輕鬆些，這樣往往會取得良好的效果。
7．自責的作用
在工作中也許會經常出現這樣的情況：你要將某一項艱巨的工作或任務交付同事或下屬時，明知可能不為對方接受，甚至還會引起他的不滿，但此事又太重要，實在非他莫屬。要說服他十分困難。在麵對這樣的情形時，怎麽辦？我們的方法是你不妨在進入主題之前先說一句："現在我要向你交待一項工作，雖然明知你會感到不愉快！"這樣的表達使對方聽了以後，便不好意思拒絕或不滿了，這就是自責的作用。在平時的生活中這也是說服的最好技巧，沒有人會對一個已經做過自我檢討的人再橫加指責，而你的這種"自責"也是謙虛的一種表現。
8．顧全別人的麵子
每個人都會因為麵子而與別人發生過或多或少的衝突，這是因為每個人都很在乎它。因此，在說服別人的時候，你也要盡量考慮到保全對方的顏麵，隻有這樣，說服才有可能獲得成功。就像在職場中，你想要改變同事已公開宣布的立場，首先要做的就是盡量顧全他的麵子，使對方不至於背上出爾反爾的包袱。假定你與同事在一開始沒有掌握全部事實的情況下產生了分歧，為了說服他，你可以這樣說："當然，我完全理解你為什麽會這樣設想，因為你那時不知道那回事。"或者說："最初，我也是這樣想的，但後來當我了解到全部情況後，我就知道自己錯了。"這樣的表達可以把對方從自我矛盾中解放出來，使他體麵地收回先前的立場，你們之間的關係卻不會受到任何的負麵影響。
上述的這些說服別人的技巧每天都會在不同的時間、不同的地點上演，有些人因為掌握了其中的精髓而使自己的人脈網絡得到了應有的保護和拓展，而另一些人則因為某個細節處理不當而失去了潛在的人脈資源。你最終會成為哪一種人呢？
12．協調團隊間的矛盾
公司中會有許多個像你的部門一樣的工作集體，就像辦公室的爭執一樣，公司內部各群體之間的競爭或合作必定會產生許許多多的矛盾，導致你的團體和另一個團體之間產生抵觸情緒，甚至有可能相互仇恨。同樣的，就像部門內部的矛盾必定會影響員工的工作情緒和降低工作效率一樣，部門之間的矛盾也會使公司業績大大滑坡。作為一名高級員工，不僅僅是公司部門內部的一名領袖，更是公司領導階層內部不可缺少的一名成員，你有維護部門利益的權力，更有保證公司效益的職責。所以，化解團體間的矛盾，是你和所有和你一樣的員工應該為公司盡到的一份義務。
當你發現你的大部分員工對某個工作團體產生厭惡情緒的時候，你最好毫不鬆懈地作一些調查工作。這其中包括證實這類厭惡情緒的存在，並且在員工中有一定的普及麵，而且這種情緒可證實是針對某個集體，而非個人。員工最好還應該弄清楚，這種情緒產生的時間，以及產生這類情緒的直接導火索和以往所有可能牽涉進來的一係列事件。當你掌握了第一手的資料之後，不妨找你的同事--另一個團體的員工談一談這個問題。
可能的話，看看另一個團體是否也對你們懷恨在心，這就要有勞另一個團體的高級員工了。所以在這類事件上你和他的態度就顯得十分重要。需要說明的是，如果你和他的任何一個人仍抱著狹隘的"局部主義"觀念，完完全全從自己部門利益出發考慮整個事件，那麽矛盾絕對不會有解決的一天。在這個時候你們首先應該各自確立起自己解決問題的態度，矛盾已然產生，"化幹戈為玉帛"才是上上之選。所以，在你們的談話中，應先達成一致，甚至可以保持意見上的異議而實現態度上的一致。隻有這樣，雙方的員工才不會進一步地激化矛盾，因為二位"首領"都已做出了緩和、忍讓、談判的友好信號，讓員工們意識到解決矛盾的重要性。
準備工作一旦就緒，不妨由你們兩位挑頭開一個大會，邀請雙方的各級代表參加，開誠布公的談一談問題。這肯定不會是一件開心的事，如果公司裏有專門處理這一類事情的當事機構，那麽請他們出麵是理所當然的。而且這種選擇也是再好不過的。如果沒有這類機構，那麽由你們共同推舉一兩名仲裁者，由他們坐在兩隊員工中間，了解情況。會議上爭執是不可避免的，但隻要言語不要過於激烈，讓雙方代表互相訴說一下內心所想也未嚐不可。但適可而止的時候，如果他們一時仍克製不住怒火，那麽你可以用一些主持的技巧，把與會者的注意力轉移到事情、矛盾的本身上來，而不是不停的泄憤。你可以用提問的方式將話題吸引過來，如："既然你們對我們的做法這麽不滿，那麽可不可以請你們詳細地談一下你們所見到的實際情況。"或者是"他們說的對嗎，你們當時真的是這樣嗎？"這樣的引導，至少有助於雙方代表對於事情的經過給予更多的重視。
