第七篇 用“我們”的態度來解決衝突
盡管到目前為止我隻講明了無輸方方法主要運用於解決領導和成員的衝突，但是這種非行使權力解決衝突的方式在其他許多情況下也很有用。事實上，能夠熟練運用方法七的領導會發現它成為了一種“生活方式”，成了所有公司關係中不可分割的一部分。用無輸方方法取代先前輸-贏方法的領導們發現他們自動地、也許是無意識地在使用“我們”的態度來解決所有的衝突，而不是使用“我”的態度。我們有個問題。與我與這個人有個問題。我們需要開個會。與我需要解決這個問題。我們必須找到解決方法。與我必須找到解決方法。
這種“對待關係的思維方式”適用於所有發生衝突的場合：在公司中同一級別的領導之間、領導和所有成員之間、領導和工會代表之間、領導和其主管之間以及一個工作小組中的成員之間。在我首次使用無輸方方法培訓最高管理層成員的公司中，我發現人們普遍接受了這種新的思維方式：對這些公司的領導們來說，在處理所有的關係時，他們都把“滿足彼此的需求”作為行事的標準。領導與全體成員之間的衝突大家可以預料到，領導有時候會和全體成員發生衝突。這可能不會經常發生，但這種情況確實會發生，尤其是當所有的成員都養成了一致的做事習慣，而領導對此又無法接受時。例如，一位參加過頂好領導培訓的學員曾經給我講過一場有關踏板車的衝突。他是一家占地幾畝的大型製造廠的廠長。
“我使用方法Ⅲ很多次了，確實有效。我們車間有一些電動踏板車，每個工頭都有一輛。他們可以在三分鍾之內從工廠的這一頭騎到那一頭。我上任之後，看到機修工們都騎著工頭的踏板車，我對此很不滿意--他們隻是在亂用這些車，當工頭需要的時候卻找不到車。一天我叫一個工頭過來，他說馬上就到，可是我卻等了十分鍾。我看到一個機修工騎著他的踏板車--車後麵掛著又大又破的管鉗。工頭走路過來，結果來晚了。這時我決定使用方法m。我把所有的工頭召集起來，將我的問題寫在黑板上，並寫下了我的需求，然後讓他們也寫下自己的需求。做完這些之後，他們對機修工使用踏板車的事情感到震驚。他們決定以後要保管好自己的車，不再讓機修王騎。那是一年前的事了。自那之後，我沒有再遇到什麽麻煩。我發現他們想和機修工介)保持良好的關係，不願告訴他們最好的夥伴，“你不能騎我的車”。我做了一點妥協。我同意如果那些人在幾分鍾之內就能回來，那就讓他們用車。但是不要讓他們騎著車長時間外出修理故障或者在樓與樓之間騎來騎去。”
因為隻有這位廠長認為踏板車是個問題，所以理應由他負責帶頭召集工頭們，把自己的憂慮告訴他們，並開始解決問題。在這件事中，工頭既想成為機修工眼中的“好人”，又要保證隨時可以使用踏板車，因此他們顯得左右為難。最終大家找到了都可以接受的方法--彼此做出一些妥協。公司與工會之間的衝突
自從工會成立以來，“資方”與工會之間就存在著矛盾。奇怪的是，我們對那些經常用來解決常見衝突的方法了解甚少。盡管我們通常用“談判”、“講條件”此類術語來描述其中的過程，但我懷疑勞資雙方的衝突主要還是用輸-贏方法解決的。事實上，講條件通常意味著衝突雙方都是抱著“討價還價的態度”來進行談判的。我清楚地記得一個成功解決衝突的例子，它聽起來很像我們的無輸方方法：在經濟大蕭條時期，國際女裝工會和服裝業的業主達成協議，用減少工人工資的方法來避免大批工人失業和公司倒閉。
我發現勞資談判中很少使用無輸方方法。這種關係通常是一種持續的權力鬥爭；解決嚴重衝突的方法看起來帶有雙輸的性質--雙方都沒有達到目的。然而，在一些情況中，接受過頂好領導培訓的學員已經在解決勞資雙方的衝突中使用了無輸方方法。這是令人鼓舞的。一位負責處理勞資關係的行政人員講述了一個涉及工作時間安排的衝突：
