第六篇 發揚團隊精神
獲取領導職位之後，幾乎沒有人能夠抵禦住這樣的**：接過指揮權便披掛上陣。很快就投入到工作之中，試圖獨自一人去解決所有的問題 這樣做可以理解。因為新官上任，都想盡快向其上司顯示自己的才幹，以證明上司任人唯賢的英明選擇。他們想給人-個好的印象，越快越好。畢竟，如果不盡快進入角色”負起責任”來，那麽要領導幹什麽？用軍隊裏的話說是“指揮起來”。
令人遺憾的是，匆匆上陣會使領導昔陷入困境。由於一心想進行快速改革，盡快拿出對策和大幅度地提高勞動生產率，領導者禁不住眾所周知的“新官上任三把火”的**，迫切期望能把前任遺留千米的混亂狀況一掃而光。然而如果沒有團隊成員的心甘情願與合作，很少有領導能夠獨自做到這一點，而心甘情願與合作是不可能馬上到來的，團隊成員對變化要進行抵製，並且會頑固地堅持他們慣用的方式。這些“團隊準則”給團隊成員的行為施加著強烈的影響。
例如，什麽是“一天的合理工作”，什麽是“生產指標”，員工們一般來說形成了他們自己的標準，對這些標準員工們非常明白，而且在團隊內部被非正式地執行著。如果領導采取的某種行動被看作是對維護這一標準的威脅，就會遭到成員的強烈抵抗，倘若領導的行動被視為主觀武斷，抵抗情緒就尤為強烈。
團隊內部的這些抵抗力量以另 ‘種方式來看就是所謂的“公平交易”。團隊對於公平的成本與收益之比有一個限定，團隊成員對於領導者可能會擾亂這--限定的行動要進行強烈的抵抗--公平的成本與收益之比是說，根據對工作所投入的精力的多少(成本)獲取公平的利益(例如工資)。躊躇滿誌的新老板可能會被認為要擾亂這--比率，而小團體則要保護自身的利益，防止遭到本組織機構的剝削。
團隊也會強烈抵製引進新的方法和程序，尤其是抵製那些由領導者武斷地或單方麵確立的方法和程序。對於人們是怎樣習慣於按特定的方式做事。我們都有所了解，因此，當他們被迫去學習一種新的方法時，仿佛這種方法經常要求團隊成員付出的精力比他們願意付出的要多。
許多熱心的新領導們便采取高度警惕的“監工”姿態--他們要密切監視他們的團隊成員．什麽也休想逃過他們的眼睛，錯誤是犯不得的，因為他們在“駕馭”著一切。這樣的“過分監督”呈現有多種形式、例如：
要求呈報詳細的活動或者工作進展報告；
要求團隊成員得到領導的批準後才能發送信件、貫徹計劃或者形成決定；
把早先分配給團隊成員的任務接管過來以保證這些任務完成得“對頭”；
要求團隊成員與團隊以外的人進行接觸之前先經過領導的同意。
過分監督所造成的必然結果之--就是員工對領導的武斷專權產生憤恨。另一個結果就是對領導的新方法采取消極抵抗 (工作報告遲遲交不上來)，對團隊造成的影響就更糟。過分監督使得員工過分依賴領導者，員工把每一個問題都拿給領導去處理，他們的自我激勵精神在降低，主動性受到了限製。員工在工作中放不開手，領導們也覺得自己力不從心，負擔過重，什麽事情都得自己一人來做。團隊工作成了“他／她在大包大攬”。新領導在新的工作中推行過分監督政策實際上是在唱獨角戲，他們沒有得益於團隊的集體力量，而當他們明白這一點時，為時晚矣。“集體的智慧”
頂好領導是有解決問題技能的人，當我們這樣想時，我必須強調領導們不必獨自承擔解決問題的全部責任，相反，他們可以利用成員的集體智慧以幫助自己更好地工作。至少，從理論上講，當團隊麵臨問題，需要尋找最佳解決方案時，理想的團隊會調動每一個員工的創造性的才智。並非每一個員工都需要參與解決所有的問題，但是在理想的團隊中，在合適和必要的情況下，所有員工的才智都是可供利用的。