最後，促成雙方代表對問題達成一致的看法--這就要看你和另一位高級員工以及中立的協調人的態度了。你的目標應該是讓兩個願意合作的團體一起走出會議室。雙方可能會達成完全的和解，彼此產生好感，如果這些目標都很遺憾的未能達到，那麽至少在這幾十分鍾的談判中，雙方會對事件的真實情況做進一步的了解，也許在知道了一些事先不被了解的背景之後，雙方會對矛盾的直接導火索有一個更深刻全麵的認識。然後，打開以前拿到的"第一手材料"把幾個核心的問題挑出來，在雙方代表麵前宣讀，並且分別讓他們闡述各自不同的看法，並從中進行有針對性的調解，你可以說"我們的意思從根本上來說是一樣的"或"你的這一部分觀點我完全同意"之類的話。"求同存異"將雙方的話題逐漸拉攏，並且將矛盾的焦點愈加細致化、具體化。這樣更有利於矛盾的解決。將已經達成一致的問題從材料上刪去，對仍無法達成一致的問題允許雙方保存意見，以備日後商榷。
13．總經理必須具備創新開拓能力
管理工作是一種綜合的創造性活動，需要有冒險意識，需要總經理具有不斷進取的創新開拓能力。尤其是在科學技術迅猛發展、信息瞬息萬變的今天，總經理如果缺少創新開拓精神，就無法跟上形勢的變化。
不斷進取的創新開拓能力，是總經理必須具備的能力之一。沒有開拓創新的能力就隻能因循守舊，墨守成規，工作就自然沒有起色。有了不斷進取的創新能力，永不衰竭的進取心，任何艱難困苦、落後保守都不能阻擋企業前進的步伐。
美國第32任總統羅斯福就是一位極具創新能力的政治家。
1929-1933年，資本主義世界爆發了一場迄今為止最嚴重、最持久的經濟危機。當時的總統胡佛隻知道墨守成規，還是一味推崇亞當·斯密提出的100多年來對資本主義經濟發展起過重大推動作用的“看不見的手”理論，奉行自由放任的經濟政策。
1932年在競選中，胡佛除了毫無根據地發表盲目樂觀的演說外，拿不出任何新政策來擺脫經濟危機。而羅斯福則針對美國經濟危機，深刻地分析其原因，大膽提出“為美國人民實行新政”，要用政府力量調節和改革經濟。
後來，他采納凱恩斯理論徹底放棄自由放任的經濟政策，實行國家幹預經濟政策。
羅斯福總統為美國人民實行的新政，是一種超凡大膽創新之舉，“新政”使美國逐步擺脫經濟危機，獲得新的經濟增長，也標誌著資本主義世界自由放任經濟時代的結束，國家調節幹預經濟政策的開始。
羅斯福的新政，也是他能夠成為200多年來美國最具影響力的總統的原因之一。
由此，我們可以看到，每一個成功的人都需要具有開拓創新能力。胡佛總統在經濟危機麵前正是缺乏創新能力，墨守成規，所以連任競選失敗。而羅斯福正是依靠他的創新能力，當上總統。
很顯然，跟著別人跑，隻能是第二名。這說明要敢於超過跑在前麵的人，才是強者。
如何才能跑在前麵呢？那就要靠個性化的經營，靠創新意識。
總經理的創新一定要有自己的風格，否則談不上有自己的創新魅力。創新不能成為“模仿者”，而是總經理在激烈市場競爭中，根據自己的風格對產品進行各種改進、變換和擴充，使產品更有應變力和競爭能力。
現代人追求的是個性，企業發展也要有自己特色。
的確，沒了個性，沒了特色，變得與眾人一樣，豈不無聊。
同樣，總經理和部下的關係也要有一種特殊的風格，既不同於作威作福，也不同於絕對服從，甚至逆來順受。
大家都知道，馬術的最高境界是“鞍上無人，鞍下無馬”，這正是鞍上有人，鞍下有馬的極致。
而達到這一極致，則是人與馬不斷衝撞，控製與反控製，動用利益與恐嚇交錯的手法，使人的統治術與馬的反抗達到一種默契與和諧。最後達到較高境界。
同樣，總經理與部下之間難免會有磕磕絆絆。無法容忍部屬反抗的總經理，愚蠢至極；而不知反抗總經理的部下，則全無智力可言。
因為這種反抗像新鮮血液，它能使僵化的機體重新活躍。
如果隻有總經理一人說了算，部下隻會被動地服從，那麽這樣的機製早已失去活力。
反抗可以改善總經理與屬下的關係。
總經理指揮手下眾多兵馬，難免有時不公正或無故挑剔，影響了上下之間正常關係的發展。而部下的反抗則給總經理打了一針清醒劑，提醒他懸崖勒馬。
因此，總經理與部下之間應該達成有反抗又有妥協、有和諧又有衝突這樣一種獨具風格的關係，它能使上下之間的關係永遠充滿活力。
