留住人才，解雇不稱職的人
如何留住人才，防止員工“跳槽”，這是當今每一位領導者都麵臨的頭痛問題。你應該未雨綢繆，早做防範，絕不可讓其來去自由，輕易溜走。使你的組織永遠活躍著一批勇於衝鋒陷陣的傑出人才。 L跳槽前要早做防範 認真分析優秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的應急措施或許能收到一定效果。但是“天要下雨，娘要嫁人”，實在要走，你采取什麽辦法也是無濟於事的。
人才“跳槽”主要有以下幾種情況，作為企業領導，你應當對此心中有數，及早采取有效的防範措施，別等到“天下雨”“娘嫁人”那一天。
(1)不辭而別
如果優秀人才不辭而別另擇高就，公司上下事先卻無人覺察或知道也沒人
帶
蠢蕾報告，實際上這是公司經營管理不善的反映。對此應早有發現，並盡量使其回心轉意。
(2)懷才不遇
一個員工工作量的多少並不能說明他對公司的滿意程度如何。經常有人僅靠自己的能力和遵守公司的管理製度就能圓滿或超額完成自己的定額，但內心裏他並不真正喜愛這份工作。
有位負責銷售工作的部門主管，在公司內連年都超定額完成任務，收匯、利潤都很可觀，是公司的骨幹。但他卻對製作電視廣告情有獨鍾，希望有朝一日成為電視製作部門的主管。從公司角度出發，他留在銷售部門是最理想不過，但他卻一心向往到電視部門。此時如果有合適的廣播電視公司，他一定會義無反顧地離開銷售工作去搞電視製作。
能挽留他最好的辦法是：讓他同時兼做兩項工作，如果他確實才華橫溢，兼做兩項工作都很出色，不僅滿足他對興趣的追求，又為公司留住了人才，就不會因人才流失而擔心銷售額下降了。 (3)與領導不合 與領導不合的原因是很多的。人們常常認為，責任在領導，如果他能在發生衝突時，顯出自己的寬宏大量，不去斤斤計較下屬，那麽許多問題是可以解決的。
作為一名領導對其下屬應多多體諒，而員工則應隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時告訴他，這是雙方呼應的事。當領導的人不可能真正了解員工的內心世界，相互經常地進行工作、思想交流是保持上傳下達、減少隔閡的有效辦法。
大公司的老板不認識每一位員工。但精明的老板每當下屬要求接見時，總會安排時間，無論時間長短，都會去傾聽他們的意見和建議。這種辦法，確實十分高明。
(4)破格任用
當你的公司招聘到一位能力強、有開拓創新精神的年輕人，並且輿論公認此人曰後必然會成某經理的接班人時，你必須認真思考：給他什麽樣的職位，如何提拔他更好?’
如果在他的任用問題上稍有疏忽，處置不當，將會給公司帶來不必要的麻 煩；要麽這位能者會因位置不好而另尋高就；要麽會使那些資曆比他高、工作 時間比他長、職位較低甚至較高的人為此而抱怨公司一碗水末端平，厚此薄彼。 用人的事，不是小事，不可輕視。
，
(5)注重年輕員工的早期培養
對於剛剛離開學校到公司工作的大學生、研究生，若不加強管理、注重早 期培養、壓擔子的話，在兩三年內他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程 遠大，正是公司的希望所在，並且已熟悉了公司業務，如果讓他們流失，公司 將再去培養新手。對這些，不少公司並沒有引起高度重視。
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、
假如一位胸懷抱負的能人在公司裏仍做低級員工的工作，其才幹並沒有得 到充分肯定，此時此刻他要求離職另求發展是很正常的。
