發牢騷，背後說壞話，傳播流言，發泄不滿
在公司中，如果矛盾沒有解決好，我們就會看到人們無休止地發牢騷，背後指責別人，或沒完沒了地議論他人。
關鍵是逃脫衝突會帶來麻煩，因為人們會積累不滿，轉移怨恨，或者當同事之間發生矛盾時，人們會產生不滿和敵意。人們應該公開他們之間的矛盾並尋求解決方法，而不應該掩蓋或壓製矛盾。
在大多數公司和團隊中，如果衝突不可避免，那麽衝突是如何發生的?誰會牽扯進去?
當“我信息”不能影響他人使其改變不可接受的行為時，矛盾就會發生。當他人一定要堅持某種行為或者非常害怕某種變化時，此時甚至連較好的“我信息”也會不起作用，這是意料之中的事情。比如在以下情況中：
在一個我熟悉的公司裏，有一個研究與發展部，這是該公司的許多部門之一，對於這個部門的工作進展(或者沒有進展)情況，總裁感到他沒有經常及時地獲得信息。總裁通過適當的“我信息”把他的意見告訴了部門總監，部門總監保證情況會有所改善。但是數月後，仍不見總監上報工作進展情況。總裁又提醒了一次，但沒有效果。顯而易見，總裁和部門總監的需要之間存在衝突。後來在一次會議上兩人的矛盾暴露了出來，總裁這才知道部門總監非常不願意和他商量問題。部門總監害怕受批評，或者擔心總裁會對與他利益相關的“寵愛”項目做出大的調整。
在一家小小的律師事務所，合夥人對打掃辦公室的方式不滿意。他們發送的“我信息”使清潔工的工作狀況有所好轉，但隻持續了很短的時間。一個星期之後清潔工又恢複了原先馬虎的習慣。
一家製造廠的會計被告知她的月報表過於複雜，難以理解。然而數月後經理發現她的報表仍沒有改進。
在管理小組會議上，當小組的工作進行到問題解決過程中的決策環節時，經常會發生衝突。大多數成員同意一種解決方法，但是有一兩個成員對此強烈反對。大家繼續討論，卻還不能達成一致意見。最近我看到一場發生在管理團隊的衝突。他們就是否將一周40個工作小時減到37．5小時的問題爭論不休。
作為領導，你要預料到會與不同的人發生衝突：和整個管理團隊，或隻和一兩個成員，和你手下的主管，或者和其他部門經理。最後，你也可能會卷入你的兩個小組成員之間的衝突之中。
對於衝突，我們的總結是：他們可能很嚴重，造成不愉快，並具有破壞性；它們在人際關係中不可避免；有些可以通過有效的交流途徑預防；它們在發展變化著的公司中才會出現；如果“我信息”沒有成功，就會常常發生衝突；在解決問題過程中當小組試圖拍板定奪時，衝突就會暴露出來；你可能會與公司中任何一個有聯係的人都發生衝突。解決衝突的三種不同的方法
解決衝突不被大多數領導理解--解決衝突看起來十分複雜，領導們對此準備不足，束手無策。衝突使他們害怕、緊張和焦慮(或消沉)。或者衝突隻是讓他們惱怒不已，對製造爭端或矛盾的人充滿怨恨。一些領導把衝突看作是自己能力不足的表現和失敗的預兆。
這樣的反應不足為奇，因為他們飽受過去經曆的影響，這可以追溯到童年時代。大多數人還是孩童的時候，都會與兄弟姐妹和同伴打架，或者與父母，老師，學校管理人員發生爭執。這些都會導致恐懼和憤怒，或者使他們激動，大喊大叫，造成關係破裂。對大多數人來說，過去發生的衝突常常會變成權力鬥爭。在這種鬥爭中，有人會贏，有人會輸。人際關係不可避免地會受到損害。
對衝突的體會普遍是消極的，這很容易解釋。一生當中，人們在處理大多數人際關係時都用輸-贏方法來解決衝突。這種方法總意味著有人會輸，有人會贏。實際上有兩種輸-贏方法，大多數人要麽采用這一種，要麽采用另外一種：
方法I：我贏，你輸
方法II：你贏，我輸
解決人們之間的衝突有第三種方法： “無輸方方法”。領導們幾乎不知道這種方法，公司中也很少采用這種方法。我們在頂好領導培訓教程中把它稱作方法。方法Ⅲ簡單易懂，我們已經學會了如何把它傳授給領導們，讓他們用這一方法來解決與他人之間的各種衝突。使用方法Ⅲ要達到較高的水平不是件容易的事情，這需要實踐。對方法Ⅲ的運用要求領導們學會怎樣使用交際技巧(傾聽和發言技巧)，需要領導在處理與他人的關係中拋棄一些固有的、防護性的交往習慣。
在本方案的後半部，我將解釋兩種輸-贏方法--它們如何發揮作用，采用這些方法時的預期結果是什麽。下一方案我們將解釋說明無輸方方法。方法I和Ⅱ如何發揮作用
假設你是楊先生，領導著五個主管的部門經理。你接到主管謝先生的報告。他告訴你他想解雇一個叫邊磊的工人。你不明白他為什麽這樣做；邊磊已經為公司服務多年而且表現優秀。你把自己的不解告訴了謝先生，希望他重新認真考慮他的決定。謝先生拒絕了，並說他有充分的理由解雇邊磊。