大部分員工通常怯於發表自己的新觀念。對這些人，除非先鼓勵他們培養自信心，否則很難讓他們的創造能力完全發揮出來。要讓員工對自己有信心，最好的方法便是對他們表示信心。有些人在這一方麵很需要特別幫助，美國卡耐基訓練中心的溝通和人際關係課程，可以幫助這方麵的發展。
總經理可以協助員工克服發揮創意的障礙，其中之一便是“順應環境”的習慣。他們不想有與眾不同的思想，正如他們不想在衣著、言談、舉止方麵與別人不同。我們要讓這些人多多接觸一些新思想。事實上，許多發明往往是一些有勇氣破除舊習或反抗傳統的人所做出來的。
要鼓勵員工培養創意性思考，總經理應隨時注意傾聽他們所表達的新觀念。無論這些觀念如何荒唐可笑，也不可速下結論。要審慎地與當事人做進一步討論，看看是否能發現該觀點的好處來。在你評估意見的時候，要先稱讚員工提出意見的積極態度。若有需要批評的地方，也應采用肯定的態度。千萬別對其表示輕視，這樣會永遠扼殺了此人的創意。
發展創意性思考的另一障礙，是許多人一旦決定做事的方法，便不願輕易改變。這些人對不同的意見往往固執地封起雙眼和耳朵。戴爾·卡耐基曾說過：“時時敞開你的心靈準備接受改變。要歡迎它，取悅它，要一再檢驗你自己原有的意見和看法。”這是所有總經理應該遵循的原則，也應該鼓勵員工這麽做，如此才能開發出所有人的創造性來。
營造起接受新觀念的氣氛，鼓勵員工讀書或參加研討會，讓他們參與其他富有創意性的活動。這些努力有朝一日必有收獲，員工的創意性貢獻必可使公司成長。更重要的，這些貢獻新觀念的人也會一同成長，並更具活力，更有成就感。
根據美國參加“卡耐基經理人領導訓練班”的學員報告，不計其數的意見每年為許多公司節省了成千上萬的金錢和時間。尤其是各種創新的意見，使他們得以經由各種方法和係統，而完成自己的工作目標。
14．心態決定命運
為什麽有些總經理就是比其他的人更成功，賺更多的錢，擁有不錯的工作、良好的人際關係、健康的身體，整天快快樂樂，擁有高品質的人生，似乎他們的生活就是比別人過得好，而許多人忙忙碌碌地勞作卻隻能維持生計。其實，人與人之間並沒有多大的區別，但為什麽有許多人能夠獲得成功，能夠克服萬難去建功立業，有些人卻不行？
不少總經理發現，這個秘密就是人的“心態”。一位哲人說：“你的心態就是你真正的主人。”一位偉人說：“要麽你去駕馭生命，要麽是生命駕馭你。你的心態決定誰是坐騎，誰是騎師。”
大概是40年前，南非某貧窮的鄉村裏，住了兄弟兩人。他們受不了窮困的環境，便決定離開家鄉，到外麵去謀發展。大哥好像幸運些，被奴隸主賣到了富庶的舊金山，弟弟卻被賣到很窮困的菲律賓。
40年後，兄弟倆又幸運地聚在一起。今日的他們，已今非昔比了。做哥哥的，當了舊金山的僑領，擁有兩間餐館、兩間洗衣店和一間雜貨鋪，而且子孫滿堂。子孫當中，有些承繼衣缽，又有些成為傑出的工程師或電腦工程師等科技專業人才。
弟弟呢？居然成了一位享譽世界的銀行家，擁有東南亞相當分量的山林、橡膠園和銀行。經過幾十年的努力，他們都成功了。但為什麽兄弟兩人在事業上的成就，卻有如此的差別呢？
兄弟相聚，不免談談分別以來的遭遇。哥哥說，我們黑人到白人的社會，沒有什麽特別的才幹，唯有用一雙手煮飯給白人吃，為他們洗衣服。總之，白人不肯做的工作，我們黑人統統頂上了，生活是沒有問題的，但事業卻不敢奢望了。例如我的子孫，書雖然讀得不少，也不敢妄想，隻有安分守己地去擔當一些中層的技術性工作來謀生。至於要進入上層的白人社會，相信很難辦到。
看見弟弟這般成功，做哥哥的，不免羨慕弟弟的幸福。弟弟卻說：“幸運是沒有的。初來菲律賓的時候，擔任些低賤的工作，但發現當地的人有些是比較愚蠢和懶惰的，於是便接下他們放棄的事業，慢慢地不斷收購和擴張。生意便逐漸做大了。”
以上是真實的故事，它告訴我們：影響我們人生的絕不僅僅是環境，心態控製了個人的行動和思想。同時，心態也決定了自己的視野、事業和成就。
有兩位年屆70歲的老太太，一位認為，到了這個年紀可算是人生的盡頭，於是便開始料理後事；另一位卻認為，一個人能做什麽事不在於年齡的大小，而在於有什麽樣的想法。於是，她在70歲高齡之際開始學習登山，其中幾座還是世界上有名的山。就在最近，她還以95歲高齡登上了日本的富士山，打破了攀登此山年齡最高的紀錄。她就是著名的胡達·克魯斯老太太。
