分工合作，製定一個團隊成員彼此協作的遊戲規則
人多力量大，團結就是力量。團結就是為了集中力量，實現共同理想或完成共同任務而聯合或結合，協作則指若幹人或若幹部門互相配合來完成任務，合起來就是團結協作。
一根筷子容易折斷，而一把筷子卻很難被折斷，就是由於每根筷子互相依靠互相支撐合為一體，因而抵禦外力的能力大大增加，超過了每根筷子能力的總和。
在n賽車賬賽中，賽車在比賽過程中都需要有幾次加油和換輪胎的過程。要知道，在緊張刺激的賽車比賽中，每部車都要分秒必爭，因此，賽車每次加油和換胎都需要勤務人員的團結協作。一般地，賽車的勤務人員是22個人，在這其中，有3個是負責加油的，其餘的都是負責換胎的，有的擰螺母，有的人壓千斤頂，有的人抬輪胎．．．…這是一個最體現協作精神的工作，加油和換胎的總過程通常都在6—12秒之間，這個速度在日常情況下，再熟練的維修工人也是無法達到的。因為如此快的過程，不僅是分工明確，更是多人合作的結果。可以說，這樣的比賽，其勝利是通過團隊成員充分協作來實現的。 (一)協作共贏才是贏
孽
蠢嘛
鬆下電器公司總裁鬆下幸之助說：“鬆下不能缺少的精神就是協作，協作使鬆下成為一個有戰鬥力的團體。”
鋼鐵大王卡耐基說：“放棄協作，就等於自動向競爭對手認輸。”
朗訊CEO魯索說：“協作對於今天的企業而言就是生命。沒有協作精神的員工是對企業的極不負責任。”
協作才能發展，協作才能勝利，這是今天很多企業領導者的共識。缺乏協作精神的企業不可能獲得前進，這就像幾匹馬拉一輛車行駛一樣，當所有的馬朝著一個方向，步調協調地奔跑時，這輛車才能有速度。如果幾匹馬步調不一致，朝著不同的方向拉，這輛車就很難前進，弄不好還會導致馬倒車翻。
無論是員工之間的協作還是員工和領導者之間的協作，甚至企業與企業之間的協作，在今天的商業社會時代裏，強調的就是雙贏的戰略。 有人講過這樣一個故事： 拿破侖帶領法國軍隊所向披靡。在進攻馬木留克城的時候，遭到了頑強的抵抗。馬木留克兵高大威猛，一個法國士兵根本打不過一個馬木留克兵。軍隊無法前進。後來，法國人發現，兩個法國士兵就可以打過兩個馬木留克兵，一群法國兵就可以打過一群馬木留克兵。所以，法國士兵避免和他們單個人進行較量，靠互相協作，最終擊敗了馬木留克兵。
原來，馬木留克兵雖然強悍無比，但他們不重視合作，自己打自已的，同伴遇到了危險，也不去接應，而法國士兵卻重視合作，所以才獲得了勝利。
在一個團隊中，協作對於員工來講也是一種責任，因為協作才能產生巨大的戰鬥力，使自己的團隊在激烈的競爭中獲勝。當員工隻是想自己怎麽做才能做好，才能負起責任的時候，不妨環顧一下左右，看看是不是可以得到別人的幫助或者可以去幫助別人，找一個協作的夥伴，是不是會把任務完成得更好。
今天的企業比以往任何時候都更需要協作精神，資源共享、信息共享才能夠創造出高質量的產品，高質量的服務。特別是團隊成員之間，每一個成員都具有自己獨特的一麵，取長補短：互相合作所產生的合力，要大於兩個成員之間的力量總和，這就是“1+1蘆2”的道理。一個重視合作精神的企業才有可能在激烈的競爭中保持著勝利的紀錄。對於今天的企業而言，員工之間的協作與否，直接關係到企業的生存和發展。 (二)協作才能取得成功 團隊中要擁有不同才能的人，這本是團隊之基本要求，但若團隊因分工而無法合作，或不知個人的職責，就無法完成企業的共同目標；彼此間或者爭功諉過，但卻不知為何而戰?為誰而戰?那企業終將麵臨難以發展的困境。
三個和尚在破寺院裏相遇。 “這寺院為什麽荒廢了?”不知是誰提出的問題。
“必是和尚不虔，所以菩薩不靈。”甲和尚說。
“必是和尚不勤，所以廟破不修。”乙和尚說。
“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚說。
三人爭執不休，最後決定留下來各盡其能，看看誰能最後獲得成功。
於是，甲和尚禮佛念經，乙和尚整理廟務，丙和尚化緣講經。果然香火漸盛，原來的寺院恢複了舊觀。
“都因為我禮佛念經，所以菩薩顯靈。”甲和尚說。
“都因為我勤加管理，所以寺務周全。”乙和尚說。
“都因為我勸世奔走，所以香客眾多。”丙和尚說。
三人爭執不休，寺院裏的盛況又逐漸消失了。各奔東西那天，他們總算得出一致的結論：這裏寺院的荒廢，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。
團隊協作才能取得勝利，彼此各自為政終是一盤散沙，不會成就任何事業。
對於一個團隊員而言，如果團隊中的成員隻考慮自己的工作，而不去注意別人，很可能因協調不善而出現問題，特別是對於流水線生產，每一個環節的員工都是彼此聯係在一起的，彼此之間必須有著高度的協作精神，這樣才能生產出高質量的產品。如果一個環節出現了問題，就有可能導致整個流水線出現問題。對於一個企業而言，這樣的損失是巨大的。