於是，你們之間就有了衝突。現在如果你告訴謝先生他不能解雇邊磊，他必須盡力和小王一起工作，那麽你就是在運用方法I解決衝突：你贏，謝先生輸。方法I可用下圖表示：
使用方法I時，你使用的方法隻能達到你的目的，而其他人無法實現他們的目的。你的需求得到了滿足，而其他人則沒有。你的方法被采用，其他人的則被拒絕。輸家會不可避免地對贏家產生怨恨，因為這看起來不公平。用社會交換論的術語來說，這是一個“不平等社會交換”，你獲得了較多的利益。就像我下麵將要詳細指出的那樣，你會料想到一些負麵反應，進而會破壞你和謝先生的關係。
顯然方法I是一個輸-贏衝突解決方法，我們也可稱之為：
單方決策
專製決策
以領導為中心的決策
獨斷決策
假設你不采用方法I。當你告訴小於，反對他解雇邊磊，而他卻堅持自己的觀點時，你不情願地放棄自己的意圖，屈服了。盡管你認為你是對的，你卻讓謝先生按他的意見行事。也許你害怕失去和謝先生的友誼，也許你不想卷入一場嚴重的衝突之中，也許你想讓小於認為你是一個好人。不管什麽原因，你讓小於贏了，自己輸了。他的需要得到了滿足，你的卻沒有。他的解決方法被采用，使你覺得這像是一個“不平等社會交換”。你對小於心懷不滿。我們將會看到，謝先生以後就會感受到你不滿的後果。
你這樣做就是采用了方法Ⅱ。方法Ⅱ也是一種輸-贏方法，但與方法I截然相反。人們也經常稱之為：
放縱主義
軟弱管理
以雇員為中心的決策
下屬至上
放任的管理方法
方法Ⅱ可由下圖表示： ：
你可能注意到，無論是在過去還是現在，有許多人講授過或者說撰寫過有關管理或公司發展中的領導方法，方法I和方法n使這些人的思想發生了鮮明的兩極分化。成千上萬的文章和書籍的問世，表明了作者在這個問題上的強硬立場。他們認為， “領導應該做出最終決定”，“領導應該發揮領導作用”，“決策是老板的特權”，“獨斷的決定是不可避免的”，“要明智的運用權力，但專權也是必要的”，“領導要公平但也要強硬”，“好心的經理贏不了比賽”。在這個觀點上還有其他一些類似的看法。最近這種提倡領導在決策中運用權力的看法無疑是對幾十年來流行的所謂“人際關係運動”觀點的反對意見。“人際關係運動”觀點強調職員參與、民主領導、集體決策、以職員為重點的管理、注重員工的需求、平等對待下屬等等。
反對“人際關係”思想的人攻擊其倡導者，說他們提倡的是“放縱的管理方法”， “軟弱的管理模式”，對員工故作一付
“民主”姿態。
簡而言之，他們把“人際關係”等同於方法Ⅱ，滿足的是下屬而不是領導的需求。擁護專製領導的人自然會說，“領導的需求得到滿足是最重要的，所以領導應該行使權力”。但是這樣聽起來就像方法I了。
我認為這兩種思想都不正確。當領導們采用某種方法滿足自己的需求而忽略成員的要求(方法或者領導們犧牲自己的需要來滿足成員的要求時(方法Ⅱ)，他們必須付出慘重的代價。那麽，對於采用這兩種方法，領導必須付出什麽樣的代價?由於方法I產生的結果和影響比較複雜，而且需要深入分析權力的概念，所以我將首先討論方法IIo采用方法Ⅱ的代價。
誰願意在衝突中輸掉?剝奪你的需求來滿足他人的要求感覺不太公平。你會心懷不滿，非常生氣，感到無法與他人和睦相處。或者你會把你的怨氣帶回家，轉發到你的妻子或丈夫身上。你甚至會對那個獲勝的人發脾氣，討厭他。更嚴重的是，你可能會對自己的工作產生不安全感，因為他人取勝卻犧牲了公司的利益，他人沒有按要求實現公司的目標。如果領導隻是為了使成員感到高興和滿足而屈從於成員的要求和願望的話，領導通常就不能建設一個高效的、 “以任務為重”的團隊。我們必須記住，頂好領導必須擁有一個“關係和睦”和“工作高效”的團隊。
如果父母縱容孩子，老師縱容學生，其後果是一樣的。在父母縱容的家庭中，孩子不能體諒別人，變得自私，不合群，依賴他人而且相當難於管理。在老師的縱容下，教室一片混亂--全部都是好鬥、吵鬧、野蠻的學生--使學生幾乎無法學習，老師無法講課。
長遠看來，方法Ⅱ是自毀前程的。這就是為什麽大多數領導不願對下屬采取十分縱容的態度。有些人這樣做隻是因為這是一個比專權更好的方法，而且他們沒有第三種選擇。運用權力的代價
要使人們接受並執行一個他們反對的決定，一個使他們感到自己輸了的決定，肯定需要權力--要麽運用權力，要麽威脅說要運用權力。但是什麽是權力呢?它如何發揮作用呢?一個人怎樣才能首先獲得權力?