70歲開始學習登山，這乃是一大奇跡。但奇跡是人創造出來的。成功人士的首要標誌，是他思考問題的方法。一個人如果是個積極思維者，實行積極思維，喜歡接受挑戰和應對麻煩事，那他就成功了一半。胡達·克魯斯老太太的壯舉正驗證了這一點。
一個人能否成功，就看他的態度了。成功人士與失敗者之間的差別是：成功人士始終用最積極的思考、最樂觀的精神和最輝煌的經驗支配和控製自己的人生。失敗者則剛好相反，他們的人生是受過去的種種失敗與疑慮所引導和支配的。
有些人總喜歡說，他們現在的境況是別人造成的。但是，我們的境況不是周圍環境造成的。說到底，如何看待人生、把握人生由我們自己決定。
15．成功依賴於學習
哈佛大學專家說：“學習是一種新型的勞動。”美國的研究表明，工人教育水平每提高10％會使生產率相應提高8．60%，而工廠和設備價值增加10%隻能使生產率提高3．4％。由此可以得出什麽結論？《財富》雜誌的托馬斯··斯圖爾特說：“知識和信息--不僅包括科學知識，還包括新聞、建議、娛樂、交流和服務--已經成為了經濟的原材料和最重要的產品。知識就是我們所買賣的東西。”
日本鬆下公司創始人鬆下幸之助曾說：“我們知道，現在的商業是如此的複雜和艱難，幸存下來的公司是如此的岌岌可危，因為它們處於一個日益難以預測、競爭激烈和充滿危險的環境中，它們的生存取決於日複一日地動員每一點智力。”
著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·索洛最新研究指出：“全球一場新的經濟競賽已經展開，未來會脫穎而出的贏家，將是能夠搶先領悟新遊戲規則的個人、企業或國家。”
在亞布力中國企業家第二屆論壇上，四通集團董事長段永基說：“過去近二十年中，四通雖然有技術，但還是不能成功，這是因為作為一個企業，四通缺少一些重要的素質，尤其是投資決策、管理係統方麵，這是非常沉痛的教訓。所以中國企業在管理方麵需要研究、需要深入解剖、需要認真反省的東西太多太多。現在對中國企業而言，特別要強調學習，要學習企業製度，也要學習解剖我們自己。”
的確，企業的成功越來越依賴於學習，在劇變的時代，善於學習的領導人將繼承未來，學習已經成為這些領導者賴以謀生的手段。為了增強企業的競爭力，我們的企業領導者應當從經濟、法律、市場等全麵的角度學習、研究及全球化的新遊戲規則，從科技、知識創新與企業運行模式、營銷方式諸方麵構建新的企業運行機製，從而成為外商投資合作與國際化經營與競爭的贏家。
2001年1月和6月，清華大學經濟管理學院與哈佛大學商學院聯手合作，推出兩期為期一周的高層經理培訓項目--“網絡時代的管理”和“全球化時代的競爭”，兩期的報名人數都遠遠超過計劃招生人數。入選的學員中有中國遠洋集團總裁魏家福、聯想集團神舟數碼總裁郭為、招商銀行行長馬尉華和用友軟件股份有限公司董事長王文京等著名企業領導人。
有媒體曾對北京、上海、廣州三地的經理人進行了一次調查，結果發現三個城市中，76．4％的調查對象認為“要給自己充電，以應付更加激烈的競爭”。中國企業家調查係統公布的“2001年中國企業經營者問卷調查”結果顯示，被調查的4695位企業經營者中，在加入後選擇通過“加快人才引進與培養”來提高企業國際競爭力的企業，比重達46．7％，高居企業為提高國際競爭力將采取行動的首位。
正如管理大師彼得·聖吉所言：“通過學習，我們會重新認識世界以及我們同世界的關係……這就是‘學習型組織’的基本含義--學習型組織就是不斷地擴充其創造未來的能力的組織。‘生存性學習’(更經常被稱做‘適應性學習’)是很重要的--實際上是非常必要的。但對於學習型組織來說，‘適應性學習’必須輔之以‘創造性學習’即能夠創造能力的學習。”
據報道，美國《福布斯》雜誌在評選全美最有活力的100家公司時，共有六條衡量標準，其中有一條就是“能否創造真實價值的人力資本”。
我們通常所說的人力資本是指存在於人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。人力資源不等於人力資本，人力隻有經過不斷地學習、培訓，才能真正成為資本。值得企業領導者注意的是，重視人力資本投資，已成為國際知名跨國公司的共同做法。西方一些先進企業，繼設立(首席執行官)、(首席財務官)、(首席技術官)等職位之後，又有了(首席知識官)這一重要職位，主要負責將員工的知識變成公司的資本。
