第19節：安全保障

作者:唐秋勇

管理世界：您談到了薪酬問題。杜邦的薪酬結構每年都在變，是怎麽變化的呢？

：從薪酬定位來說，杜邦的薪酬戰略是在同行業中具有競爭優勢。杜邦認為薪資也要公平。所謂公平要遵守"3"原則，也就是、、三方麵都做到公平。為此，杜邦每年都外包國際谘詢公司進行薪資方麵的調查和谘詢。

薪酬結構這個問題，我認為主要可以從2個方麵來談。從短期來說，杜邦的薪酬結構是基本工資+變動獎金。在變動獎金這一塊，各個主管需要根據員工的年度績效表現、短期目標、行為、態度等各個因素進行打分，從而確定員工所能拿到的獎金數額。對於主管的評估來說，首先要確認在其組織中是否有違反核心價值觀的問題，如果有，那麽主管的獎金就要受到很大的影響。

從長期來說，杜邦的高層管理人員能享受到期權計劃。但這是在全球範圍內的。

每年員工在拿到獎金時都將很清楚自己的績效評估分數和評價。在以前，績效不好的員工得到的績效評估還可能是"處於邊緣"，稍微好一點的員工得到的評估可能是"好"。後來發現，大部分的員工都是"好"。這已經無法區分和正麵激勵員工了。因此，現在，杜邦的主管在做績效評估時要拉開差距，而員工也將很清楚主管是怎麽評價自己的。

管理世界：這樣杜邦的員工工作壓力不是很大嗎？如何平衡工作與生活？

：其實，就工作壓力而言任何公司的員工都會有。但正如我之前談到的，杜邦尊重員工、公平對待，給予員工極大的培訓發展與自主空間，給予員工極大的安全保障。

另外，杜邦從1999年就開始實施，支持員工根據自己的需要求助心理谘詢機構。我想這是員工福利的一方麵。有些企業把這種福利視為員工關係處理和留人計劃的一部分。

管理世界：同時杜邦的安全、環保和職業健康計劃也是舉世聞名。那麽杜邦中國是如何給予員工和社會安全指導與保障的？

：杜邦將先進的安全係統和管理製度引入在華投資企業，並取得了良好的成績。舉例來說，深圳獨資廠從1991年起，因無工傷事故而連續獲得杜邦總部頒發的安全獎；1993年，上海杜邦農化有限公司創下160萬工時無意外，成為世界最佳安全記錄之一；1996年，東莞杜邦電子材料有限公司憑借在安全方麵的傑出記錄，榮獲美國總部的董事會安全獎。

除了要以負責的態度建立一個成功的企業外，杜邦更要創造一個安全健康的工作環境，促進自然環境的生態平衡，以顧及後代的需要。為此，杜邦倡導"企業環保哲學"，並在1994年設定了"零目標"，力求在21世紀實現排放、工傷、職業病及安全事故的零記錄。

為了安全，在杜邦工作場所裏，我們要求員工不能在公司內跑動；上下電梯時一定要扶好扶手；每次開完抽屜要及時關好，最好一次隻開一個抽屜；筆尖不能朝上放置。杜邦的工廠門衛有嚴格的登記製度，大門到廠房門口有人行道，行人如果離開人行道，必須戴好安全帽。這些安全規範具體而可操作，並且有機製確保其實施。

從環保角度來說，杜邦從1990年開始每年設立公司"環保獎"，以鼓勵全體員工投身環保事業，為保護環境做貢獻。從九十年代中期開始，杜邦在環保領域取得令人鼓舞的成績，對空氣、土壤、水和地下井的廢料排放、廢物深井掩埋量以及溫室效應氣體排放持續減少。

目前，杜邦的安全谘詢已經成為我們知識管理和服務產業的一部分，最近我們正和國家安全生產管理局進行工作場所安全方麵的合作。

管理世界：最後我們想知道得是，您認為出色的國際經理人需要具備哪些關鍵特質？

：我認為要高標準、嚴格要求自己，同時要誠實正直、學習能力強，並且工作和生活態度主動積極。當然，要成為國際經理人，他們需要擁有全球化的視角。不久前，杜邦公司董事長兼首席執行官來到中國，隨行帶著幾位在歐洲杜邦的高潛能管理人員。他們一路上觀摩和學習如何勝任企業最高管理者的工作。杜邦的經理人有不少機會參加大區和全球的經理人會議，經理人們一起學習如何建立，分享不同國家和區域的杜邦公司的經驗和案例。

貼士

1.杜邦的核心價值

我們杜邦人每天都致力於改善地球上人們的生活品質。

我們對未來發展充滿好奇，我們高瞻遠矚，我們決心加倍努力，我們準備著付出更多關愛。

我們的解決方案大膽創新；我們能滿足和我們生活在同一星球上人們的基本需求，確保世界和諧、健康與繁榮。

我們的理想讓我們堅定不移。我們的目標是：用掌握的所有科學力量為全人類服務。

我們的工具就是我們的智慧。我們鼓勵不尋常的見解，挑戰性思維和雷厲風行。通過分享知識、相互學習，和向市場學習，我們解決問題的方式令人拍案叫絕。

頁

您所在的位置：公益電子書＞人事第一＞正文