“公司想采取一些靈活的方式來安排工作時間，但是工會製定的條款規定了至少二十年內我們不能采用這種時間安排。他們根本不願聽到這件事。那好，我們成立了聯合分委會，決定采用頂好領導培訓教程中提到的方法--方法Ⅲ來解決問題。我們告訴他們我們有一些需求，我們知道他們也有需求，我們所要做的事情就是討論一下這些需求是什麽。我們列出了公司所有的需求，並盡我們所能向他們解釋了為什麽會是這些需求，還告訴他們我們也想知道什麽是他們的需求。我們列出了存在需求的55個方麵，結果發現其中一些是共同的需求。然後我們對這些共同的需求重新進行討論，決定哪些可以重新分類，哪些需要談判，還有哪些需要新政策加以改變。我們發現有些需求根本算不上什麽嚴重的問題，隻要運用群眾的智慧，就不難得到滿足。我們放棄了一些需求。不管怎麽樣，我們一直使用這個方法，最終我們列出了工會成員可以接受的7條解決問題的具體建議……我認為這比我們預料的要成功……這基本上是一個運用方法Ⅲ來解決問題的例子。我們有時沒能把必須解決的問題列入議程。當這種情況發生時，我們盡力使用積極傾聽的方法。對於列出的35個問題，我們找到了其中30到33個問題的解決方法。我們對其他的要麽不再考慮，要麽認為我們已經束手無策了……他們對這個結果非常滿意。”
在勞資雙方的談判中使用無輸方方法還是很有可能的，但是這需要雙方在態度上都有所改變，從輸-贏立場轉變到雙贏立場。將來我們一定會看到更多的員工參與製定企業中關鍵的管理決策。比如，在瑞典和德國，法律最近賦予了員工共同參與或者“共同決策”的權利。法律要求員工必須派出代表出席所有工商業組織的董事會，這使他們在影響員工利益的決策上具有發言權。顯然，如果共同決策這種做法得到貫徹，那麽雙贏方法就會比輸-贏方法更加有效。如何處理下屬的抱怨：
當你下屬所領導的團隊成員因為需求沒有得到滿足而向你抱怨時，你該怎麽辦?這是所有領導經常遇到的問題。通常當--個人向他老板的老板反映情況時，被稱作“越級”。這通常會受到譴責。在我們頂好領導培訓的課堂上討論這個問題時，所有的學員都反應強烈：
“這是不服從領導!”
“這種做法是不允許的。”
“越級會招來麻煩。”
“我會解雇了那個越級的狗崽子。”
顯而易見，領導們對這種情況感到害怕和擔心。然而這確實發生了，而且有時候還很頻繁。害怕這種情況通常意味著不知道如何有效地處理它。大多數領導也確實麵臨這個問題。我們不難發現其原因：他們用輸-贏的方式看待“越級”。當一個人越過自己的老板(領導的下屬)，找到領導時，領導會感到很為難--他應該支持誰?誰應該贏?領導不想讓員工生氣不滿，他們也不願意和下屬(員工的老板)疏遠。領導通常的做法是支持這個員工的老板。他這樣做是根據下麵的常用(但被誤導的)原則：“領導在衝突中應該總是支持他手下的人”，或者“不要削弱你下屬的權威。”
如果領導們用無輸方的方式來解決衝突，他們就能夠采取一個更令人滿意的方法。下圖表明了在這種情況下無輸方方法是如何發揮作用的：
如箭頭所示，E(男員工)越過S(男主管)，找到L(女領導)向她抱怨。下麵是L可以采取的步驟：
1．L應該聽取他的意見，表示理解和同情。然而她不應該
找出問題，而應該表明她理解(不是讚同)E的感受，或許她可以幫助E自己找到解決方法。
2．如果E找到了滿足其需求的方法， 問題就解決了。
3．如果E沒有找到解決方法，L可以請E考慮直接找S反映意見，並告訴E采用“我信息”的方法和S交談。
4．如果E願意直接找S，那麽L現在就沒事了。
5．如果E不願意直接找S，那麽L可以提出建議，把S找過來參與討論，找出一個E和S都可以接受的解決方法
(方法Ⅲ)。
6．如果E拒絕了這個建議，L可以向他說明她不願在S缺席的情況下做出任何決定。
7．如果E同意讓S參與進來，L就可以把S請過來。L可以簡要地告訴他，聽說S和E之間有些問題，她想幫助他們解決，但這需要雙方都在場。
8．然後L在S和E的問題解決過程中隻充當中立的調解人，完全不參與問題的具體討論。但是她應該積極傾聽，幫助S和E完成問題解決過程中的六個步驟，找到雙方都能接受的解決方法。
盡管這一過程顯得複雜呆板，但每一步都有自己的目的。首先領導想表明對員工的接受和理解，以保證不挫傷他以後爭取自己利益的積極性。然後領導要表明員工有問題，如果可能的話她願意幫助他自己找到解決方法。他也要表明如果任何一方缺席，她就不能幫助解決問題。最後，他不能卷入問題解決的過程。
這個過程給各方帶來了明顯的長期的利益：
