如何進行組織管理

組織管理是指如何進行組織、指揮與指導工作。就組織內容而言，就是要達成工作目標將必須執行的各項活動，將各部門的工作人員劃分歸組，區分各部門人員的職責範圍，盡可能將上級的權限劃分給部下，最後再通過管理者與部下之間的協調努力，創造最佳的管理效果。

美國著名管理學家托馬斯·彼得斯在他的《成功之路》中寫道：“美國的某些管理學家在做了大量調查研究之後發現，在以穩定為特征的那些行業中，那批明星似的最佳企業都保持著簡單的控製係統。”

這裏的“控製係統”就是組織管理。

現代企業管理，需要有活力的組織。美國《經濟學家》副編輯諾曼·麥克雷曾講過這樣的話：“美國的大公司在日常業務工作中 所以能成為世界最有效的企業，我們認為其主要原因就在於它們不斷地改變組織。”改變組織就是改變一種管理方法，使企業始終充滿活力。

美國國際商用機器公司，且口IBM試製成功360型計算機，這被稱為工業史上的重大事件，但其開發過程卻是零亂無章法的。有鑒於此，董事長老托馬斯·沃森要求副總裁弗蘭克·卡裏“設計一套製度”，保證以後不再出現類似情況。卡裏照辦了。

許多年後，卡裏當了該公司的董事長。上任之初他就砍掉了他當初為沃森設計的那套產品開發機構。

他說：“沃森先生是對的，但不幸的是，還有一點也是肯定的，那就是它將使我們再也發明不出像360型機那樣的產品來了。”

卡裏的做法，無非是要讓“那個機構”——組織，更趨於合理、有效。

另一個事例是，一家年銷售仍億美元的公司，把自己的技術部門分成各種“專業中心”，如物理中心、化學中心等。因為這與項目和產品研究特點不一致，互相衝突，技術人員的時間被分割得七零八落，一個項目往往橫跨三四個中心的專業對口大組，結果搞了五年一事無成。後來改為以項目設立研究單位，開發活動便煥然一新。

可見，有效的組織往往會使企業生產達到事半功倍的效果。

有效的組織管理，往往表現在對“組織”的製定與規劃上。組織成員應為業務熟悉者，分工要適當輪換，整體素質要好，思維要活躍，構成要能形成共識，具有創新精神。

無論國內國外，許多企業都有允許能人領辦新事業的政策，而這也是有效的組織管理所不可或缺的。

日本的富士全錄公司自1988年開始，實施一種“向新事業挑戰計劃”，以“你就是總經理”為廣告標題，在公司內公開征集新事 業計劃方案，可行的公司出資90％，提案人出10％，由提案人任總經理。

美國一位在一家大運輸公司舊金山分部當營業主任的人講，他到分部時，這個分部效益虧損，工作落後。他采取了一項破壞性措施，從推銷員那裏偷來公司的帽子和廣告小冊子交給司機，讓司機把小冊子發給他們自己認為合適的用戶。又讓司機自己選擇送貨路線，自己填寫送貨單，結果他們馬上賺到了錢。所以，有效的組織管理是允許成員隨機應變，這並不會損害組織的有效性。

公開秘密，能使員工有主人翁的感覺，將組織創建成一個有效的，一個有戰鬥力的團隊，例如著名的“金魚缸式”。

“金魚缸式”管理是日本株式會社的北田先生提出的，主要是為了更好地使管理人員自我約束，廉潔奉公，增加企業透明度。

他在解釋這種管理方法時說： “員工的眼睛是雪亮的，老板的一舉一動員工們都看在眼裏，如果以權謀私，員工就會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作，操守廉潔嗎?”

正如傑克·韋茨所言：“當眾人知道領導者所知道的事情時，大家都受益，公司沒有秘密。”北田先生在公司透明度上狠下了力氣，結果使得領導者與員工共同奮鬥，無任何秘密可言，公司的效益更是如日中天。

又如公元18仍年，在奧斯特裏茨戰役前夕，拿破侖的軍隊由於連續作戰，士兵們疲憊不堪，對本次戰爭認識不足，缺乏戰鬥**，與之相反的是敵人的兵力優勢遠大於自己，在這狀況下，誰輸誰贏已是明擺的事。拿破侖感覺到情勢嚴重，來回地走在那張特大的軍用地圖前。 “是決一死戰，還是……?”

他不敢往下想，就憑士兵們現在這種精神狀態，怎麽決戰?

他陷入了沉思。

突然，他心頭一亮，抓起帽子，衝出指揮室。他下令召集全體戰士，進行最後的決戰宣誓。可就在宣誓前，他將本次戰役所采取的戰略部署、計劃、開誠布公地告訴了部下。

部下們驚呆了，因為那是絕對的機密呀!

拿破侖悲壯但又充滿坦誠與信任的眼光，震撼了每一個士兵，他們一時群雄激奮，揮舞著槍支，誓死決戰到底。

士兵們的情緒被調動了起來。一場注定失敗的戰役，卻不可思議地取勝了……

這則故事告訴我們：增加你與部下之間的透明度，尤其是在困難的時候，你的下屬會承擔一定的壓力，幫你渡過難關。

由以上的兩則故事可以知道，增加透明度，不僅可以激發人的積極作用，還體現了對員工的尊重，同時還可以提高員工的參與意識。人隻要參與其中，就由客體地位轉到主體地位，由被動狀態轉到主動狀態，以主人翁的態度去對待自己的工作。而且透明度越大，先進者的動力越大，落後者的壓力越大，利於競爭，使企業充滿活力。

有效的組織管理與目標管理聯係起來才能有的放矢。

而讓員工參與新目標的討論，這是向員工討主意、找出路的方法，也是動員員工、發動員工，以參與方式向員工施加壓力的方法。使全體員工參與新目標的確立，可以讓他們了解公司大局，了解內外形勢。事事涉及自身，也就會想公司所想、急公司所急，以調動員工的主人翁意識。