提出解決方案會議
這種會議經常被稱之為“頭腦風暴會”。亞力克斯·奧斯本首先杜撰丁這個術語，用來描述一種集中集體創造力來解決問題的方法。小組選定一個問題(可能是在明確問題會議上提出的)，集中精力尋找各種解決方案：
?我們如何能夠減少打長途電話的次數和時間?
?我們如何減少日常的文書工作?
?我們如何增加這種或那種產品的銷售量?
?我們如何才能使學校的教學更加生動有趣?
?我們如何才能使各類產品的疵點降到最少?
?我們如何能夠改進醫院中病人的護理工作?
如果領導對員工任加評判，不虛心接受意見，這樣就會挫傷員工的積極性。鑒於這種情況，正式的頭腦風暴會需要遵循以下原則：
?不要有任何評判。
?暢所欲言，“隨心所欲”，思想不受約束，任意馳騁。
?重視別人的意見。
?從多方麵看問題。
由於會議的目的是收集盡可能多的問題，因此要讓團隊成員盡量不去論證自己的觀點--發言要簡潔明了，節奏明快。
某個團隊成員(經常是領導，但不必一定是領導)把意見快速記錄在卡片上、黑板或者記事板上，過後將它們分類整理，為下一步工作--意見評估(通常在以後的會議上完成)--做好準備。
領導的主要職責是聽取意見以便日後進行評估，提醒成員發言簡潔，鼓勵成員發揮創造力，保持·快節奏。會議結束時，成員希望聽到他們的意見被當眾宣讀。當然，如果意見是被記錄在黑板或者記事板上，則可免去宣讀。
會議氣氛可以非常活躍；成員通常都積極踴躍，熱情高漲。他們總會為問題的數量和獨特的解決方法驚歎不已。
評估方案與決策會議
如果問題在前次會議上已得以明確，或解決方案也已經找到，領導就可以專門召開會議，進行第三步和第四步，繼續解決問題--評估解決方案、做出決策。一般來說，這兩個步驟最好一起進行，因為在評估的基礎上會自然而然地商討出最好的解決方案。 ，
不像前兩種會議那樣，以評估方案和決策為目的的會議隻限少數人參加才能保證會議效率。多於9到11人，會議效率就會很低，很難在決策時達成一致意見，成員將不得不以投票的方法做出決定(後麵會更多地談到投票的弊端)。
實施決策會議
領導可以單獨召開會議，專門請團隊成員參與討論如何實施先前做出的決定--決定由誰做，做什麽，什麽時候做。我注意到許多管理小組做出了英明的決策，但是卻忽略了同樣重要的一個步驟，那就是製定計劃來保證決策的實施。
盡管領導們可能能夠單獨完成這項任務，但是當把不同的工作隨意分配給不同的成員時，他們應該注意到成員也能提供相關資料以保證決策的有效實施：誰有經驗，誰有時間，誰願意參與決策的執行，誰不願意，誰有足夠的人員，誰有相關資源(知識、數據、技能、設備)等等。成員的參與能比領導單幹製定出更好的決策實施計劃。
管理例會
有人經常問我頂好領導應具備的最重要的條件是什麽。我的答案總是“定期召集管理團隊開會解決問題，做出決策”。也就是說領導們要學會如何有效地組織會議。
有句老話：“有效率低下的公司，就一定有不召開管理會議或者其會議組織能力低下的領導。”盡管這句話有些以偏概全，但我曾擔任過許多公司或集團的顧問，多年的經驗表明這句話是有道理的。
盡管聽起來有些學究味，我還是要說，大多數關於組織管理的課本和雜誌都表明，專家們一致認為，領導們出色的工作表現與他們以下的努力緊密相聯：他們認同(和提倡)以下觀點--“組建團隊”、“群體管理”、“雙向交流”、“互相滿足需求”、 “保持團隊凝聚力”、 “保證人人平等”、遵循“Y理論” (道格拉斯·麥格雷戈的通力協作、共同參與的管理理論)和阿吉裏斯與舍思提出的“模式II” (這是-一種民主方式，領導和有能力的職員共同管理，充分發揮每個成員的才幹)。
如果在現實中領導們不是以這些理論為指導來組織會議並使會議發揮作用，這些觀點將隻會是大學中商學院的教授和學生空洞抽象的純學術研究。
在開發方案3中，我們列舉了群體決策會的諸多益處。現在我要提出一些有助於提高會議效率的方法。
提高管理會議效率的方法