給一些團體組織當顧問的經曆使我確信，對於團隊成員身上蘊藏的豐富的知識、許多好的想法及對單位的忠誠，大多數領導大大低估了。我也做過我自己開辦的公司的總裁，就我個人來說，幾乎天天都是“團隊的智慧”的見證。我的意思並不是說，對於每一個問題我都要求助於整個團隊的智謀。為了能夠解決好問題，在不同的時候我會依靠不同的團隊成員--有時候，隻需要一個人，有時候需要好幾個人，有時候，需要我的直接下屬全部參加。求助於整個團體組織的情況很少。
對於處理那些極為重要和複雜的問題，我一般都要利用組織裏…-人或是多人的智慧和經驗。當問題看上去普遍影響到所有部門的時候，這些問題就被拿到例行的全體會議上進行討論解決，所有的部門經理都參加會議，另外還有其他的自願參加會議的員工。(第七章將涉及更多的有關職工例會的內容)
集思廣益並非我的獨創觀點。時任通用電氣總公司研究與開發工程師的K．K．帕勒夫也談到過團隊裏“集體的智慧”促成了包括巨型電力變壓器的設計在內的好幾個項目。他這樣寫道，
如果不是該組織能夠把各種不同的才智集中在一起對付所麵臨的各種問題，就不可能取得這些成就……既然不能得到足夠的“通才”人物，企業管理層及其所有的合作者必須接受這一事實：他們的同事以及他們本人都不是十全十美。
對於在團體組織中合作的必要性，哈伍德製造公司的董事長艾爾小林·馬羅得出了這樣的結論：
曾經有一段時期，普通工人與公司高層管理人員之間接受教育的差距拉得很大。現在這種情況已經改變，在未來的幾年裏，這個差距將會明顯縮小……現在，雇員在技術方麵比他們的主管還要熟練。
今天，與他人之間的合作已經成為富有責任心的高層管理人員所麵臨的最大挑戰。他必須把全體員工凝聚在一起，形成一個有力的團隊，為公司效力，既要同心協力又有個人的特點，公司不能形成“人人為自己”的風氣。
領導是否應該利用團隊成員的創造性才智解決問題，對於這一點幾乎沒有人質疑，所以許多頂好領導，無論非正式場合，還是正式的場合(比如在全體員工會議上)，都是這樣做的。問題的關鍵是，什麽時候要團隊成員參加，選誰參加，什麽樣的問題需要員工參與，最後的決議怎樣形成，由誰來拍板以及如何對付衝突問題。以後我將詳細論述這些問題並為處理這樣的問題提供技巧和方法。為什麽要組建一個團隊
有些領導者為了解決問題，可能會根據需要，以非正式的方式不定期地尋求個別員工的幫助，然而，他們卻不去有意識地努力把整個團隊變為解決問題和形成決議的“管理團隊”。要實現把團隊變成管理團隊這一目標，領導者需要采取進一步的措施，也要學會如何主持有效的員工會議。(對於主持決策會議的具體方法，請參閱第七章的內容)
在我的頂好領導觀念中，組建一個管理團隊的必要性占有很重的分量，而且有許多有力的論據支持了這一觀念。
1．如果團體組織中的每個成員參與製定有關目標和如伺達到目標的決策，他們會更願意投身於實現該組織的目標之中，並對該組織的成功極為關心。
2．成為管理團隊中的一員會給團隊成員一種主事自己生活的感覺，使他們不再害怕領導者武斷專權。
3。團隊的任務在技術上講較為複雜，如果讓團隊成員參與解決本團隊的問題，他們就會從中學到許多東西；他們不僅向領導學習，他們之間也可以互相學習。組建一支管理團隊是促進員工發展的一種最佳方案(等於在職培訓)。
4．加入到管理團隊之中給成員提供了滿足其許多更高級的需要的機會。比如自尊、被人接受和自我實現。
