第十一篇 如何組建一個高效的管理團隊？

一些領導認為“開會就是人們齊聚一堂，每個人都無法成事，可一起幹也毫無成果”。一想到很多團隊會議都是單調乏味，無功而散，就難怪那麽多經理、行政官員以及主管不重視這些會議，並且很少通過這種方式解決問題。但是領導們也無法獨自解決這些問題；而且就像我在開發方案3指出的那樣，領導們也不是無所不知，他們非常需要團隊成員們來幫助解決某些問題。所以會議照樣舉行。除此之外，我想不出其他更好的方法來組建一個高效的管理團隊。

盡管會議不得不開，會議狀況還是可以改善的--這需要團隊領導付出較多努力。

領導值不值得花費心血來提高團隊管理的能力呢?長遠地看，這將會大有裨益，就像我在開發方案3強調的那樣：促進公司發展，降低職員對領導的依賴，明確集體奮鬥目標，消除妨礙真誠溝通的上下級界限，提供滿足職員高層需求的機會(如加強合作、獲得認可、樹立自信、以及實現自我)。大多數情況下，英明的決策是集體智慧的結晶。

然而若使這些益處得以實現，領導們必須仔細考慮諸如此類的事情：哪些人應該參加管理會議，怎樣安排議程，如何記錄會議內容，保持事件的機密性，製定決策準則以及團隊效率評估程序。本方案中，我們將要談及上述重要問題，並將提供一些建議和方法來幫助領導們提高管理團隊的工作效率。誰應該參加管理團隊

如果你要建立團隊來協助管理和解決問題，你應該知道誰有資格參加團隊，而且參加團隊的人也要知道這一點，這些很重要。

通常誰參加管理團隊是由公司的組織結構決定的--這個管理團隊是你直接領導的工作小組，正如下圖所示你領導的五人工作小組。

然而，公司會為一些領導配置額外人員--秘書、人事主任、法律顧問和員工助理等。這些人履行“普通員工”的職責

而不履行“管理成員”的職責，如下圖所示：

負責這類工作小組的領導需要考慮是否將這些“員工”納入管理團隊。你要考慮的問題包括：他們是不是具備“管理”成員所缺乏的專業知識?他們是否願意參加團隊例會?你能保證他們有時間參加會議嗎?他們有沒有必要了解團隊的所有問題(及其解決方法)來提高工作效率?他們是否願意留在公司發展，並有能力擔當重任?他們是不是知識太專業，難以應付困擾團隊的種種難題?

考慮到這些問題，一些領導不願這些“員工”進入管理團隊，而另一些領導卻恰恰相反。對此大家意見不一。我個人認為應該給這些員工提供參加管理團隊的機會，看看效果怎麽樣。有時候這些“員工”自己也不願意參加小組會議，其中原因各有不同：在他們看來，自己的參與對此幫助不大，他們隻願做份內的工作，不喜歡會議上解決問題時無休止的爭論；或者說他們並不垂涎有發展前途的職位。顯然，領導們應該尊重並接受這些感受。

我曾經在自己的公司裏嚐試過另外一種方法。那就是隻要那些“員工”對討論的問題感興趣，他們就可以自願參加管理小組會議。這種方法既不會把這些“員工”排除在會議之外，也不會強迫他們參加會議。

幾年前我曾有過不成功的嚐試。在主管會議上，除了10個直接由我領導的部門經理，我還邀請了其他自願和管理小組成員一起討論問題並參與決策過程的公司成員。那時我們公司隻有26個職員，因此我想這種方法應該可行。但是有些難以解決的問題使我們不得不放棄這種做法。

管理小組人數過多，大家難以達成一致意見；有些人不參加會議；有些人中途退出；還有一些人不定期參加。自此我指定了我的8個直接下屬作為管理團隊的固定成員--包括“管理成員”和“普通員工”。我們6個人每兩個星期開一次會。這個小組負責所有的“管理”事務，其他人如果對小組會議討論的問題感興趣或能提供相關資料的話，也可自願參加(或受邀參加)。本書中我們提倡這種管理方式，並且這種方法看來相當有效。但是我們並不排除將來嚐試其他各種方法的可能性。團體組織需要根據人事變動和新的工作目標做出相應的調整。

管理團隊成員一旦確定，也要考慮到每個成員需要選取相應的候補成員，以便在正式成員缺席的情況下參加管理會議。這樣既避免了由於相關部門代表的缺席而延誤了決策的順利製訂，也為候補成員提供了發展和鍛煉的機會。

如果與會人員過多，小組難以及時有效地分析問題和做出決策，怎麽辦? (在許多學校裏，校長管理的教師可能會多達70名。如此規模的管理小組通常效率很低。)

一個可行的選擇就是“代表製”。全體老師自己選出少數人員來參加校長的管理團隊--一名老師代表一個年級或者一個課程組，每年或每隔一年改選一次，這樣所有老師都有機會參加管理團隊。