1．員工認識到領導不會對他和主管的衝突做出仲裁。
2．員工認識到他應該首先直接找主管，盡量和他一起解決問題。
3．主管認識到領導不會在他缺席的情況下做出單方麵決定來幹預他和員工之間的衝突。同樣重要的是，領導也不會自動采取“支持主管”的態度來解決他們之間的問題。
4．員工和老板都認識到他們’的上司很重視雙方共同來解決衝突，而不希望他們用一些慣用原則來解決問題，比如，因為主管是老板，所以他總是對的。 (或者相反：不管付出多大代價，也要滿足員工的需求。)
5．主管認識到如果他和領導之間出現了無法解決的衝突，他也可以越過領導去找領導的上級。如果領導不能滿足你的需求，像成員--樣，領導會發現由於他們上級的一些行為，他們的需求也無法得到滿足。沒有征求你的意見，你的老板就做出一些決定。這使你無法做好工作，或者剝奪了你的一些需求。現在你該怎麽辦呢?或者老板使用方法I解決了你們兩個之間 的衝突，使你感覺他贏了，你輸了。難道結果一定非要這樣 嗎?難道你必須微笑著接受這個結果嗎?不幸的是，盡管微笑通常掩蓋著怨恨和憤怒，許多領導還是微笑著接受了它。
然而，當你的上級做出了不利於你的決定，而你對此也無 法接受時，你並沒有采取任何措施。你的這種態度是常見的“管理原則”所提倡和支持的：
“命令就是命令。”
“下屬的首要任務就是服從命令，不管他們多麽不讚成。”
“永遠不要越級。”
“經理永遠無法做出令所有人都滿意的決定。”
相反的--種觀點是如果某個決定剝奪了人們的需求，人們就應該對此提出質疑或進行挑戰。這種觀點和我們要提高公司工作效率的想法是一致的。人們有時候會做出糟糕的決定，對後果一無所知。關鍵問題是：人們怎樣才能既修改了決定，又不會損害他或者她和上級之間的關係?
無輸方方法也是解決這個問題的關鍵。具體過程如下所示：
在上圖中有三位不同級別的領導(全是女性)。12(一位部門經理)做出了一項15(一位主管)無法接受的決定。這使撼的工作更加困難。Ij運用無輸方方式，采取了以下行動：
1．13請I上在合適的時候和她談一談，簡要說明問題。
2．13采用適當的“我信息”來表明自己的意見，在適當的時候采用積極傾聽的方式。13邀請12一起用方法Ⅲ來解決問題。
3．如果12拒絕或者方法Ⅲ失敗，15可以請12和她一起去和L1談一談，希望L1能幫助她們找到一個雙贏的解決方法。
4．如果12拒絕，Ij就要告訴I衛她打算找L1幫忙，但她更希望12和她一起去，這樣的話12就可以向L1充分表達自己的意見。
5．如果12仍然不願和Ij一起去，13就自己去找11，一定要向L1解釋她已經嚐試過步驟1、2、3和4。
在某種情況下，13可能會在上述任何一個步驟中改變主意，決定接受12的決定。換句話說，隻有當Ij始終認為12的決定難以接受時，她才會實施以上5個步驟。當L1聽取了 13的問題之後，她就應該按照在“如何處理下屬的抱怨”這一節中列出的步驟解決問題。
奇怪的是，在我們的頂好領導培訓課堂上，大家強烈反對這-一過程：很多領導害怕實施這一過程--對他們來說，這太危險。他們認為， “口會解雇13的”或者“口會破壞自己和口之間的關係。” ．
這些領導又想起了過去在公司中的經曆，當時的那些衝突通常是由當權者運用權力解決的，造成了輸-贏的後果。他們不習慣於尋找雙方都滿意的解決方法來解決衝突。
當各級領導都承諾要使用無輸方方法時，以上過程當然就既不陌生，也不危險了。這樣做完全符合我們所提倡的、用非行使權力的、無輸方的方法解決問題的領導模式。人數較多的小組如何解決問題有些衝突會涉及到這樣一些人，他們和領導所屬的工作團隊沒有直接關係。我還沒有談到在這種情況下，如何使用無輸方方法解決衝突。這種情況通常涉及很多人。眾所周知，在人數多於15到20的團隊中解決問題非常困難。由於社會學家還沒有找到有效的方法來解決大組中的員工參與問題，所以多數領導對此沒有辦法，最終隻能用方法I來解決問題。
然而，當許多人都擁有相關資料、或者會受到最終決定的影響時，就會出現很多問題。比如：
公司要不要搬到另一個城市?如果要，怎樣搬?