避免這類不愉快事情發生的辦法是：把新來的員工看做是公司的一筆長期 投資，精心地培養督促他們。安排公司有能力的主管或員工指導他們，讓他們 承擔一些力所能及或是超過其能力的工作。這一切就如一個長期項目，並不期 待馬上得到回報或收回投資。隻要他們在公司工作的時間愈長，公司得到的回 報將愈大。
(6)高工資的**
．
更高的薪水，當然是一般“跳槽”的最大原因。對此沒有什麽最好的解決 辦法。
一
即使你為增加工資而與員工談判，無論你采取哪種處理辦法，對公司和員 工都無好處可言。著名的波音公司的專家們對450多名跳槽者的調查表明，其 中有40名為增加工資與老板進行了談判，27名因被加薪而留下來繼續為公司 效力，但不到一年時間裏，其中25名因各種原因又離開了公司。實際上，工資 的多少並不是真正讓他們繼續留下來的關鍵。
2．跳槽後要亡羊補牢
每逢年關，也是各大公司大換班的時候，多數人也會等拿了薪水而跳槽。 員工跳槽的原因很多，而且是無法避免的事，但如果你發覺在同一時間，有大 量員工辭職，便要仔細找出原因所在。
突然出現大量員工辭職的原因，可能是由於：
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] ①公司內有不利的傳言擴散；
] ②某部門主管拉攏下屬跳槽；
] ③公司內有劇烈的派係鬥爭；
9 ④某主管工作不力，令下屬紛紛辭職。
j 對於第一項，領導者先要找出謠言的源頭，加以堵塞。譬如某會計部員工 ；發覺公司虧損嚴重，四處通知同事另謀出路；或傳出老板移民，有意出讓公 ’司等。
堵塞了傳言後，應立即向員工講清楚公司的實際情況。例如，公司去年成績雖然不好，但對未來仍有信心，而且公司資金充裕，所以不會裁員等等，以安撫人心。
如果是第二項，對於一些重要的主管離職，應當要求他保證在一定時間內不得拉公司的客戶或員工跳槽，以保證公司能繼續正常運作。
至於第三項，如屬派係鬥爭，則一定要召見派係領導人，對他們的私鬥嚴加斥責。並重申如情況得不到改善，一定將各派領導人撤職。
如果是第四項的話，則更加簡單。若發覺真的是該主管辦事不力，處事不公，可以把他撤換。一來可以乎息民憤，二來可以反映出公司領導知人善任，對公司內每一環節都十分清楚。
滾石型的員工，由於工作與工作環境俱不合適，因而身不安心不悅。這種心態如果不予改變，便會變成不做事、光搗蛋的滋擾份子，令人頭痛不已。 3．變被動為主動 當一名優秀員工離去時，領導應采取以下的步驟： (1)取得辭職信 取得員工遞上的辭職信後，可以借著信中內容判斷員工求去的原因，但隻有“部分”幫助。說有“部分”幫助是因為許多員工把離職的原因寫在書麵時，總會表達得比較婉轉，許多員工甚至會將真正的理由隱瞞或隻透露一小部分。但無論如何，員工的辭職信是離職人員給公司留下的永久記錄，在管理上甚具價值，因為它對員工求去的情況提供了一個簡明扼要的看法。
(2)與辭職員工進行麵談
在員工遞上辭職信後，領導應乎心靜氣地與他談一談求去的原因。由於辭職信可能未涵蓋所有相關的原因，有意求去的員工應該歡迎有這樣一個機會做出口頭說明，談一談自己在這家公司內的經驗。
麵談不是挽留人員的最後辦法，挽留的行動不應等到最後一天才用，因為這對想按計劃離去的員工來說會造成太大的壓力，而且提出這種建議會破壞管理部門的風氣及離職員工在其他人眼中的評價。
領導最好先考慮在麵談時說些什麽，一項經過良好的策劃餉圓滑的麵談，很可能使公司在求去員工的心目中留下十分有利的印象，這一點是非常重要的。因為每一位離職員工，都可能在未來成為公司的宣傳大使，他不但很可能影響將要到公司服務的人，並可對計劃與公司做生意的對象多加美言，而他本人在以後還可能會有機會重返原公司效力呢!