海爾集團人力資源部部長鄒習文曾就集團內部的學習說過這樣一段話：“我在集團內部級別不算高，但擁有的權力可不小。上至集團總裁，下至中下層管理幹部，每周都要參加由人力資源部命題的考試，我本人就是判卷人，不管是集團的高級領導還是普通管理幹部，如果考試成績不合格，一次兩次，扣掉上千元獎金，三次五次，那就該換職位了。”
在這個問題上，甲骨文公司的傑夫·亨雷說得非常深刻，他說：“對管理層的培訓，要比技術層麵的培訓更重要，如果說沒有一個觀念上的改變，任何最好的技術和產品都將一事無成。”
希望集團董事長劉永好的管理思想就是觀念上改變的一個範例，他提出了做企業的加、減、乘、除。劉總說：“做企業，我體會就是要學好加減乘除。加就是努力學習一切有利於企業和社會發展的東西，如現代企業意識、法製、信譽等，並自覺地去實施。減就是減去自己不良的意識和行為，減去很多職務，我現在要學會把總經理給減掉，隻當董事長，隻當決策者。乘是說從腳踏實地做產品、做品牌，到進入資本運作。我以前說過做產品很累。一個鵪鶉蛋賺一分錢，守了半天才下來，一分一分的掙，真難。後來做品牌，一毛一毛的掙，快一些。但當我們把產品經營、品牌經營跟資本經營三者結合在一塊的時候，企業才能快速發展。除就是要除去自己純家族管理的弊病，董事長、老板一手遮天，總想這個企業是我的，這個要除去，要向現代企業人邁進。”
成功企業領導者們都有這樣一個共同的感受：即有戰略眼光的企業家不一定直接過問學習和培訓，但重視學習和培訓的企業家一定會有戰略眼光。無數成功企業的管理實踐已經證實，重視對人才培訓的投資，是個長線投資，也許在五年才會有成效，但十年以後就會大不一樣了。在西方國家，曾有人作過統計，在人才培訓上投資1元，將會得到50元的回報，也就是說，投入與產出比可高達1∶50！
16．不要一條道跑到黑
中華民族傳統思維有其積極進步的一麵，但由於長期處於農業社會，也導致了思維方式的封閉和僵化。要適應社會化大生產要求，我們的思維方式特別是企業領導者的思維方式必須進行變革，必須從落後的傳統思維方式的羈絆中解放出來。
思維方式的變革，首先要從封閉走向開放。封閉思維是建立在小生產基礎之上的一種思維方式。在小生產社會裏，由於生產力不發達，生產規模狹小，人們的活動範圍有限，導致思維方式的狹隘和封閉。其特點一是封閉性；二是保守性；三是片麵性。開放思維的特點：一是廣闊性。開放性思維既注重事物內部聯係，又注重事物的外部聯係；既注重縱向比較，又注重橫向比較。縱橫交錯，因而視野廣闊。二是變動性。開放性思維不是靜止的、僵化保守的，而是隨著事物內部要素與外部環境的變化而變化。所以，它能不斷地接受新信息，掌握新情況，解決新問題。三是預見性。能從已知推斷未知，從現實把握未來。為了適應社會化大生產的要求，企業管理者的思維方式必須從封閉走向開放，既看到內部條件，又看到外部環境；既看到國內，又看到國外；既看到過去，又看到現在與未來。
“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。自給自足的自然經濟決定了人們的這種關係，也限製了人們的眼界。然而在那時，孟子就提出“雖有知慧，不如乘勢；雖有基(鋤頭)，不如待時”的論斷，顯現出一個先哲的思想光輝。他在這裏提出了兩個戰略思維的原則：“乘勢”、“待時”。勢，形勢。時，時機。孟子的觀點已經非常清醒地認識到“勢”和“時”的重要，並用“乘”和“待”這兩個動詞，把主觀與客觀、局部與全麵的關係聯係起來。宋朝的蘇洵又從反麵做了相應的論斷：“不先審天下之勢而欲應天下之務，難矣。”蘇洵也已經突破了當時當地的時空，使思維具有了相對較大的宏觀性。如今，人類進入了信息時代，一點鼠標，瞬間世界大事便融入鬥室之內，人們自覺不自覺地都生活在一個大的網絡之中，毫無例外地受到網絡的這樣那樣的影響。在這樣的時代麵前，“躲進小樓成一統”的想法現實中已經不可能了。