許多行政官員、經理或主管不知道如何定期組織召開管理會議以及如何令其發揮作用。管理小組並不是一開始就能夠順利高效地解決問題的，他們隨著時間的推移逐步獲得了這種能力。根據我在幫助領導組建高效管理團隊方麵的經驗，我認為領導們及其管理團隊必須處理好17個程序上或結構上的問題。
並不是所有的方法都適合每一個管理小組。有些方法更適用於中層和高層的管理會議，而不適合一線的管理會議。而且，一些建議隻適用於理想狀況。在實施當中，具體的條件可能會使領導們無法采取我的某些方法--比如說，在配有黑板和寫字板的會議室開會。 (我曾見過在工廠的角落裏，小組成員坐在破舊的凳子上召開高效的管理會議)。
最後，我要強調這些方法適用於思想和態度上都做好準備的領導，他們願意將小組建設成為團結一致的解決問題和決策的管理團隊，願意為所有的組員提供機會，讓他們參與問題解決過程的6個步驟中的每一步。
會議的頻率
管理小組需要多長時間召開一次會議取決於有待解決的問題的數量、問題的複雜程度、以及小組的效率。
根據統一安排，各個小組最好在同一天同一時間召開會議。
由於經驗不足、工作量大，新建成的小組剛開始不得不經常召開會議。
每個小組都會逐漸積累經驗，決定它多長時間需要開一次會來解決問題。
有些小組需要每天早上都開個短會。即使某個成員、甚至領導缺席，小組也要照常開會。
會議持續的時間
會議應該在嚴格規定的具體時間內召開。
各小組的會議不應該持續召開兩個小時以上。
小組應該多召開幾次會議，而不要一次會議持續得太久。
經過一些實踐，各個小組應該根據本單位的需要和疲勞因素來決定會議持續的時間。
會議的優先地位
相對單位的其他要求而言，小組應該首先考慮其會議的重要性。
出席小組會議要比公司裏的其他活動更重要。
每個小組成員應該妥善處理電話，以免中途離開會場。
如果公司裏有比讓一個人出席小組會議更重要的事情，管理小組可能會希望領導負責拍板定奪。
候補成員
每個成員都應該指定一個候補成員，以便在他缺席時代替他參加會議。
每個成員都應該及時把會議內容告訴候補成員，使其能夠出色地完成任務。
每個成員都應該賦予候補成員充分的權利，代表其部門在會議上發言。
會議地點 ．
在工廠之外的地方，邊就餐邊開會通常沒有效果。
安靜、舒適、封閉、桌椅齊備的會議室是首選的會議場所。
會場布置
所有的會議都應該備有黑板或寫字板。
每個成員都應該就座，這樣人人都可以看到對方。
領導應該縮小與成員的距離，不要總坐在首席。最好給組員提供桌子做記錄。
會議上應備有咖啡，成員可隨時飲用。
會議記錄的作用
小組應該找出合適的方法來記錄會議進程。
有些小組有固定的記錄員，有些小組則是成員輪流做會議記錄。領導不應該做記錄；他或者她的時間應該用於其他的事務。
小組應該決定需要記錄的內容。小組最好隻記錄形成的決議、尚未解決的問題的處理方案，討論中出現的需要列入以後議程的問題、任務分配方案、以及下一步要采取的行動。
記錄完某一具體事項之後，記錄員應該向全小組征求意見，以確保記錄準確無誤。
決策前的討論不應該列入會議記錄內容。會議進程的記錄越簡潔，就越有利於以後的閱讀和察看。
記錄會議上形成的決議有一種有效的格式：(1)對問題的簡要陳述，(2)誰什麽時候做什麽事情。
製定會議議程
會議議程應該由全小組製定，而不隻是領導一人做主。這是至關重要的。
組員負責在會前向專人提交分議程，專人將各項分議程整理後形成正式議程，提前分發給各成員。或者組員在一周之中可以隨時將問題寫在簡便的記事板上。
小組可能會在會議一開始就進一步完善議程。這樣，會議開始時就會向成員們征求各項內容的意見。這些內容記錄在黑板上或者記事板上。議程確定後再開始討論各項內容。
提前製定會議議程的好處是小組成員可以事先得知將要處理的問題，以便讓他們做好準備。即使會議議程已經提前製定好，小組在會議開始時仍需征求意見，以免漏掉出現的新問題。