(3)保持門戶開放
讓離職的員工知道公司的大門永遠敞開，是麵談時應該提及的重點，因為雖然其他公司有更好的機會，但情況是隨時改變的，這位員工在其他公司中得到的經驗，在原公司有意再度借重時，可能使賓主再聚一堂。
一個聰明能幹的員工，也應該保持開放門戶，以及在未來考慮原公司邀約，這是一種理性的商業行為。
(4)避免對公司的管理有負麵影響
當一名優秀員工離開公司，甚至大量員工流失的情況出現時，領導通常會被弄得亂了陣腳，因而對其餘員工放鬆監管，這是管理不當的現象。正確的管理心態應該是：不論公司的員工製度有多完善，優秀的員工仍會經常另謀發展。不過大部分員工仍將固守崗位，保持原來的工作態度，優異人才也可隨時聘得。 4．切忌強製留人 企業領導強製留人，留得住下屬的人，但卻留不住下屬的心。 現在企業經常遇到這樣的事，某些企業需要的技術骨幹或重要崗位上的員工要“跳槽”，到效益更好的單位(如“三資”企業)或大機關，這些員工都是企業的精華。一旦流失，企業損失很大。於是企業堅決不放，辭職也不允許，人走了也不給檔案，還以退房等手段卡住不放人。想走的員工也托關係走後門，或者大吵大鬧糾纏領導，有時甚至鬧到劍拔弩張、水火不相容的地步。有這樣一個典型案例：北京某廠技術科負責人郭某設計的產品曾多次獲獎，對廠裏貢
蠡署獻頗大，廠裏獎勵過郭某一套住房。後來廠裏懷疑郭某私自為外廠幹活，撤銷其科長職務，調到與技術無關的崗位。郭某因為發揮不了特長，要求調到某三資企業。但廠裏堅決不放，因為現在廠裏經營十分困難，專業隊伍不穩定，同意郭某調走會使更多的技術人員外流，而現在不安排郭某相應的工作隻是暫時的，以後還是要用的。但郭某本人去意已決，說什麽也不在廠裏幹了。最後經人才交流中心仲裁，郭某終於去了三資企業，但廠裏一直不給轉行政關係、組織關係。
再如，某三資企業好不容易招聘到的幾名德語翻譯突然提出辭職，中方管理人員堅決不同意，因為合同未到期，放走幾個人會跟走一大批。問題反映給外方總經理，總經理批示很簡單： “凡是要走的員工都應該同意他們走，強製留人，心情不舒暢，是做不好工作的。”走時總經理專門開個歡送會，送給每人100元，一張名片，表示以後有困難可以直接找他，願意回來也可以。一席話說得大家熱淚盈眶，以後果然大家又回到這家企業，並且還引薦了幾個人。
如何處理這種事呢?首先要搞清人才流動的意義、作用和發展趨勢。人才流動是人事製度改革中的新事物，、對傳統的幹部“部門所有製”“員工服務廠家終身製”是一個衝擊、一場革命。人才合理流動有利於生產資料和勞動力的最佳組合，充分發揮人的潛力。隨著改革的深化，人才流動將有更大的自由度。發達國家的人才流動是很頻繁的，不必贅述。我國很多開明的企業家也歡迎人才流動，一位求職大學生問一名著名企業家：“調入後還可以再出來嗎?”他爽快地回答：“當然可以。”
其次，對企業來講，人才流動也是好事。傳統的由國家統一分配科室幹部的方法實際上已滿足不了企業的需要，企業可以到廣闊的人才市場去挑選人才。然而，人才流動也會對企業產生較大的壓力，要留住人才，企業就要有凝聚力，就要重視人才，關心愛護人才，為人才成長創造一個好環境。我們的工作重點要放在如何增加企業凝聚力上，而不是用種種行政措施阻止人才流動。有些人跳槽為了錢，但也有相當一部分人才跳槽是因為人際關係不融洽、特長得不到發揮、得不到領導重視。當然，這裏指的是人才的合理流動，如僅為高收入拋棄了技術專長，人才流向過分集中、涉及保護國有企業技術機密等問題時，權威部門要有相應的政策，從宏觀上調控人才流動的方向。