5．菅理團隊有助於消除員工和領導人之間的等級差別，能促成員工和領導人之間更為坦率和真誠的交流。
6．管理團隊會成為能使領導人展示其領導行為的主要工具，而這種領導行為正是領導在與下屬的相處中想要團 隊成員學習和效仿的。通過這種途徑，有效的領導方法就會由上向下貫穿到組織的各個階層中。
7．充分發揮工作小組的集體才智常常能產生更高質量的決議。
對於“管理團隊”的概念存在著廣為流傳的誤解。我用這一術語所表達的意思是，整個工作小組是一個有機的整體(而不是諸多人的大集合)，在團體組織中的等級地位所允許的自由範圍內行使自己的職責。一個組織的總裁和所有向他或她直接匯報工作的高層管理人員可以說是一個管理團隊，一個主管和所有向他匯報工作的工人也是一個管理團隊。龐大的組織是由幾個或是許多個連鎖管理團隊構成的，如下圖所示。
在這一圖示中，該團體組織的每一個成員都屬於一個管理團隊，有些成員(稱為“環形針”)屬於兩個管理團隊。在一個隊裏這個人是隊長，在另一個隊裏，他是個隊員。用符號X來識別環形針。
管理團隊的成功將極大地依靠領導人在以下幾方麵的技能：
(1)在團隊內部鼓勵坦率而真誠的交流；
(2)解決衝突時不能讓任何人輸，(“無輸方方法”)；
(3)主持召開高效率有成效的決策會議；
(4)既是稱職的“人際關係專家”又是“業務專家”；
(5)要為他／她的團隊成員充當強有力的鼓動者，提倡他們既是本管理團隊的成員，又是該隊管理下的另一個團隊的隊長。在隨後的幾章裏將為讀者提供以上這些方麵的文獻證據。
對於團隊的組建和團隊的有效運作來說，最重要的是領導者要成功地減少他們自己和下屬之間的障礙，再沒有比這一點更重要的了。這是我對頂好領導所下定義的最核心的東西。我再用最簡潔的方式陳述一下：頂好領導者的言談舉止看起來要像是個團隊成員，同時又要使團隊成員感到他們像領導一樣在無拘無束地為團隊做著貢獻並且履行著必要的職責。
如果領導者想要成功地組建一支高效的管理團隊，他們必須掌握一些具體技能，營造一種氛圍，使下屬能夠暢所欲言，提出建議，積極參與問題的解決。當然，還要對領導的一些想法提出批評。領導者必須避免追求威望的行為，這樣的行為會加大他們自己與成員之間的身份差別，譬如，舉止盛氣淩人、高傲自負、武斷專權等，研究表明這樣的行為會削弱領導者與員工之間的相互影響力。因為擁有較少權力的人傾向於拉遠他們自己與擁有較大權力的人之間的距離。如果領導者使下屬感到自己無能，或者降低了下屬的自尊，他們就會疏遠這樣的領導者。
好的領導人舉止很像是個一般員工，好的員工舉止像是個老板者，這的確是個似是而非的論斷。一個團體成功的標誌就是起初受到老板待遇的人後來幾乎被看成是一名普通員工。在成功的團隊中，所有成員奉獻的多少是根據其功績來評價的，而不是根據其威望。隻有當領導者變得像一名成員的時候，他／她自己的貢獻才能得到認可或是拒絕認可。就像任何其他的成員一樣，隻依據功績來評價。這時成員就會毫無顧忌地對領導者說：“這個主意不錯”，而不會想：“這就應該是個好主意，因為它是領導的主意”。
當領導者獲得了“另一名成員”的身份的時候，實際上他們就能夠為本團隊做出更大的貢獻，因為他們的意見會像其他成員的意見一樣受到評價。一開始，這種提法好像與事實完全相反。因為我們通常認為，如果領導者緊緊抓住威望和領導地位的權力不放，他們就能夠對團隊產生更加積極的影響。要拋棄這一傳統的信念，我們真的還得進行一番辯解。我們的確知道領導者對於一個團隊所產生的影響比團隊中的任何成員都大，但是產生的是什麽樣的影響呢?