一個人所做的事情本身就是整個環節中的／：：部分。一個有協作精神的員工，才能真正承擔起自己的工作責任，也才能真正做好自己的工作。
彼此協作，是生存的根本。無論對於個人還是企業，忽視了協作的價值，缺乏協作精神，這無異於自己斷了自己的根脈。改善團隊申的溝通行為，一個至關重要方麵在於積極傾聽
一個小國給大國皇帝進貢了3個一模一樣的小金人像，金碧輝煌，把皇帝高興壞了，但使者說自己的國君想請皇帝判斷3個金人中哪個最有價值。皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的，根本就看不出來。
怎麽辦呢?使者還等著回去匯報呢!泱泱大國，如果連這點小事都不懂，那不很丟人嗎?正在皇帝和大臣們都束手無策的時候，一位隱居的智者托人帶出口信，說如果讓他看一看金人，就能分辨出它的價值來。
皇帝將使者和智者請到大殿，智者將3個金人像仔細看了又看，最後，他發現每個金像的耳朵裏都有一個小孔。於是，他要了3根很細的銀絲，從金像的耳朵裏穿進去。
銀絲插入第1個金人的耳朵裏，從另一邊耳朵裏出來了；第2個金人的銀絲從嘴巴裏鑽出來了；第3個金人，銀絲進去後掉進了肚子裏，什麽響動也沒有。智者對皇帝說：第3個金人最有價值。使者聽後默默無語，答案完全正確。
這個寓言告訴我們：最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩隻耳朵一個嘴巴，本賽就是讓我們多聽少說的，善於傾聽，才是團隊成員最基本的素質。
在團隊溝通中，言談是最直接、最重要和最常見的一種途徑，有效的言談溝通很大程度上取決於傾聽。某專家指出，作為團體，成員的傾聽能力是保持團隊有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個體，要想在團隊中獲得成功，傾聽是基本要求。
美國的心理學家調查發現，公司主管們的平均時間分配是：9％的時間在“寫”，16％的時間在“讀”，30％的時間在“說”，45％的時間在“聽”。因此，充分利用這45％，在傾聽中實現管理就顯得非常必要了。
傾聽既是我們取得關於他人第一手信息、正確認識他人的重要途徑，也是我們向他人表示尊重的最好方式，傾聽使我們成為一個反饋者，一個置自己於第二位的人。美國前哈佛大學校長查．愛略特說過： “生意上的往來，並無所謂的秘訣……最重要的是，要專注眼前同你談話的人，這是對那人最大的尊重。”
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聽是人類的一種基本的內部技能，交流是聽和說的藝術，實際上水平高的領導，往往是更多地去聽別人講，而不是滔滔不絕地講給別人聽，在某種程度上，聽是管理者在溝通中最重要的技巧。
(一)有效的溝通始於傾聽
英國管理學家威爾德說：“人際溝通始於聆聽，終於回答。”沒有傾聽就沒有溝通，“傾聽”是一名成功的領導者應該具備的最至關重要的素質。但事實表明，大多數領導者不懂得傾聽。在很多時候就是因為缺乏有效傾聽而導致了錯失良機，產生誤解、衝突和拙劣的決策，或者因沒有及時發現員工的問題而導致人才流失。
本田宗一郎被譽為“20世紀最傑出的管理者”。回憶往事，他常念叨一則令其終身難忘的故事。
有一次，一位來自美國的技術骨幹羅伯特來找本田，當時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費了一年心血設計出來的新車型拿給本田看，“總經理，您看，這個車型太棒了，上市後絕對會受到消費者的青睞．…．．，，
羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了設計圖紙。此時正在閉目養神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫了聲“羅伯特”，可是羅伯特頭也沒回就走出了總經理辦公室。
第二天，本田為了弄清昨天的事情，親自邀請羅伯特喝茶。
羅伯特見到本田後，第一句話就是： “尊敬的總經理閣下，我已經買了返回美國的機票，謝謝這兩年您對我的關照。”
“啊?這是為什麽?”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便坦言相告：“我離開您的原因是由於你沒有自始至終聽我講話。就在我拿出我的設計前，我提到這個車型的設計很棒，而且還提到車型上市後的前景。我是以它為榮的，但是你當時卻沒有任何反應，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我一惱就改變主意了!”