再次，對於執意要走的員工還要搞清他走的動機。是因為和領導、同事關係不融洽，離家遠，還是因為企業效益差?然後再做說服下屬工作。如果企業在用人、關心人等方麵確有失誤，可以坦率地承認錯誤並立即改正。任何企業都不可能把所有事考慮得那麽周到，承認失誤，正好表示愛才的坦誠。可以勸告其眼光放長遠點，．著眼於企業遠景，希望他增加點責任感、使命感，與廠同舟共濟，共渡難關。總之要對症下藥，但是千萬不要說： “隻要我在一天，你就別想調走!”之類傷感情的話，這隻會激化矛盾，如果他隻是還有點猶豫不決的話，這會兒也鐵了心，因為他明白‘，即使不走，今後也沒好果子吃了，甚至向極端方向發展。如果做了很多工作，對方仍然要走，明智而現實的做法是開綠燈放行，因為強扭的瓜不甜。留人留不住心，人才潛能發揮不出來，隻能產生副作用。一是個人不好好幹，甚至吃裏爬外，把單位技術資料外傳；二是攪亂人心，影響其他人。有些企業，對要調離者降職、調換工作，企圖“殺一儆百”最後發展到意氣用事，企業為不放人而不放人，個人為調走而調走。其實這正好南轅北轍，要調走者後路已無，一心要走，輿論也會日漸同情他。因為幹部一般對單位都做出過貢獻，現在和單位鬧僵被貶，大家心理上會感到為單位幹了半輩子落到如此下場而寒心，害怕自己有一天因為調走或什麽事得罪了領導，和他一樣下場。這實際上也挫傷了留下者的積極性，損害了企業形象。如果我們像上述那位外方經理一樣，效果恐怕會大不一樣。開一個小範圍的歡送會，肯定過去的成績。給予實事求是的評價，表明忍痛割愛的心情，這樣的好聚好散是有戰略眼光的做法。調離者感恩戴德，留下者看到企業愛才，處理問題實事求是，充滿了溫馨和人情味，不是人走茶涼，無形中企業樹立了良好的形象。
強製留人，不但對下屬不利，對自己也不利，實際上是一種愚蠢的雙輸行為。 5．解雇不稱職的員工 如何解雇不稱職的員工，是令領導者頭痛的一個大問題。為了避免濫竽充數，你必須做到：犧牲個人，解雇沒商量。
(1)怎樣克服解雇人的為難情緒
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己的行為不合標準。
；；戳‘蠢凸然後在某次會見的時候，指明他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。
一旦真正解雇，他們會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予任何回答或承諾，你在同情他們的處境之餘，隻能對他們說：我隻能，而且必須這麽做。
你還要勸告他們，要吸取教訓以免再經曆一次同樣的痛苦。這種話可能不會被當做一回事，但你必須說，聽不聽隻好由他們。
有些在單位中造成不良影響的人應開除。但你要明示你根據的是公司的哪些規定，以及他們做了哪些出格的事情。由於個性等原因造成的惡劣關係，很難指出其具體的原因，很難說哪件事使人際關係損壞了多少，而另外哪件事使人際關係又損壞了多少，並且這都是因為其中某一個人的緣故。這樣的因果關係是很難指明的。與此相似，任何造成人際關係惡劣的原因都很難說明。要據此開除某個人更加困難，但是公司必須保持良好的人際關係，困難不能作為容忍公司內部不和諧的借口。
為了克服第一次解雇員工的膽怯，你可以找個朋友充當被解雇人進行一次演習，他模仿被解雇人做出各種姿態，以免你在解雇時心理準備不足而受到損害。在某些場合也可以要求你的上司和你在一起，上司如果不能到場，找個和你地位差不多的同事也行。
當然，也有這種情況：某個下屬早就知道自己就要被開除，當你真正做出這一決定的時候，他也可能感到如釋重負，這是一個皆大歡喜的結果。
解雇對別的雇員會有影響。不管被解雇的人水平多低，他總會得到部分同事的同情，而你則被看做是毫無情麵的人。這很正常，解雇本來就有殺雞儆猴的含義在內。他們能夠感覺到這層含義。不過在另一方麵，你言出必行，有始有終，會受到敬畏。
(2)解雇員工最先考慮什麽
做出這樣的決定對管理者來說是很艱難的，尤其是解雇那些與你朝夕相處、 和你接觸最多的下屬們。其實隻要是你熟悉的人，即使所有的人都認為他並不 適合這裏的工作，甚至是害群之馬，當你解雇他之前，你也會私下斟酌再三。 你不得不考慮由於解雇而帶來的一係列紛繁複雜的問題。他的離去會對其他員 工產生什麽影響?他空缺的工作如何完成?是否考慮再招收一些新的員工?被解雇的員工是否有一些後台，他們會采取什麽樣的舉動?‘光是這些問題就可以令你頭痛了，這也許就是作為管理人員的最大麻煩之一了。
