第37節：以人為本

作者:唐秋勇

有時，在和不同部門進行溝通協調的過程裏，得到的靈感是我們原來的流程、製度是不是存在一些需要改進的問題。比如說行政采購的工作，由於原來的流程製定存在不合理性，導致一些工作被閑置了，效率提不起來。那我們就需要來改進流程。

管理世界：這樣一來，製度和流程也在不斷受到挑戰了？

金駕：是，一方麵製度和流程是有必要在適當的時候更新的。因此我們需要搜集員工的反饋和意見，考慮哪些問題是由於製度和流程造成的，可以怎麽改變。但是，這也不意味著所有問題都可以歸咎到製度和流程上，保持製度和流程的相對嚴肅性也同樣很重要。

管理世界：要和那麽多精英人才一起工作，您作為感受到最大的收獲和挑戰是什麽？

金駕：我的確收獲了很多。4年前我剛來博世的時候，公司還沒有真正意義上的部門，當時我要兼做很多的工作。一直到現在經理的職位，我個人就是博世內部提拔的一個例子。4年來我學到了很多東西，最明顯的是對公司的業務領域了解了很多，對自己的工作內容，對的理解也提高到一個比較深的層次，我的溝通能力，處理衝突的能力等等都在工作當中不斷地得到體驗和改進。

當然工作中也有挑戰。如何協調和化解部門內部，部門之間的矛盾，如何打破部門間的障礙，如何與各部門的經理進行溝通，如何進行時間管理，項目管理，我要學的東西還很多。我感覺最大的挑戰是如何拉近與員工之間的距離，如何建立彼此的信任，如何讓他們願意與我多溝通交流，如何通過各種努力，讓員工感受到公司優秀的文化和氛圍。因此，我現在也要做很多員工關係方麵的工作。

管理世界：這樣一來您的工作也就更多樣化了，是否壓力也隨之增大了？

金駕：工作內容是不斷被擴充升級的，盡管有時我們沒有具體的工作內容區分，可是我們要做很多事情，比如剛才談到的員工關係，和你也提到的壓力管理。有的企業可能一個要服務於100個員工，他的工作量是可想而知的。但是談到壓力管理，這也是個有趣的話題，我也在考慮以後除了做自己的壓力管理之外，如何做好員工的壓力管理。

我自己的做法是，我辦公室外麵的風景很不錯，東方明珠，黃浦江，我可以登高望遠緩解一下疲勞和壓力。這從另一個角度來說也就是心態很重要。另外，和員工拉近距離，建立信任，在他們需要找人傾訴或者給點意見的時候，我也很樂意成為這樣的對象。

貼士

博世以人為本的理念

博世全球221,000名員工(截至2002年1月1日)是集團最重要的資產。博世公司非常重視員工之間的國際交流,以加強集團內部的全球合作以及由此而帶來的國際間的知識交流。此外,其著名的"繼續培訓計劃"幫助員工在實踐工作的各方麵均有所提高。歸根結底，是每一位員工的智慧和努力，推動了博世集團不斷發展。

泰康人壽：讓員工從"想做"到"會做"，從"會做"到"樂做"

（專訪泰康人壽保險股份有限公司首席訓練官曾恩明博士）

泰康人壽保險公司由中國對外貿易運輸(集團)總公司、中國石化集團北京燕山石油化工有限公司和中國嘉德國際拍賣有限公司等16家國有大中型企業發起組建，是目前中國最大的全國性人壽保險公司之一。在全國設立了北京、武漢、廣州等29家分公司，124家中心支公司，同時，泰康人壽的員工隊伍迅速壯大，目前已擁有內勤人員6000餘人，營銷總人力15.5萬人。

曾恩明博士簡曆

泰康人壽保險公司首席訓練官。

美國賓州州立大學，美國北愛荷華州立大學產業訓練博士，曾先生曾擔任了眾多協會及組織的主席及負責人，是中國培訓行業最資深的專家之一，他致力於協助泰康人壽成為中國公認的培訓最佳典範企業。

管理世界：曾博士您好。您現在是泰康保險公司的首席訓練官，在幫助泰康公司成為全國公認的培訓最佳典範企業。但是據說您剛入行的時候並不被看好。能否談談這段經曆？

曾恩明：我在1966年軍中退役後開始找工作。有一次聽了一場壽險講習，感覺保險很有前途，也很有利益，便想入這行。結果我的家人反應很大，告訴我我的人際關係、口才、個性各個方麵都沒有做保險的天賦。用今天"人才測評"的觀念來看，我可能通不過測評。可是後來我還是"誤入歧途"進了這行。剛入行的時候我的確受了非常多的挫折，也不斷在懷疑和否定自己。我在1972年參加美國壽險管理學會（）的壽險管理師資格考試時，幫我辦理手續的人員都對我嗤之以鼻。但是，好在我始終沒有放棄，發奮學習，2年後，我成功跨越了體力和語言能力的考驗，贏得了的壽險管理師資格，於1977年正式進入保險行業。之後，我更是積極地鍛煉自己的人際溝通、表達能力，尤其是在個性方麵，藉由保險的推展，我從原先羞澀甚至有些憂鬱，逐漸變得敢於麵對大眾，敢於演說，變得自信，開朗而充滿活力起來。

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