後來，羅伯特拿著自己的設計到了福特汽車公司，受到了高層領導的關注，決定投產這個新型車。新車的上市給本田公司帶來了不小的衝擊，通過這件事本田宗一郎領悟到“聽”的重要性，也讓他認識到如果不能自始至終傾聽員工講話的內容，不能認同員工的心理感受，就難免會失去一位技術骨幹，乃至一個企業。
在傾聽的過程中，如果人們不能集中自己的注意力，真實地接受信息，主動地進行理解，就會產生傾聽障礙，造成信息失真。
人們在說話或陳述意見時，要求別人認真地傾聽他們的話，要求被別人所理解，要求他們的思想和見解得到尊重。因此，當人們陳述其觀點時，切忌中途打斷他們的話，避免使其產生防範心理狀態。在傾聽的過程中，信息接收者要給予反饋，因為沒有信息反饋，信息發送者就不會知道是否被人理解，真實的信息反饋是形成一種相互信任和充滿信心的氣氛的必要條件。
成功的管理者，從來都會耐心地傾聽來自下屬的各方麵的聲音，並以此來與下屬有效溝通，從而達到有效的管理。
(二)不是說服他人，而是傾聽他人
有效溝通的第一原則，不是說服他人，而是傾聽他人，這是成為有效溝通者的基本能力。一位好的溝通者，他是能夠善於詢問以及積極傾聽他人的意見與感受的。在許多人與人接觸以及溝通的場合，如果我們能隨時隨地仔細觀察並且重視他人情緒上的表現，尤其是在對方行為退縮、默不作聲或欲言又止的時候，可用詢問引出對方真正的想法，了解對方的立場以及對方的需求、願望、意見與感受，並且運用積極傾聽的方式來誘導對方發表意見，慢慢就可以清楚了解對方的想法及感受，進而加以引導激勵。
鬆下幸之助非常善於與員工溝通，尤其善於聽員工的意見、建議和聽員工發牢騷。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員， “說說看，你對這件事是怎麽考慮的”，“要是你幹的話，你會怎麽辦?”一些年輕的管理人員開始還不怎麽說，但當他們發現，董事長非常尊重自己，認真地傾聽自己的講話，而且常常拿筆記下自己的建議，他們就開始認真發表自己的見解了。
由於聽的人既顯示了對說話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎的專注地聽，回答的人就會十分認真地暢所欲言。這是一場比認真的競賽，對於下級管理人迅速掌握經營的秘訣是大有裨益的。
此外，鬆下幸之助一有時間就要到工廠去轉轉，一方麵便於發現問題，另一方麵有利於聽取一線工人的意見和建議一一而他認為後一點更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多噦嗦，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地對讚成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。”
鬆下的頭腦裏，從沒有“人微言輕”的觀念，不管任何時候，他都認真地傾聽哪怕是最底層人的正確意見。‘ 溝通最難的部分不在如何把自己的意見、觀念說出來，而在於如何聽出別人的心聲。也就是說，積極的傾聽並不是簡單的聽，它不僅要用耳，而且要用心。有效的傾聽有兩個層次的功能一一一既幫助接收者理解字麵意思，也能理解對方的情感。好的傾聽者不僅聽到對方說的內容，而且了解對方的感受和情緒。同時，有效傾聽的管理者還發出了一個重要信號一一他們關心員工。
如何改善團隊中的溝通行為，一個至關重要的方麵在於積極傾聽。創建學習型團隊，提升企業核心競爭力
在1930年以前，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國常見的鳥，每天都可以輕鬆愉悅地喝到漂浮在上層的奶油。後來，牛奶公司把奶瓶口用鋁箔封起來，借以阻止早起的鳥兒偷奶喝。沒想到，大約在20年後的1950年，英國所有的山雀都學會了把奶瓶的鋁箔啄開，繼續喝它們喜愛的奶油，然而知更鳥卻一直沒學會這套本領，它們自然也沒奶可喝了。
如同山雀的成長曆程一樣，企業的成長壯大也是一個不斷學習的過程。可以毫不誇張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。的確，科學日新月異，信息瞬間傳遞，新知識、新經驗、新創舉層出不窮，每天大量的知識奔湧而來。麵對這一切，學習能力就要增強，隻有這樣才能適應變局。因此，現代企業的領導者又有了一個新的責任，那就是打造學習型團隊。一個不能積極學習的團隊，是無法麵對激烈複雜的企業競爭，更無法適應多變的商業經營模式。
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(一)建立學習型組織是企業發展的主旋律
企業要在競爭激烈、技術進步一日千裏的知識經濟時代生存與發展，必須不斷學習，順應形勢變化，任何忽略知識管理的企業都將喪失探索商業和技術新前沿的機會。
正如《第五項修煉》的作者彼得．聖吉所說：“學習智障對孩童來說是個悲劇，而對組織來說，可能是致命的。”