不過，盡管如此，對於那些效率低下，或者嚴重影響組織正常工作的員工，你還是要痛下決心，當機立斷“除之而後快”。因為企業畢竟是一個以盈利為目的經濟組織，你對員工負責，同時也對企業負責，你對被解雇的員工負責，同時也對其他員工負責。你不能為了某種原因犧牲所有人的利益，去保護和縱容一個員工的破壞行為。
凡是破壞了公司某些規定並且造成極惡劣影響的員工，凡是不能勝任本職工作的員工都應該被毫不猶豫地解雇。也許你已經決定解雇那名員工，但卻一直擔心他一家人的生活情況，那麽表達你的同情心的最好方式，不是挽留而是盡你所能幫助他重新找到一份新的工作。
(3)事先給予警告
解雇員工之前要給予他們充分的警告，明確地告訴他們： “你們的這種行為是不合乎公司的規章製度的。”同時告訴他們正確的行為應該是什麽，等待他們改正的行動；如果接下來的情況並不是天遂人願一．一你的警告似乎不起作用，那麽隻有繼續執行你的解雇計劃。尋找一個合適的時機，最好是在沒有第三者出現的情況下，明確地告訴他，他的行為可能會導致他失去現在的工作。如果他對自己的工作還有所留戀，那麽盡快使自己恢複到最佳狀態中來，是他的唯一選擇。這也是你挽救他的最後機會。
他意識到了失業的威脅，開始認真對待工作，工作業績已經開始回升。對於這種人不要輕易放鬆對他們的解雇威脅。餘非他們的工作已經達到正常水平，並且能夠以此為鑒、吸取教訓，不會再輕易地走向這條危險之路。否則，解雇信號的消失，會使他們重新放縱自己。
(4)選擇有利的時機
解雇一個人應注意的關鍵問題是選擇好對你有利的時機。無論你經營的是什麽行業，如果某個員工掌握了一定的客戶，或公司的某項業務，在你未做好替代他的準備工作之前，不要解雇他。你也許會用上幾天，甚至幾年的時間來為解雇某個人做準備。 在你等待時機時，應暗暗地在內部、外部兩方麵采取措施．在公司外部，
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+蠢由“你可以在解雇某人之前提醒重要客戶，告訴他們公司與某人之間有矛盾。這樣做可以使你與客戶的關係親密起來，並且表達了你們公司在某人離開之後對這項業務仍然十分感興趣／ ’
在公司內部，應該有另外一個經理被安插到這個人的位置上。做法有很多，你可以讓這個人當助手負擔起更多的責任，或者介紹另一個部門的經理與這個人的客戶認識並且開展這方麵的工作。 (5)讓他先提出來
． 對於想跳槽的員工，最好的辦法是由他提出辭呈。讓他體麵地離開公司總比你直接下逐客令要好。如在解雇他時，給他一定數額的離職費，並且為他在其他公司找一個合適他做的工作，對你的所作所為他會一輩子永記心中，不會到處對你解雇他再說三道四，去敗壞你的名聲。
其實安排某人主動提出辭職，並不是件複雜難做的事。但也不能太隨便，應注意當時說話的場合和方式。最為容易讓人接受的是這樣說： “鑒於我們公司業務的特殊性，我認為你在公司這樣長期做下去，顯然對你對公司都不太合適，公司已決定，你應離開公司另找工作。但是什麽時候離開，怎樣離開還沒有正式決定下來，請你先考慮一下，然後我們再交換交換意見。”
這樣簡單而直截了當的談話，將會取得你預想的結果。
(6)讓別人來“聘用”他
有的公司礙於當時聘用人的後台關係，或其他難以言明的因素，不便直接下令讓某人離開公司，而是說服別的公司收留此人，並讓這家公司主管找該人聯係工作。因此此人對該公司“聘用”之事的一切都始終蒙在鼓裏，根本不知自己是被原公司體麵地“開除”的。
(7)果斷處置手不軟
對任何公司和老板來說，開除或解雇員工總是一件令人不快的事，因為這或多或少地反映了公司存在著某些缺陷或不足之處。但是如果解雇的是一個損害公司利益的“背叛者”，就沒有一點值得留戀的。某公司曾經遇到過這樣一位公司的背叛者。
這位李先生在業務額不能完成、資金無法收回的情況下，想離開公司一走了之。臨走之前，公司得到情報說，他準備將公司的客戶和業務，以及有關公司的商業秘密等檔案資料一並帶走。為了不打草驚蛇，公司營銷部特地在他離開之前安排他出差，為洽談一筆業務拜訪客戶。當他離開辦公室後，公司派人查封了他的辦公室，取走了屬於公司的一切檔案資料，當他回到公司時，交給他的是一張解聘書。