確定每項議程的相對重要性
小組應該建立一定的規程來確定每項議程的相對重要性，以保證首先考慮最重要的項目。小組可以在會議開始時迅速完成這項工作。或者，如果議程已經製定好，那些提交分議程的成員就應該指出各項內容的重要性。這樣小組就可以在會議一開始優先考慮這些問題。
每個成員都有責任向小組說明其所提議程的重要性，這與通常隻考慮領導所提出的議程的做法明顯不同。
發言規則
小組應該製定會議發言時需要遵循的規則。
規則越少越好，或者於脆不要規則。高效的問題解決小組通常采取較隨便的方式，成員不征求領導同意可以隨時發言。
在經驗豐富的問題解決小組中，每個成員都有責任掌握好各自發言的內容和時間，同時也要為別人發言提供方便。
領導應該特別注意不要壟斷或控製會議，阻止他人發言。如果有領導出席會議，成員會感到局促不安。領導們應該設法避免這種情況。
適合團隊解決的問題
每個團隊成員都應該知道該團隊適合解決什麽樣的問題。
--般來說，適合團隊解決的問題是：(1)需要成員提供資料才能解決的問題；(2)其解決方法會影響到成員或者需要成員參與解決的問題。
某個問題是否適合提交小組進行討論，應該由成員負責決定；屬於成員自己職責範圍內的事情要篩選出來，不提交小組討論。
團隊必須對不適合在團隊會議上討論的議題保持警覺，並要盡快將這些議題交給個人或群體，使他們在會下解決這些問題。
每個人，包括領導在內，都應該向團隊具體說明其提交的議題對團隊有什麽要求：(1)做出決策；(2)提供解決問題的各種方案，以便他／她選出最終解決方法；(3)征求意見來驗證他或者她所選擇方案的正確性。
不適合會議解決的問題
團隊不應該花費時間來解決如下問題：(1)隻涉及少數成員的問題；(2)對整個團體來說無足輕重的問題；(3)需要全體人員研究和需要收集原始資料才能解決的問題；(4)不在團隊權力範圍內的問題。
當成員認為某一具體問題不適合整個小組討論的時候，他們有責任隨時提出。
決策規則
小組應該努力就所有問題達成一致意見。如果時間充足，小組應該通過對某一問題的討論找到能被大家普遍接受的解決方法。
如果團隊成員對其意見的正確性尚存疑慮，他們就應該同意大多數人的意見。
如果成員進一步表明了自己的立場，但仍然不能改變大多數人的意見，他們就不要再浪費時間了。
除非是測驗民意的非正式投票，對於決定團隊麵對的特殊問題，最好不要用投票的方式。
對於某些問題，成員應該遵從主要負責方案實施的成員的意見，或者遵從專門處理這些問題的成員的意見。
如果時間不夠充足，成員無法達成一致意見，小組可以把問題的最終決定權要麽交給某一成員，要麽交給兩三個人組成的專門小組或者領導。
小組會議的保密性
每個成員有責任保密，這是極其重要的。在高效的問題解決小組裏，成員能夠自由的表達想法和意見，而不用擔心其他人會向小組以外的人員透漏他們的看法。
小組成員在組外惟一可以放開討論的內容就是那些已經記錄在案的問題。
在一些情況下，小組可以決定某一問題不適合在組外討論，或者可以限定隻有在一定條件下才能在組外討論某一具體會後成員的職責。
1．執行任務，履行承諾。
2．向下屬傳達他們應該了解的決策和信息。
3．除了最終決定，要對其他的會議內容保密。
4．不要抱怨你已經讚同的決策。不要推卸責任。
5．不要在會議之外打小報告”，對小組的意見應當麵提出。
6．不要要求領導改變決定。應該在下次會議上提出自己的意見。小組領導的特殊職責
顯而易見，如果我們把管理團隊的領導也看作小組的一員，那麽我們在前一章裏講述的內容也同樣適用於領導。但是，由於領導們在小組中具有特殊地位，成員也認為他們發揮著與眾不同的作用，所以他們通常要承擔一些特殊職責。畢竟，在正式團體組織中，領導們確實擁有更多的“權威”，而且他們對小組的成敗承擔最終責任。領導職位的特殊性使他或者她有必要擔當某些特殊的職責。