一方麵，他們的建議會常常不加批評就被下屬接受，這是因為下屬覺得領導比他們知道得多。因此，假如他／她的建議並非都是好的(對多數領導人來說，這是千真萬確的)，團隊的整個運作效力就要降低。另一方麵，我們同樣知道，有時候領導者的建議不被接受僅僅是因為這些意見是領導者提出的。這是對權威的普遍反應--就像孩子“否定”父母時一樣。如果領導者的一些想法是好的，然而卻被團隊成員棄之不用，最後的結果還是要降低整個團隊的運作效力。這就說明了為什麽領導們減少或是消除了存在於他們與下屬之間的身份或威望差別之後，他們實際上獲得了更多的自由，能為團隊做出有用的貢獻。如果能成功地做到這一點，他們就成了又一名有力的團隊成員，隻要他們的知識和經驗對本團隊適合並有用，他們都會竭盡全力做出奉獻。
許多領導者反對組建管理團隊的提法，因為他們覺得工作團隊的成敗最終還得由他們“負責”。因而，他們相信所有的事情都必須由他們自己拍板定奪，發號施令。
很明顯，在正式的團體組織中，領導們的確擔負著他們的工作團隊如何運作的責任，盡管我更喜歡用“負有責任”這個術語，不喜歡用“承擔責任”這個詞。當然，如果一個工作團隊不能傾其全力滿足本組織的需要，這個團隊領導者就別指望他的上司會原諒他，會同意讓他把過失都推到團隊成員的身上。該負責任的是領導，而不是團隊成員。
亨利·杜魯門總統的辦公桌上寫著： “最後責任所在。”這句話適合所有的領導。領導必須為自己所領導的整個團隊負責 (他們真的不能為組員“承擔責任”，因為每一個成員實際上必須為他／她自己負責)。
然而，一些領導們很願意為下屬參與製定的決議擔負責任。而另一些獨斷專權的老板隻願意為自己形成的決議承擔責任：那麽決議是如何得以形成的根本與一個領導者的責任無關 (他的上司顯然認為領導者應對所有的決議負責)。有些領導者有意識讓團隊成員參與製定決議，因為他們相信群體決策質量高，即使為高質量的決策承擔些責任，他們也十分樂意。
可是，對於群體決策的質量，在領導者中有很大的爭議。員工參與決策和參與解決問題真的能形成高質量的決議嗎?有的領導確信團體是不能製定出好的決議的；他們引用那句老掉牙的笑話：“設計駱駝成了馬，隻因眾人皆參加。”對有的領導者來說，簡直無法想象團體能夠做出明智的決議。在他們看來，明智的決議隻能由明智的領導者來做。
首先，這一問題一直沒有解釋清楚。爭論的焦點通常是：最好的決議是由團隊成員製定的，還是由團隊領導製定的。可以這樣說，團隊成員與團隊領導人形成對立，在這種情況下組員處於弱勢，因為領導地位的優勢常常使領導者比其成員獲有更多的信息或經驗。 ·
換句話說，就是：一個領導(在不依賴團隊成員的才智情況下)能夠比整個團體做出的決議。(包括領導者本人在內)更明智嗎?一方麵是整個團體及其所有可供利用的才智，另一方麵是孤零零的領導及其有限的才智，我們是把二者放在一起比較的。如果我們把這一問題置於家庭環境中， “父親知道得最多”這一廣為接受的觀念會遭到有頭腦的青年人的挑戰，他們叼能反駁： “對呀，可是父親能比父親再加上孩子知道得更多嗎?”