1983年，殼牌石油公司的一項調查表明：1970年名列《財富》雜誌“世界．500強大企業”排行榜的公司，有1乃已經銷聲匿跡。在這一嬗變中，大部分公司失敗的原因，就在於組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。
據統計，從1918年到1988年的70年中，1918年的美國企業百強隻有39家在1988年還“健在”，仍能上百強榜的隻有18家，經營狀況好的隻有寥寥3家。這說明，一個經久不衰的企業成功的法寶不是先做大再做強，而是先做強再做大，要想做強，就需要企業永遠充滿活力，學習就是最好的潤滑劑。
現在，建立學習型組織已經成了企業發展的主旋律。香港光華管理學院教授張聲雄在一篇文章中說：
學習型組織的建立，是企業一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關鍵也就在於創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用性資產、不可模仿的隱性知識等。在美國排名前x位的企業中，80％已經按照“學習型組織”管理理論進行了企業再造；在世界排名前100位的企業中，已有40家(包括福特、微軟等)公司進入了建立學習型企業的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分大型企業集團，也開始注重學習型企業管理模式，不斷地培養和積累企業的核心能力。因此，建立學習型組織已成為企業發展的主旋律，對於21世紀的企業來說勢在必行。
美國著名未來學家約翰．奈斯比特早在1983年就大膽預言：“我們已經進入了一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會。”隨著科學技術(尤其是計算機、通訊等信息技術)的迅猛發展、互聯網的橫空出世和飛速壯大，信息社會已經在我們眼前，越來越多的企業意識到：組織學習對於現代企業至關重要。它不僅是企業的一項重要職能，更是為全麵提升企業競爭力提供了先決條件，並成為組織生存和發展的前提與基礎，對於企業的成敗興衰具有舉足輕重的影響。
美國《財富》雜誌指出：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”學習型組織是企業未來發展的趨勢，一個企業隻有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。未來成功的企業必然是學習型的企業。
(二)學習能力才是最大的競爭優勢
企業核心競爭力的培養和提升離不開知識的創新、積累、轉移和共享，這就要求企業應該成為一個學習型組織和知識型組織，在不斷修煉中增加企業的專用性資產和隱性的不可模仿性知識等。
在產業結構突變、遊戲規則重寫的新競爭時代，雄厚的資源和強大的規模並不能保證企業能夠在市場中獲得生存和發展的機會，學習的能力才是突破生存的不利格局、實現永續發展的根本，隻有重視學習、用心學習，企業才能適應這個已經發生了重大變化的市場，才能獲得競爭優勢。
殼牌石油公司的企劃主任德格說： “唯一持久的競爭優勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。”
如果你能比別人學得更快，學得更好，更有創新力，你就能在市場上有競爭力。學習能力是一家企業的競爭力之源。
美國通用電氣公司邁向成功的過程，是一個創建學習型組織的過程。20世紀70—80年代，美國的企業因經濟的疲軟和不斷增長的全球競爭壓力而步履艱難。對於美國通用電氣公司來說，多年僵化的等級森嚴的組織體係和傳統的泰勒製管理模式正在逐步消磨掉這家傳統企業的活力。
傑克。韋爾奇入主公司第／乙任首席執行官後，與其同人發起了一場思想和智慧超越傳統和層級的創建學習型企業運動。20年後，美國通用電氣公司的年淨利潤達到127億美元，名列美國《財富》2001年度“世界最受讚賞的知識型企業”和2002年度全美十大最受推崇企業首位。
韋爾奇在即將離任之前的年度大會上自豪地宣稱，美國通用電氣公司成為了一個不斷學習的公司，一個士氣高昂、充滿好奇的企業。對於學習型企業的創建經驗，他說：“我們的行為是由一個最根本的核心所支配的，一個組織從所有源泉學習的欲望和能力一一以及迅速把這種學習轉換成行動的做法一一這是它最終的優勢。”
企業核心競爭力的本質是知識，而知識又與其他資源不一樣，任憑權力再大、財富再多、武力再強，也掠奪不到它。因此，要不斷地提升核心競爭力，就必須進一步提高自己的學習能力，而且這種學習能力還必須比競爭對手更強、更快，否則核心競爭力所創造的競爭優勢遲早會被稀釋分解。
現代企業之間的競爭已經演變成為學習能力的競爭。產品的推陳出新、技術的改進、成本的降低，歸根結底都有賴於學習。一家企業，全體員工都具有不斷學習的能力，企業的核心競爭力才會得到有效的提升。