管理十
1、如果你想當企業家，想創立和建設一家目光遠大的公司，然而由於沒有一項“偉大的設想”，還沒開始行動，那麽我們建議你擺脫“偉大設想”神話的束縛。事實證明，在創建公司之前不去費心地尋找偉大的設想可能更好。為什麽？因為費力地尋找所謂偉大的設想會轉移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最終的創造物。
2、隻有持之以恒的人才能碰到好運。這條簡單的真理是創立成功公司的人的奮鬥支柱。目光遠大的公司的創立者都是堅持不懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是；堅持下去，永不放棄。堅持的是自己的公司。準備放棄、修改或發展一種觀點，但是絕不放棄自己的公司。
3、如果你把自己的創造物看作是公司本身，而不是執行某一種觀點或者利用某個短暫的市場機會，那麽你就會超越任何一種觀點—不管這種觀點是好是壞，而是致力於建設一個偉大的、長盛不衰的公司。
4、目光遠大的公司之所以能夠不斷創造出偉大的產品和服務，是因為它們是傑出的公司，而不是顛倒過來。請記住，無論什麽產品、服務和偉大的想法，不論它們多有預見性，終歸會過時。而目光遠大的公司則不會過時，隻要它不斷適應、不斷革新的能力，不為產品的勝衰周期所限製。
5、目光遠大的公司更善於在本公司內部培養和提拔管理人才，因此它們的優秀領導能夠更好地延續下去。目光遠大的公司在初創時期地關鍵人物更注重公司的組織建設，而不是重視個人領袖氣質。
6、摩托羅拉公司創始人保羅·蓋爾文最大的夢想是創立一個偉大、長盛不衰的公司。他創建的摩托羅拉公司是曆史上最優秀的技術公司之一。他本人沒有多少工程學方麵的知識，然而他卻雇用了最優秀的工程師。他鼓勵辯論，鼓勵不同意見，使個人有表現自我的餘地。他委派別人承擔艱巨的任務，讓他們挑重擔，以刺激公司及雇員在失敗和失誤中鍛煉成長。
7、創建目光遠大的公司最重要的步驟之一不是采取行動，而是轉變觀念。
8、怎樣才能相信公司的核心思想不隻是一大堆動聽的豪言壯語—一大堆旨在安撫、操縱或誤導公眾的、沒有說服力的空話呢？這個問題有兩個答案：
社會心理學研究強有力地表明，當人們公開宣揚某一種觀點的時候，他們就傾向於在行動上與這種觀點保持一致，即使他們以前根本不信奉這種觀點，也就是說，公開陳述一套核心思想會影響人行為，使他的行為逐漸與這種思想趨於一致。
目光遠大的公司不僅僅是宣布一套核心思想而已；它們還采取行動，在全公司內宣傳這套思想，使它超越任何一位單一的領導人而永久地生存下去。
9、相對其他公司而言，目光遠大公司更徹底地向雇員灌輸它們地核心思想。它們創造出一種強烈地崇尚其核心思想的氛圍，就象崇拜宗教一樣。它們把信奉公司的核心思想作為選拔領導人的重要條件。目光遠大的公司在行動上與其核心思想更保持一致—比如在製定目標、戰略以及組織設計方麵。
10、目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由。它們不隨趨勢和時尚的變化而變化。它們甚至不隨市場狀況的變化而變化。
如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰、那麽它必須準備在前進的道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的東西是它的基本經營思想。
11、目光遠大的公司的核心思想與堅持不懈的進取精神是共同發揮作用的，隻有努力進取，才能迫使公司核心思想以外的東西發生變化，不斷向前發展。進取精神是發自人心底的一種衝動—一種渴望探索、創造、發展、獲得改變和改善的衝動。進取精神不是乏味地、理智地承認“在不斷變化地世界中隻有進步才是健康地表現”，或者“健康的公司應該不斷變化和改進“或者”我們應該有目標“而是一種來自內心深處的、內在的、不可抑製的甚至原始的動力。
12、宏偉的大膽的冒險的目標：一個促進進步的有力手段。
一個真正宏偉的大膽的冒險的目標具有強大的吸引力—人們會不由自主地被它吸引，並全力以赴地為之奮鬥。它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人一看就“懂”；它幾乎或者完全不需要解釋。
實際上，下麵這些問題可以更好地說明一個宏偉的大膽的冒險的目標的根本點：“它能否推動進步？它能否引發發展的勢頭？它能否把人們調動起來？它能否鼓起人們的幹勁？人們是否覺得它富有刺激性和冒險性，令人振奮？他們是否願意把全部精力和才能都用來為之奮鬥？”
13、給員工以自由和鼓勵主動行事可能造成錯誤，但……從長期來看，他因此所犯的錯誤比起如果管理部門獨斷專行、處處向下屬指手畫腳所犯的錯誤，那就將扼殺員工們的積極主動性；如果我們想繼續發展，那麽擁有一大批積極主動的員工，那是極為重要的。
14、就新想法而言，我們必須采用創造和檢驗兩手都硬的程序……逐漸提出每一個想法都應獲得證明其價值的機會，之所以如此，有如下兩個原因：1）如果它是個好想法，那麽我們就需要它；2）如果這想法不好，那我們在證明它不切實際時，就保險不會犯錯誤，這樣也就心安理得了。
“從現在開始，我最重要的決策就是挑選我自己得接班人。這占據了我幾乎每一天相當多的時間。”
1991年通用電器公司總裁傑克·韋爾奇關於接班人計劃的講話（此時離他退休還有9年）。