其次，要從靜態走向動態。在自然經濟條件下，由於經濟社會發展緩慢，環境變化很小，使人們逐漸形成一種靜態思維的習慣。所謂靜態思維是以程序性、重複性為特點的，它要求思維從固定的概念出發，循著固定的思維程序，達到固定的思維成果。整個思維過程可以重複、再現，周而複始。其特點是單一性和經驗性。而現代社會，科學技術突飛猛進，社會發展一日千裏，真正是日新月異，瞬息萬變。顯然，單一的靜態思維方式遠不能適應社會化大生產的要求，作為企業管理者的思維也必須從靜態走向動態。所謂動態思維是一種追蹤事物變化的思維，它是一種運動的、調整的、不斷擇優的思維活動。它要求思維要根據事物不斷變化的環境、條件來改變自己的思維程序、思維方向，對事物進行調整、控製，以達到優化的思維目標。其特點是動態性和開放性。所以，麵對快速、多變的現代社會，企業領導者的思維方式必須從靜態走向動態，才能跟上時代的步伐，適應時代的需要，才能掌握決策的主動權。
再次，要從單一走向多維。小生產社會裏，由於商品經濟不發達，人們的活動內容比較簡單，因而領導思維方式也比較單一。而現代社會，變化節奏快，活動範圍廣，牽涉內容多，單一的思維方式已遠遠不能駕馭這種複雜的局麵，我們的思維方式必須從一維走向多維。所謂單一的思維，就是領導思維主體從某一方麵或遵循某一固定的思維指向，來透視或把握思維客體的過程。其特點是片麵性、直線性和教條性。所謂多向思維，是指思維主體運用多種思維方式，對事物進行多角度、多方麵、多層次、多變量的係統思考過程。其特點是多向性、多層次性、開放性和綜合性。為了駕馭社會化大生產的複雜局麵，企業管理者的思維方式必須從單一走向多維，隻有這樣，才能駕馭各種複雜局麵，立於不敗之地。
17．靈機一動的創造力
有些自作聰明的人說，天才是“留長發、吃奇怪的食物、獨居的人，是說笑話的人調侃的對象”。但天才的較佳定義是：“發現了方法，知道該怎麽增強思考力的人，可以自在地與非比尋常的知識交流。”
用心思考的人會想問些問題，弄懂這裏所謂的天才作何定義。第一個問題將是：“怎麽樣才能跟尋常思考所無法企及的知識源溝通？”
第二個問題是：“有沒有僅限於天才方能接頭的知識源是已知的？如果有，這些知識的源頭為何物？又如何才能確切觸及這些知識源？”
第六感的真實性已經公正確立。這種第六感是創造性的想像力。創造性的想像力--這種能力是大多數人一輩子很少利用的，就算用到了，也隻是純屬巧合。相形之下，胸有成竹地來運用第六感的人是少數。自動自發運用這種能力，並且對第六感的用途了若指掌的人，就是天才。
在人類無限的心智和宇宙的無窮大智之間，創造性的想像力是直接的橋梁。所有宗教上所謂的啟示，和所有發明領域中的基本定律、新原理、新法則，都是借著創造性想像力才發現的。
思想觀念閃現在腦海中的時候，我們常管它叫“靈機一動”，而這些“一動”，則是起自於以下源頭之一，或起自一個以上的來源。
(1)無窮大智。
(2)儲存每一種感官印象的潛意識，其中囤積了經由任一種五官知覺發派至腦部的思考動力。
(3)從另外某一個人心中，經由自覺的想法，釋出的觀念或圖像。
(4)從另一個人的潛意識寶庫裏。
除此之外，沒有其他已知的源頭，能發出“靈感”或“靈機一動”的思想觀念。
腦部的活動受到刺激時，可以提升個人水平至平常思考水平以上極高的程度，使他可以用到平時所沒有的胸襟氣度和視野見地，去高瞻遠矚。
人受到腦力刺激時，有可能會出現有如登上飛機般的狀態，可以看見平時受限於視野的地平線所看不見的東西。會像登機遠眺的人，看到了去除山丘坑穀等視覺限製後的景致一樣，置身於撥雲見日之後的思想境界。
身處這種高度的思想水平時，心智的創造力被賦予自由。在其他任何情況下原本無法觸及的觀念，都變得容易感應和接收。
愈常運用創造力，創造力愈是對潛意識以外的原創因素有更敏銳的感受力和接受性；而且，愈常運用創造力的人，會愈仰賴創造力，也會要求創造力來激發思考的動力。隻有靠使用創造力，才能培養和開發創造力。
偉大的藝術家、作家、音樂家和詩人之所以偉大，是因為他們培育了一種習慣，借創造性想像力的能力，聽到由內而發的“沉穩的心內細語”。有“敏銳”想像力的人都知道這個事實，最好的主意是“靈機一動”而來。
有位偉大的演說家，原本不成氣候，直到有一天，他閉上眼睛，並完全仰賴創造性想像力的能耐，才漸臻佳境。被問及他為何在演講達到最高巔峰之前閉上眼睛時，他答道：“因為隻有這樣，我才能由內心萌發點子，再說出來。”