這種作法並不是不講情麵，對於這種人隻能當機立斷，否則他陰謀得逞，公司將後患無窮。
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隻有這樣，你才能徹底排除縱容下屬，姑息養奸的可能；
沒有規矩，不成方圓。現代企業用人，既講究情感禦人，同樣也要講究有合理的規範。要讓員工感覺到某種形式的控製守也許執行者從來也不實行這種控製，但進取的員工會理解到對於其所做的事情也不是絲毫沒有限製的。這是一個企業的發展所必需的，它能使公司做到有令則行。
當然，對於紀律散漫的人，即便再有能力，如果不利於凝聚其他員工，造成人心渙散，就應下決心將其解雇，以一儆百，維護企業的秩序和紀律。
日本著名企業一一伊藤洋華堂的董事長伊藤雅俊突然解雇戰功赫赫的岸信一雄後，引起了日本商界不小的震動。
岸信一雄是伊藤三顧茅廬請來的，在公司表現相當好，對公司做出丫很大的貢獻，10年間將業績提高了數十倍。因此，人們都為一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，就連輿論界也以輕蔑尖刻的口氣批評伊藤。
不得已，礙於輿論的猛烈攻擊，伊藤雅俊隻好站出來說明原因。他理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰鬥力也在所不惜。”
看來，有必要弄清楚事情的真相了。
岸信一雄是被伊藤從“東食公司”挖來的。伊藤洋華堂是從事衣料買賣起家的，食品部門相對比較弱，而“東食”是三井企業的食品公司，對食品業的經營有著比較豐富的經驗。於是公司三顧茅廬請來有能力、有幹勁的一雄，而一雄的到來，就像為伊藤洋華堂注入了一劑催化劑，使得食品部門呈現一片蓬勃的景象，也因此帶動了整個洋貨行的發展。
但是有一點，從一開始，在工作態度和對經營銷售方麵的觀念上，伊藤和一雄就呈現極大的不同。伊藤是走傳統保守路線的，一切以顧客為先，不太與
批發商、零售商們交際、應酬，對員工的要求十分嚴格，要他們徹底發揮他們的能力，以嚴密的組織作為經營的基礎。而一雄是屬於新潮型，非常重視對外開拓，善於交際，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式完全不同。
隨著時間的推移，這道裂痕越來越深。伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法，伊藤也因此要求一雄改善工作態度，按照伊藤洋華堂經營方式去做。但是一雄根本不加以理會，依然按照自己的方法去做，而且業績依然達到水準以上，甚至有飛躍性的成長。這樣一來，充滿自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。
就這樣，雙方意見的分歧越來越嚴重，終於到了水火不容的地步。對於最重視紀律、秩序的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他無法容許“治外權”如此持續下去，因為，這樣會毀掉過去辛苦建立的企業體製和經營基礎的，而且最終將嚴重影響著整個企業的存亡問題。於是，伊藤隻好下定決心忍痛將一雄解雇。
可見，事情並不完全像輿論說的那樣。從伊藤這一角度來看，從洋貨行經營體製和管理基礎來看，伊藤的做法是正確的。任何一個企業想要長足發展，必須要有嚴明的紀律和有令則行的作風，這是不容忽視的。若不顧紀律，人心便會叛離，組織就不能發生效用。企業家在執行紀律的過程中，應一視同仁，不能受個人因素的影響，不可感情用事，該解雇的人，就得下決心將其解雇，以一儆百，維護企業的秩序和紀律。也就是說，企業家既要知人善任，還要知人善免，隻有善任和善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使企業人才隊伍充滿生機和活力，才能在企業中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人機製。