在經濟蕭條時期，應不應該降低薪水?或者應不應該大批裁員?
要不要對員工實行靈活時間製，來避免交通高峰時期的麻煩?
在全公司範圍內怎樣才能做到降低成本?
怎樣找到一個節省成本的團隊醫療方案?
這些問題涉及的人員經常來自於不同的級別，或者來自於不同的部門和科室，或者某些情況下是公司的全體員工。在這麽多人的大組中解決問題通常需要：
(1)把它分成若幹個小組，
(2)讓每個小組選出代表，
(3)采用抽樣方式。
作為顧問，公司經常會請我去解決一些問題。那些問題需要很多人的參與才能得到解決。通過解決此類問題，我總結出兩種方法。一種稱之為“民主集中製”法，另一種是評估委員會法。這兩種方法解決大組中的問題都很有效。“民主集中製”法
我在深圳一家知名的公司中擔任顧問期間想到了這個方法。人事部經理遇到了這個問題：公司員工對團隊醫療方案普遍不滿。人事部經理一直都在獨自解決這個問題，而且他準備要選擇另外一家保險公司。
我勸他使用“參與原則”，而且最終說服他采用以下方法：
步驟1(實行民主)：這需要通過各級主管將問題下達到公司的各個層麵。首先，各個部門總監需要召集他們的部門經理召開會議。每次會議上，應該擺明問題，並征求下屬意見。然後部門經理召集他們的主管召開類似的會議。最後，各個主管也召集下屬召開類似會議。
步驟2(集中意見)：接下來，各個小組提出的意見都應該被提交給高級管理層(總裁、總監和人事部經理)。
步驟3(再民主)：高級管理層指定一個工作小組(人事部經理和一位總監)，由他們負責評估所有的意見，尋求一個新的保險公司來製定能滿足所有員工需求的醫療方案。然後，由工作小組(包括保險公司代表)製定的方案通過步驟1中類似的會議傳達到公司的不同層麵。各個小組需要評估這一方案 (問題解決過程中的第三步)，並做出決定是接受它、修改後接受它，還是拒絕它(問題解決過程中的第四步)。
步驟4(再集中)：然後，每個小組的決定被提交給高級管理層。他們做出最後修改，並采用修訂方案。
結果
這個醫療方案使大多數員工都非常滿意，滿足了公司的特殊需求，遠遠超過了以往的方案：
公司中的各級人員都有機會參與了問題解決過程，這使他們感覺很好，
基本上消除了對公司醫療方案的抱怨。“評估委員會”法
這個方法也是我在洛杉磯一家公司中擔任顧問期間想到的。這家公司的總裁請我花些時間來幫助一位負責銷售部門的總監。這位總監非常擔心人員更替頻繁、生產率低和銷售人員 (120人)士氣低落。
步驟1：我首先勸說總監接受“參與原則”--征求銷售部門的各級人員的意見來解決問題。我想出了一個方法，總監接受了。
這個尋找解決方法(問題解決過程中的第二步)的方案是由我來召集銷售部門的全體員工，召開一些小組集體攻關會。
會議A：與會人員有總監、銷售培訓人員和三個部門經理。
會議B：與會人員是所有的區域經理。
會議C：會長工每次會議的與會者大約有20個左右的外銷人員。
每次的獻計獻策會議持續有45到90分鍾。會議一開始，我就會像總監所說的那樣擺出問題：“總監非常擔心銷售人員的人員更替頻繁、生產率低和士氣低落。我被邀請來組織召開一係列類似今天這樣的會議，來征求大家的意見，解決問題。然後我告訴他們集體攻關的基本原則：將每條意見寫在一張寬3公分、長5公分的卡片上提交上來，然後再讀給提出這個意見的人聽，以確定意見的準確性。
步驟2：八次會議總共產生了大約150個不同的解決方法。總監拿到這些方法後，他就立即著手評估每條意見--不考慮那些“荒謬的”、 “以前曾經用過的”、“成本太高的”，等等。為了避免問題解決過程中斷，我提出了另一種方法：從每組中挑選一些代表組成“評估委員會”。他們的任務是執行問題解決過程中的第三步和第四步。
在公司總裁的支持下，我費了幾個小時的口舌才說服總監接受了這一建議。總監的反對意見主要是：
團隊不能做出決策。
他們不知道所有的事實。
銷售人員對事情了解不夠全麵。
這會花費太長時間。
這會產生越級現象。
他和部門經理們可以單獨完成這些任務。