美國最負盛名的金融業巨子之中，就有一名在做重大決策之前，有閉上眼睛兩三分鍾的習慣。有人問他為什麽，他答說：“閉上眼睛，我能取用更高智能的活水源頭。”請你也學會這一點！
18．悟性，企業家的天賦
有這樣一個故事：兩個工作不順心的年輕人向師父請教：“師父，我們在辦公室被欺負，太痛苦了，求你指示，我們是不是該辭掉工作？”兩個人一起問。
師父閉著眼睛，隔半天，吐出五個字：“不過一碗飯。”就揮揮手，示意年輕人退下。
兩人回到公司，一個人立刻就遞上辭呈，回家種田，另一個什麽也沒做。
轉眼十年過去了，回家種田的以現代方法經營，加上品種改良，成了農業專家。另一個留在公司的，也不差。他忍著氣，努力學，漸漸受到器重，成了經理。
有一天兩個人遇到了。
“奇怪，帥父給我們同樣‘不過一碗飯’這五個字，我一聽就懂了。不過一碗飯嘛，日子有什麽難過，何必硬待在公司？所以我就辭職了。”農業專家問另一個人：“你當時為何沒聽師父的話呢？”
“我聽了啊，”那經理笑道：“師父說不過一碗飯，多受氣，多受累，我隻要想不過為了混碗飯吃，老板說什麽是什麽，少賭氣，少計較，就成了，師父不是這個意思嗎？”
兩個人又去拜望師父，師父已經很老了，仍然閉著眼睛，隔半天，答了五個字：“不過一念間。”
然後揮揮手……
或者你聽說過這個故事，可能你會把它當成一個笑話，因為類似的笑話或寓言太多了。
但是，如果你再仔細品味一下“不過一念間”這五個字時，你會從中悟出很多……
在我們日常生活中，在工作中，在商海搏擊中，有許許多多的一念間，就在這些一念間，成就了許多不朽的傳奇。如果李嘉誠沒有看到塑料花的潛力，就沒有長江實業；如果霍英東沒有看到軍事物資的航運市場，就沒有今天的霍英東集團；如果楊致遠沒有看到網絡市場的潛力，就不會有今天的雅虎……
生活中有太多太多的如果了，可是我們不想想為什麽我們沒有抓住這個如果呢？
是因為我們沒有這個機會嗎？
不是，在任何時代都有一些成功或失敗的故事，原因各有幹秋，但並不是說那些成功的人機會就比失敗的人多，相反，我們看到大部分成功的人，他一開始都不是社會的精英，而是普通甚至是低層的人，我們經常可以看到在某個山村可以考出個狀元來，然後他一步一步走向某一領域的成功位置。
為什麽同樣在一個山村裏，有的人一輩子也走不出來，而有些人卻可以成為社會的精英？許多人都見過蘋果從樹上掉下來，但世界上隻有牛頓發明了萬有引力的定律。
人天生是不平等的！有的人天生就是富貴命，一出生就在社會的上層家庭裏，而有些人卻一出生就在乞丐家裏，這就天生的不公平。如果乞丐的兒子要奮鬥到和富人家的兒子一樣，不知道要多付出多少血汗。這種現象是存在的，但畢竟是少數的，我們不能用個性來代替共性。我們要討論的是為什麽條件差不多的人會有很大的差別，這才是我們的目的。
人要過得不比別人差並不難，努力一些就行了。但是，如果你立誌要成為人中龍鳳的話，那你需要一點東西：悟性！
什麽是悟性？我的理解就是：
(1)在最短的時間裏抓住機會；
(2)不會被事物表象迷惑；
(3)能夠以一曉百，一點就通；
(4)站在現在看未來。
總結起來，悟性就是要具備四種能力：敏銳力、洞察力、逆向思維、前瞻性。
一個人想具有其中某種能力並不難，你有意去學習培養就可以獲得，但是，如果你想同時具備這四種能力的話，除了努力外，還需要點天賦。因為真正有悟性的人並不是後天培養出來的，而絕大多數是與生俱來的。有一本書上這樣寫道：
生活始終朝著未來，悟性經常向著過去。
它的原意是人可通過領悟過去的哲理而獲得悟性，我卻不這樣認為，悟性經常向著過去是因為它是天生就有的，而不是後天學的。有很多人都認為網易丁磊的成功是機遇大於能力，但從企業家必備的素質要求來看，能否抓住機遇就是能否成為成功企業家的先決條件。在當時網絡熱的時候，有千千萬萬的人都想從中找到自己的機會，為什麽隻有少數幾個人能夠成功呢？這就是悟性的不同！
有人說，人與人是沒有區別的，隻要有機會，你也能做總經理。但我們卻知道，同樣是“0”和“1”，有的人一輩子就隻知道它是阿拉伯數字，但有的人卻用它創造了二進製發明了電腦，改變了人類的生活。
因此，悟性對於企業家而言還表現在他們對管理的深刻見解，他們除了企業家天生的商業敏感外，還承擔著企業教主的身份。