首先，當一個人擁有剝奪他人所需之物的資本時，他或者她就擁有權力。實際行使權力就是迫使他人不情願地按照某種方式做事--迫使他們做一些其他情況下他們不肯做的事情。心理學家通常把這種“剝奪他人的需要”叫做“懲罰”，因為如果我們非常需要的東西被剝奪了，我們就會感到是一種懲罰。“若是你不按照我的意願去做，我就剝奪你想要的東西。”這種行使權力的方法是強製性的，因為接收者感到不得不按照領導的辦法去做事。
擁有滿足他人所需之物的資本、並以此換取他人對權力者意願的遵從，是獲取權力的另一種方式。“如果你按照我的意願去做，我就會給你想要的東西。”在這種情況下，因為有權力的人許諾給他人利益或獎賞，或者他人害怕失去獎賞，於是，有權者的意願就得到遵從。
那麽，懲罰和獎賞就成了一個人權力的來源。這就是本書對權力的具體定義。後麵我將會區分權力與另外兩個重要概念有什麽不同。這兩個概念是：影響和權威。
如果你要在與他人的關係中運用權力，那個人必須在一定程度上需要依靠你來滿足他或者她的需求。要使你的成員去執行一個你單方製定的、他們反對的決定，你所提供的獎賞必須不僅是他們急需的，而且是他們在其他地方得不到的。你的成員越依賴你來滿足他們的需要，你的權力就越大。
比如說，在一段由於經濟蕭條引起的高失業時期，員工們對老板的依賴性非常大。因為員工在其他地方找工作很困難，所以他們全靠老板發工資或薪水。
一個工作多年，積累了一定退休保險金的老工人會非常依靠他的老板，因為如果他不到退休年齡就被辭退的話，他就會丟掉所有投入到退休保險中的錢。
如果你的一個組員具有隻有你公司需要的、而在其他地方用不著的特殊技能，那麽他對你的依賴也會非常大。
另外一個行使權力的必須條件是你的成員有一定的恐懼感；你一定要讓他們擔心，如果他們不遵從他們不喜歡的決定，你就會懲罰他們。具有剝奪他人的需要或懲罰他人的手段是一回事，實施起來是另外一回事。領導的權力隻有通過實施才能發揮作用。領導越是頻繁地使用權力，成員就會越害怕他。相反，如果你根本就不運用你的權力，成員的恐懼感就會變小。
據我所知，大多數領導不知道運用權力的這些必要條件。如果他們知道的話，他們就會明白運用權力所付出的昂貴代價：造就一些總是處於恐懼和焦慮狀態的、依賴性大的、順從的紐員。雖然大多數領導堅信他們隻有行使權力才能提高工作效率，但是很少有人承認他們想讓員工對他們產生依賴和害怕心理。這看起來似乎矛盾，其實不然。如果要權力發揮作用，不讓員工產生依賴和害怕心理才是所需要的。
我們現在或許就清楚了為什麽很多公司中的領導覺得他們不能再過分依賴權力。要麽首先他們就沒有權力，要麽他們權力太少。由於許多不同的因素，這些年來大多數公司中領導和下屬之間的權力差距在逐漸減少。這些因素有：
1．工會和商會的出現，極大地限製了老板強迫雇員做事情的可能性。
2．職業更換更加頻繁--現在工人在其他公司找到工作更加容易了。
3．很難解雇公職人員，比如學校教師和政府職員。
4．隨著科技的進步，熟練技術工人大量湧現，公司解雇老員工後培訓新員工花費較大。
5．經理和主管的一部分權力轉移到了人事部門--比如，薪水管理、員工福利、申訴程序等。
我們可以肯定，一些公司的章程或製度詳細描述和嚴格限製了領導的權力。在很多公司中，領導是由成員選舉產生的。如果他們獨斷專行，他們就會被換掉或受到彈劾。如果公司的成員是誌願者--比如服務俱樂部、友愛團體、民間組織、政黨等組織--領導們幾乎沒有權力。
總之，方法I要求領導運用權力來強迫人們做一些他們不願做的事。如果領導具有通過獎賞或懲罰來使人們順從的手段，領導就擁有權力。問題是，如果要使權力發揮作用，人們必須要非常依賴和害怕他們的領導。然而在大多數公司中，下屬並不都依賴或害怕領導--下屬自己有相當大的權力。人們對權力的反應
那些注重采用方法I來解決矛盾的人，惟一忽略的問題是，強製實施權力會對人們與他們之間的關係產生什麽影響。沒有人願意輸，沒有人喜歡有利於他人的人際關係，沒有人願意被迫做一些有損自己利益的事。這就難怪人們對權力有不同的反應--鬥爭、逃避、自衛、盡量減少權力對他們的影響。用來描述對權力的反應的術語是“對付機製”。