領導們需要告訴小組，他們想要建立一個解決問題和製定決策的管理團隊，但是他們的話必須由行動來證實。我曾經在一家公司中為高級管理層擔任顧問。其中的一個成員是一位副總裁，他這樣描述他們的管理會議：
“馬先生(公司總裁)總是告訴我們，他想讓我們成為一個民主的小組，進行集體決策。但其實他的決定早已裝在口袋裏了。本來我們應該自己討論問題並做出決定，但是這些決定必須和他的想法一致。我隻是隨大流，保持沉默。為什麽把時間浪費在這樣的會議上呢?我們明明知道會議總是按照老板的意誌進行。”
我對他們管理會議的觀察證實了這位副總裁的感受--總裁並沒有按照自己所說的那樣去做。他騙不了他的任何成員。成員們知道他不相信小組的智慧，不願把決策權交給整個小組。
我注意到一些領導支持營造一種“安全氛圍”的觀點。在這種氛圍中，成員能夠自由地陳述自己的看法，發表對領導的反對意見。但是在管理會議上，這些領導卻無法控製自己的傾向。他們設置這樣的障礙：不良評價、訓導和說教、長篇大論和心理分析。結果是成員不敢在會上公開如實地發表自己的看法；他們經常麵臨被拒絕的危險。
在培養小組獨自處理事務能力的早期階段，領導們必須努力避免某些行為，以免妨礙成員積極參與，或者控製或操縱小組。這也許意味著早期你隻需用言語交流來營造一種虛心接受和不加評判的氛圍。營造這種氛圍的主要交流工具有積極傾聽、消極傾聽、充當開門人和認可。在成員減少對你的依賴或者消除對評判的恐懼心理之前，你不宜采取過於積極的行為。隻有當成員感到安全，能夠像其他小組的成員一樣自由參與會議、接受或者拒絕你的觀點時，你才可以充分發揮領導職責。
隻有當成員開始相信你所說的“這不是你們的小組，而是我們的小組”時，隻有當他們感到可以毫無顧忌地發表意見時，隻有當他們確信你沒有故意把他們引向你事先做好的決定時，你才會被看作是一個成員，而不隻是一個領導。在這種情況下，你才可能放心地發揮積極全麵的職責。但是做到這些需要時間。
領導們怎樣才能確切地知道成員已經更多的把他們看作成員而不隻是領導了?你永遠不可能知道確切的時候，然而有一些線索會表明成員已經接受了你：
成員稱呼你就像稱呼其他成員一樣隨便。
成員不再依賴你來開始或結束會議。
成員互相交換看法而不是隻向你一個人匯報。
成員可以無需經你的允許而自由發言。
成員開始對你的意見質疑或者表示異議。
小組中的許多成員能夠提出明智的建議。
小組無需經過你的審批就可做出決定。
小組成員可以利用其他人的智慧和經驗，而不隻是依靠你。
成員積極發揮作用，為會議做出“貢獻”--這有利於提高小組的效率。
成員自己，而不是依靠你，來處理那些擾亂會議、阻礙進程的小組成員。
基於我參與小組工作的經驗--在我自己的公司裏以及為其他公司作顧問的經驗--我發現了一些有助於領導組建高效的管理團隊的原則和方法：
1．小組對領導的依賴性越強，領導的言行就越能阻礙成員的參與。
2．領導和成員之間的地位懸殊越大(如果成員這樣認為)，領導的言行就越能阻礙成員的參與。
3．一旦領導成為小組中的“成員”，而不被成員看作領導，當他想頻繁參加會議時，成員們就能更好的處理他或者她的這種行為。因為人們可以隨意地控製成員的參與，但不敢限製領導的參與。
4．如果領導能夠意識到他參加會議會阻礙成員的參與，這就能幫助他控製自己的參與。意識到這一點，領導能夠更加敏感地注意到成員參與受阻的某些細微跡象。
5．在小組討論中，領導和成員都麵臨一個問題，那就是如何保持聽取他人意見和發表自己看法這兩方麵的平衡。如果領導能夠適當地發揮領導作用，並把自己看作一名成員，他也麵臨著尋求聽取意見和發表看法之間平衡的問題。
6．一旦領導被看作小組中的一員，他的言行就會被合理的接受或拒絕。這不同於(成員把領導看作權威時)對他意見的全盤接受或否定。這就是說，在小組運作的前期階段，領導的言行對小組產生的影響與後期階段大不相同。在後期階段，小組會把領導更多的看作是一個成員，而不隻是一個領導。