“我們最大的責任就是保證具有才能的高層領導的連續性。我們總是盡心盡力，挑選出一些久經考驗的候補接班人，並實施過渡培訓計劃，以最有效地培訓這些第一流地候選人。同時我們的接班人計劃是完全公開的……我們認為，這種連續性至關重要。”
羅伯特·高爾文（曾是摩托羅拉公司總裁辦公室成員）1991年。
16、信譽卓著的通用電器公司傳到韋爾奇的手中。這一管理權的交接過程使我們看到了通用電器這個老字號企業文化中最優秀、最重要的方麵。前任總裁雷金納德·瓊斯花了幾年時間才把他從一組候選人中挑選出來。這些候選人都足以勝任，他們後來幾乎都當了大公司的總裁。瓊斯堅信，必須經過一個長期的、深入而細致的過程來仔細考察每一個夠資格的候選人，然後純粹依靠理智來挑選最佳人選。他這樣做的結果是在公司曆史上接班人計劃中樹立了一個最佳典範。
17、凡是目光遠大的公司總是注意培養、提拔並仔細挑選從公司內部成長起來的管理人才。目光遠大的公司把這一過程作為維持其核心思想的關鍵措施。
18、目光遠大公司和對應公司最主要的區別，不是領導層的素質。至關重要的是高水平領導層的連續性—能維持核心思想的連續性。不管是目光遠大的公司還是相對應公司，在其曆史上都曾有過出色的高層管理人員。但目光遠公司擁有更好的關於管理人員培養和接班人的計劃—若把公司比作時鍾,這些都是時鍾上的關鍵部件。正因為如此，它們才比對應公司更勝一籌，能保證領導人才源源不斷地從公司內部湧現出來。
19、在目光遠大的公司中，不斷進步是一種約定俗成的習慣，一種有嚴格紀律性的生活方式。它深鍥在公司組織結構中，並在不斷引導變革的具體機製的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光遠大的公司看來，不斷進步思想的含義更廣泛，更深刻，絕不僅限於改進工作方法。它意味著為將來進行長期投資；它意味著為提高雇員的素質而投資；它意味著采納新方法和新技術。簡而言之，它意味著盡一切可能使公司日益壯大。
20、舒適不是目光遠大公司的目標，目光遠大公司有意建立強有力的機製來製造一種危機感—防止自滿，從而在外界需要之前主動促進變革和進步。
21、我們並不是說，一家成功的公司隻有促進內部競爭，才能保持生機和活力。我們要說的是，它應該有某種使人感到不舒適、不安穩的機製，這樣才能防止自滿情緒—所有成功的公司都不可避免地會受到這種情緒地影響。內部競爭就是這樣一種機製，但不是唯一的一種。
22、默克公司在50年代采取這樣一種戰略，既在自己的產品過時，不能再大量贏利的時候，有意識地放棄一部分市場份額，從而迫使自己進行創新，以求發展與壯大。摩托羅拉公司采取的是一種要麽創新，要麽倒閉的機製，與默克公司的做法相似，具體的說，是減少占銷售額很大比重的舊生產線，迫使自己創造出新產品。
通用電氣公司用一種叫“想辦法”的製度來促進內部的改革。根據這種製度，雇員分成小組，小組成員聚在一起討論改進工作的辦法，並提出具體的建議。高級管理人員不許參加討論，但是必須當著整個小組的麵，對所有建議進行現場評判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。
波音公司用一種“敵人對我們怎樣看”的計劃程序來促進內部改革。它讓各部門的經理開動腦筋，研究擊敗波音公司的戰略，就象他們是為波音公司的對手工作一樣。他們會利用波音公司的什麽弱點？他們會利用自己的什麽優勢？什麽市場容易被奪走？那麽，針對這些反應，波音公司應該采取什麽樣的策略呢？
24、目光遠大的公司的經理們從不簡單地接受這種觀點，既他們必須在短期成就和長期作為之間做出選擇。他們首先為長期考慮，然而與此同時，他們也以短期的高標準嚴格要求自己。
25、一家目光遠大的公司的本質，在於它能夠完全將自己的核心思想和自己特有的進取精神，融入公司結構中去—融入公司目標、戰略、戰術、政策、方法、文化活動、管理方法、廠房布局、工資製度、會計製度、工作規劃融入公司所做的一切中去。一家目光遠大的公司能夠創造一種整體環境，使雇員置身其中，並向他們傳遞大量的信號，這些信號彼此協調，相互加強，使雇員幾乎不可能錯誤地理解公司地核心思想和宏偉目標。
26、目光遠大的公司從不單純地依賴某一項計劃、戰略、戰術、方法、行為標準、象征性地信號或總裁的講話來達到既堅持核心思想又促進進步的目的。它們靠的是這些手段和方法的總和。
外部世界的發展趨勢：分裂，解體。日新月異的變化，形勢越來越難以預測，風險越來越大，等等。隻有那些特別善於促進進步的公司才有可能生存下去。公司將需要不斷進行自我更新，也許得追求非常冒險的宏偉的大膽的冒險的目標，隻有這樣才能保持其地位。公司要想取得偉大的成就，就必須不斷地敦促自己進行變革和提高，不要等著無路可走了再這樣做。隻有那些像適應能力極強地物種一樣，不斷探索，不斷摸索，從中尋找生路的公司才更有可能在不斷變化的環境中生存下去，而其他公司則可能滅絕。
27、我們故意不把我們的文章寫成“分為幾步的”計劃式的模樣。那隻能對讀者和我們的研究工作造成不良影響。實際上，一家目光遠大的公司最不應該做的是遵循所謂成功的竅門，就象米開朗琪羅決不能照固定的程序作畫一樣。創建目光遠大公司是一個設計的問題，而任何偉大的設計者總是參照一普遍原則，從不照本宣科地死套教條。任何具體的指導方法都有過時的時候。但是一般性的思想—當然得根據不斷變化得情況進行調整—卻可以作為長期得指導原則，即使到下一個世紀也不會過時。