最終，總監不僅認可了參與原則，也接受了評估委員會法。我的下一個挑戰就是使大家接受以下觀點：評估委員會應該有權力做出最終決策(問題解決過程中的第四步)，並在沒有領導的情況下發揮作用(成為一個不需要領導的小組)：最終總監接受了這兩條建議。
步驟3：評估委員會的成員被挑選出來(下表中打勾的那些人)。挑選人員時，要確保他們代表了各個層麵，包括銷售人員(兩名)?對此應采取的可靠方法是邀請總監參加評估委員會，這樣他就代表了這個部門中的最高權威，使評估委員能夠做出最終決定。
步驟4：評估委員會大概召開了6次會議，每次持續大約兩個小時。他們評估了所有的150個方法，並對每一個都做出了決定。這些決定有：
(1)執行。
(2)拒絕。
(3)進一步研究後推薦給委員會。
步驟5：委員會成員決定向他們，所代表的小組反饋意見，告訴他們為什麽某些決定會被拒絕。這項工作通常是在一些簡短的會議上完成的。這種會議由銷售經理和銷售人員參加，一位委員會成員向他們解釋委員會為什麽采取這樣的行動。
評估委員會製訂出重大決策，而不僅僅是表麵的一些決策。他們對非常複雜的問題進行了處理，做出了具有創造性的重大決定，比如：
招收新銷售人員的新方法。
雇用員工時，”挑選人員，進行評估”的新方法。
提高銷售人員培訓水平的新方法。
銷售人員享受補貼的新製度。 ，
各類產品的新定價。
設置新崗位--外銷培訓師。
改善銷售人員的“報表”-製度。
結果
士氣大增。
產量增加。
人員更換減少。
培訓新銷售人員上崗所花費的時間由五周減少到十天。
一位銷售經理說：“我們在一個月內取得的進步比以前五年的都多。”
部門決定把這種方法作為一種製度，每年重複一次。如果違反了規則
每個團體組織都有一定的規章製度，各個級別的領導有責任保證下屬服從這些條規。有些條規在成員加入該組織之前就早已生效；有些條規是由高一級的領導製定的，不屬於低一級領導的“權力範圍”之內。顯然易見，許多類似這樣的條規是在沒有員工參與的情況下製定的，然而領導卻希望員工能夠遵守。
如果成員違反了某項規則，領導該怎麽辦?有沒有方法既能處理這些違規行為，又能貫徹雙贏思想?
我們在頂好領導培訓教程中講到了處理這種行為的過程。下麵是每一步過程的要點。假設你的一個下屬李霞違反了一項規則：
1．如果你認為李霞確實違反了規則，首先你要確定他是否知道並理解這項規則。如果他不知道，向他解釋這條規則，並告訴他你有責任保證規則得到遵守。
2．不管什麽原因，如果李霞認為他不能遵守這項規則，你要認真聽取他的意見，表示理解，但是你也要解釋你沒有權力允許他那樣做--這在你的職權範圍之外。
3．如果李霞以後再違反這項規則，你必須決定把他的違規行為置於你的行為長方形圖中的何處，置於你可以接受的行為區域內(對你沒有實質性影響)，或者置於你不可接受的行為區域內(對你有實質性影響)。
4．如果李霞的違規行為對你來說完全可以接受，你可以決定對他不采取任何懲罰措施(這是“他”的問題)。比如：如果一位下屬把他的車停在了別人的車位上，你可能會覺得這不會影響到你，決定置之不理。
5，如果李霞的行為對你來說無法接受(這是“你”的問題)，采取“我信息”的方式清楚地表明你的意見。比如：一位下屬沒有鎖上機密文件：“李霞，如果機密文件不上鎖，我會非常擔心。老板會讓我對此負責，我的工作就會有危險。’’你可能需要轉換方式，積極傾聽他的反應。
6。如果李霞仍舊不改變他的行為，你認識到雙方在需求上發生了衝突，然後采用方法Ⅲ來解決衝突。現在你可能找到了是什麽需求讓他違反了規則。
7．如果方法Ⅲ不能產生一個令你滿意的方法，你可以選用以下備選方案之一：
(a)明確告訴他如果下次再犯，後果是什麽(任何形式的懲罰都有可能--罰款、解雇、降職，等等)。
(b)對這次行為進行處罰。
(c)決定應該修改規則，采取措施把這個問題提交給你的上級。
這個方法中存在很多假設：人們經常不了解他們所違反的規則；人們違反規則是因為要滿足自己的一些需求；如果你請他們考慮一下你的需求，他們會做出相應的反應；如果他們接著違反規則，他們就必須承擔這種行為帶來的後果。這些假設，以及列出的上述過程，都有利於提高領導的工作效率。