企業家最重要的管理職能是戰略決策與精神導向，當好一名企業精神領袖，一家企業的首席企業文化設計師，一名傳播企業聖經的牧師，是任何有抱負的企業家永遠追求的目標。從這個角度來說，優秀的企業文化並不是適合所有的企業家，它隻適合那些有抱負的企業家。
正如管理大師德魯克所說：“中國什麽都能引進，就是不能引進管理者！”中國企業缺乏精神領袖，更缺乏有抱負的精神領袖。我們不難看到，中國並不缺乏有錢有實力的企業家，改革開放後，中國有許多人通過各種方式富起來，但這些人創辦的企業並沒有成為知名企業或者永遠都不可能成為知名企業，更談不上為中國經濟繁榮而奮鬥，因為他們的老板隻想賺錢，而不是追求一種事業，他們不缺乏做事業的能力與實力，但缺乏做事業的胸懷與眼光。
19．如何發展創新思維
蓋伊·黑爾是世界著名的培訓與谘詢公司--學習係統的首席執行官和創始人。黑爾先生在突破性思維方式的研究和培訓方麵很有建樹，取得了巨大的成績。他將創造性的實質簡稱為創造性“三明治”。黑爾先生說：“創造過程的第一步是明確機會並製定目標和標準，這是一個分析的過程；接下來第二步，就是在這些目標和標準的基礎上進行創造，想新主意，出新點子；然後，你對這些新點子新主意進行進一步的分析，挑選出潛在的解決辦法，並確定哪些主意可以變成現實。這樣創新的過程就是：分析--創造--再分析。這就是創造性‘三明治’。”
的確，創新思維能夠幫助你確定現在需要做哪些目前還沒有做但是應該做的事情。創新思維技巧是要在似乎不存在任何傳統的可選方案的情況下進行決策，它要求我們的領導者必須從零開始創造出這些選擇方案。
當然，創造性必須在某種結構框架內發生才能夠發揮其作用。完全盲目的思維方法是行不通的，它會讓我們付出沉痛的代價。創新的關鍵是將理性的方法與創造方法結合起來。最佳的創造性必須聚焦於某個具體的問題，然後要研究所有與這個問題有關聯的事物。創新的解決辦法可能非常抽象，但是其目標卻必須非常明確。
阿尼亞納·阿胡亞在英國《泰晤士報》曾發表過一篇文章，標題是：不要墨守成規地想問題。在這篇文章中阿胡亞介紹了菲茨吉本關於創造力的五點提示：
(1)把你的所作所為和你遇到的所有問題記下來。“盡管我們可以從中汲取經驗，但我們往往會忘記發生過的事情。例如，如果你要與一個難對付的顧客打交道，不要試圖忘記這件事，而是要考慮你怎樣才能以不同的方式來應對這種處境。”
(2)每天專注於一個問題，比如袋泡茶或一支鋼筆。
想想看，除了原有用途之外，它還可以派什麽用場。
(3)當你想起來的時候，隨時記錄你的夢想。“有跡象表明，夢想的功能之一就是幫助我們解決問題或擺脫問題。”
(4)想像一下，你會如何通過別人的眼睛看待你周圍發生的事情。“每個人都把自己的規則應用於世界，因此，通過別人的視角看問題意味著你要暫時放棄自己的規則，而采用別人的規則。”
(5)最後，每天留出一段時間來放鬆一下。繪畫，寫詩，聽音樂，或者什麽都不做。菲茨吉本說：“這會給你一段醞釀變化的時間。我們往往會發現，麵對問題，我們束手無策。這有助於讓我們停頓下來，然後重新麵對問題。這叫做內省--你可以在閑散一段時間之後解決某個問題。”
以上這些提示，確實能夠幫助我們提高創造力。為了更好地發展企業領導者的創新思維，我們不妨再記住以下這些要點：
(1)要不斷地給自己設定更高的目標，要知道最終你想要得到什麽？不斷尋求提高競爭力、增進效率的各種方法，用較少的精力、較低的成本做較多的事情。
(2)要樂於接受各種創意，想出一些好主意來。要丟棄“不可行”，“辦不到”，“沒有用”等思想障礙。如果你的員工害怕走得“太遠”，他們就不可能取得創新成就。
(3)要有實驗精神。有時要敢於廢除例行事務，先嚐試新的事務，往往會讓你感到有意想不到的好。
(4)要大膽地往前走。比較完美的領導者喜歡問：“怎樣做才能做得更好，走得更快？”
(5)要迎合客戶的喜好。成功的公司都會投入較多的人力、財力去研究如何讓客戶更加滿意。
(6)要有個開放的不很挑剔的態度，能夠容忍不太理想的選擇方案存在。其實，生活並不是由一連串的理想或完美的方案組成的。
(7)要在公司建立起有較大自由度的創新環境，要允許失敗。否則，創新就不可能繁榮起來。
(8)要有個最終的解決方案。我們怎樣來衡量和組合這些主意，將其轉化成為可行的解決方案。
(9)要將方案不斷進行修改、補充，並具有很強的可操作性，最終讓它變得比較完美起來。