即使一個團隊充分利用其所有成員的聰明才智，解決了問題並形成決議，也不能說這樣的解決方案和形成的決議都是質量最高的。但是，如果領導者自己獨立解決問題或是形成決議，情況也是如此。不管是集體製定的方案和決議，還是個人製定的方案和決議，情況是一樣的，都有最差和最好。在第七章裏，對於增強團體解決問題的力度，我將提供具體的方法，這樣，就更有可能形成高質量的決議。不要解決問題而要保證問題得以解決。
頂好的領導不必自己親自出馬解決問題，但要確保問題得以解決。頂好的領導必須有效地促使問題得到解決，而不是自己去出色地解決問題。頂好領導的核心概念是：領導者要懂得解決問題是一個過程，他或她必須掌握啟動這一過程的技能，而且要使這一過程圓滿完成。
解決問題的過程包括6人際關係問題都是如此，人際關係問題更為複雜。若是問題涉及到的是一個團隊成員的個人問題，或者是兩個組員相互間的衝突，那就尤為複雜了。
頂好的領導不必自己親自出馬解決問題，但要確保問題得以解決。頂好的領導必須有效地促使問題得到解決，而不是自己去出色地解決問題。頂好領導的核心概念是：領導者要懂得解決問題是一個過程，他或她必須掌握啟動這一過程的技能，而且要使這一過程圓滿完成。
解決問題的過程包括6個步驟：
?第一個步驟 發現與明確問題
?第二個步驟 提出可供選擇的解決方案
?第三個步驟 評價可供選擇的解決方案
?第四個步驟 形成決議
?第五個步驟 貫徹決議
?第六個步驟 跟蹤評估方案實施情況
在開發方案六裏，我將講述領導如何做才能使團隊成員參與到解決問題的步驟中去，他們可以參與幾個或者參與全部步驟之中。顯然，領導們在發現和明確工作團隊中的問題時需要得到幫助(第一個步驟)，因為他們常常不知道有什麽問題。對於提出可供選擇的解決方案(第二個步驟)，隻要給下屬機會，他們能夠在團體組織中經常召開的群體決策會上，提出幾十種可供選擇的、有創造性的解決方案。第三個步驟是要充分利用下屬各種不同的經驗以及他們的認知技能，對可供選擇的方案的價值進行評定。在進行第四個步驟的過程中，常常需要利用全體成員的聰明才智，才能最後選定“最佳解決方案”。第五個步驟對於下屬參與通常是至關重要的，因為許多決議必須由團隊成員來貫徹執行。在決定由誰來做、做什麽、以及何時做的時候團隊成員要求有發言權。在第六個步驟中，要對解決方案是否真的解決了問題進行跟蹤評估，下屬必須收集做這樣的評估所需要的數據。
對於某些類型的問題，尤其是“下屬所擁有的”個人問題，領導者不必直接參與解決問題的過程，領導者主要是促使問題的解決，使下屬獨立走完解決問題的過程--幫助啟發下屬，獨立完成6個步驟，這種做法很像專職顧問在幫助有個人問題的人時所采用的方式。在下一章裏，我將講述領導者的谘詢作用與積極傾聽的技能，積極傾聽技能方法在促使下屬獨立解決問題方麵非常有效。
當領導者掌握了促使問題解決所必須的技能時(確保問題得以解決)，他們會感到工作做起來更加容易，如果領導試圖獨自解決所有的問題--認為他們通曉所有問題的答案，無所不能，有著超人的智慧，有取之不盡的知識和經驗，如果他們扮演這樣的角色--那事情可就麻煩了。我反複強調：頂好領導必須學會如何使下屬著手解決自己的問題，如何促成一個解決問題的團隊，如何在恰當的時候利用團隊成員創造性的才智，如何與下屬建立一種不被下屬疏遠的關係。與領導無所不能的目標不同，這些目標是可以達到的。