第18節：細節是優點

作者:唐秋勇

：的確，主管在和下屬溝通時要做到不偏不倚，就需要主管平時非常留心員工的發展和發展中的各種問題。這些信息是主管進行績效考評和對話，以及後續輔導的基礎。而主管們在接受績效考評時，他們的人員發展情況是考評維度之一。

目前，員工的定向發展計劃（）是主管和下屬之間溝通的關鍵紐帶。杜邦要求員工在加入杜邦半年之後都加入這個培訓計劃當中。年終，主管要和下屬進行兩個關鍵對話，一個是()，主要針對員工的績效表現問題進行討論；另一個是()，針對個人發展問題。杜邦的定向發展計劃（）為員工提供為期2天包含6個模塊的集中培訓。通過這個培訓，杜邦的員工能將公司需求與個人的需求有機結合起來，直到如何與主管談自己的未來和發展。而主管也是依據來談員工的表現、培訓需求與發展方向。比如有的員工認為我在財務方麵很感興趣也很有潛力，那麽他的主管也可以向財務等部門推薦他。

以我為例，我的老板很早就和我討論，分析我有哪些優勢、哪些弱點（）、哪些脫節，也就是今天的優勢可能在未來成為弱勢的地方。比如說，在初級和中級工作方麵，員工注重細節是優點，但隨著員工晉升到高級管理職位，這種過於注重細節的優點就成了弱點，需要更多宏觀和規劃的思想。

但話說回來，杜邦的文化非常開放，強調相互分享與溝通。記得我剛到蘇州杜邦公司時，很多員工都主動來幫助我，把他們所知道的與我分享。比如如何做好演講等。從某個角度來說，杜邦任何一位員工有好的思想、好的經驗、好的方法，都能指導和啟發其他的員工。

管理世界：在當中，直線經理和是什麽關係？

：直線經理是的所有者，而為他們提供支持。每位主管都在履行很大程度上的職責。但如果主管是新官上任，他不僅要參與自己的中，還要學習如何與下屬討論，這種情況下，給予他們的幫助和關注更多一些。

管理世界：那麽杜邦為何要把員工的發展視為己任呢？這是否可以看作是杜邦留住核心員工的一種方式？

：員工的發展是他們的主管、整個杜邦公司發展的一部分。杜邦的市場地位、社會影響都需要通過我們的人員來達成。而從的角度來說，杜邦的人才戰略是跟著商業戰略走的，並由此製定的招聘與選拔戰略、培訓與發展戰略、薪酬福利戰略等各個方麵。

回到根源上說，關注人員的發展，這也是杜邦企業文化和核心價值觀的體現。在杜邦中國，我去參加經理人會議發現，在杜邦幹上5年左右的人很多。我們也有十幾年的老員工。美國杜邦甚至有一家四代人都在杜邦工作的情況。正是公司從企業文化，到各個功能、職能部門的不懈努力，才使員工認同杜邦，使公司與人員一同成長。

除了之外，目前杜邦也在考慮針對不同專業的員工設置不同的職業發展計劃。比如說一名維護工程師有專屬於他的職業發展計劃，一名管理人員也有專屬於他的職業發展計劃。

管理世界：這是否意味著需要對不同職業定位的員工製定不同的發展計劃？

：的確，不同職業發展階段的員工的需求和所製定的發展計劃都有所不同。另外，專業人員的發展計劃與管理人員的發展計劃也是兩條線並行發展。談到職業定位的問題，我覺得大概中國的員工希望做管理者的還是比較多。這一點和其他一些國家有些區別。比如說，杜邦美國公司有很多秘書是中年人，他們把秘書作為自己的職業定位。當然，有些技術人員到達一定程度之後，他有做管理者的意願和潛能，也可以轉入管理人員發展計劃當中。這一點都不矛盾。但杜邦還是提倡技術人員和管理人員的晉升係列是分開來的。

在杜邦中國的管理人員的培訓計劃中，目前主管們對輔導、谘詢、領導力等方麵的發展非常主動，在亞太區我們有一項係列發展課程叫""，主要針對管理能力進行，將培訓課程依難度設級，主管依據自己的情況選擇培訓。

管理世界：那麽對於一般員工和高潛能員工，杜邦是否采取區別管理呢？

：高潛能員工和一般員工不是絕對的。對所有員工我們都采用之前談到過的進行確定和管理。主管會告訴員工目前他處於哪個階段、存在哪些問題、有哪些優勢、需要進行哪些方麵的改進和培訓。有的問題，員工自己未必意識得到，但主管卻能發現，與下屬進行積極有效的溝通。

當然，針對不同的員工，杜邦所給予他們的支持、指導、培訓和要求是有所區別，這樣做的目的是希望給予員工個性化的發展空間。

正如我們在這次采訪一開始所談到的，杜邦非常關注公平公正對待員工。在績效考評環節中，我們要保持人員考評結果的分配是符合正態分布的。不是所有員工都能得到高分，也不是所有員工的得分都是平均主義。績效考核與員工的薪酬、發展直接掛鉤。同時，在工作分析時我們預測了理想的崗位候選人所應該具備的績效表現和素質之後，這樣的標準就被納入招聘與選拔的體係當中。因此，主管要通過例證說明為什麽這些員工是高潛能的。目前在有些杜邦的部門已經采用360度反饋的評估方法。

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