管理十一
1、公司無法提供職業保障，隻有顧客才行。換言之，不是在市場上成功，便是失業。
2、為了使較少的員工能夠掌握日益擴展的企業，我們應設計新的組織機構，使每一個主管的管轄範圍擴大，從以往平均每一個主管管轄六人增加到十二個人以上。其目的在於使員工得到更多的授權以及去除不必要的工作。
3、優秀的領導者遵循“在必須變革之前作出變革”的哲學，使他在問題征兆出現以前，就率先對潛在問題展開進攻。
4、分權是—最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競爭，它可使對顧客的服務和公司的利潤提升到最高點。
5、官僚製度一方麵以大量無用的資料消耗高級主管的精力，另一方麵則奴役中級主管們努力去收集資料。公司的元老們表示已經無法掌握事實，浮現的都是假象。摘要報告變成盈尺巨冊。高級主管隻能簡略跳看，反而必須依賴幕僚提供“內幕消息”。
6、每一個公司都有他們自己的韋爾奇（以改革出名的通用電器現任總裁），甚至可能有好幾個韋爾奇，如果沒有強有力的改革者使他進入較高的管理層級，一定是企業政治封鎖了改革的道路。如果仔細尋找，一定可以為自己企業找到麵對21世紀挑戰所需要的人才。
7、優秀的領導者總是試圖避免“煮蛙症候群”。他的理論是，如果你將一隻青蛙放進冷水的鍋中逐漸加熱，則青蛙會毫不掙紮，直到死亡為止。相反地，如果你將青蛙丟進滾燙的熱水中，則它立即跳出來—幸免於死。這就是人的本性—得過且過。如果放任事情發展，則人們會忽視危險的警告，並且輕視及早改變，最少痛苦的機會。
明顯的競爭優勢：避免激烈競爭的最佳方式就是提供無人可及的價值。
9、承認錯誤可以減少損失。一個人是不可能同時拒絕承認現實，而又掌握命運。他願意承認自己的錯誤，使他有機會能夠采取拯救企業的必要行動。
10、改革的最終目標，是希望所有的員工不必等待命令，就會自動采取對公司有利的決定。這表示員工必須麵對現實並負起責任—這是非常難達到的目標，尤其是對大型組織而言。
11、坦白能為領導人贏得信任和感情。
12、有些人沒有權力。他們的功能隻是傳遞信息，所以他們扮演過濾器的角色。他們隻是中間人，沒有辦法確實知道任何第一手資料。當問一個問題時，他們必須和某個知道詳情的人問清楚—那實際經營企業的人。人們以為撤除層級是為了節省成本，其實是為了方便管理。有人曾做過一個研究，顯示撤除分部可以節省大量的成本，但是這隻是實際價值的一個小部分。它並未計算領導素質的改進，或是使現在能夠如何快速地接近市場。撤除層級可以加速溝通，它將控製權力和責任歸屬還給企業單位。
消除層級可以增加組織對領導的反應速度。
13、我們努力對抗盲目的服從，我們希望人們有表達反對意見的自信，然後將事實擺在桌上，並且尊重不同的意見。這是對我們偏好的學習模式，也是我們取得平衡判斷的方式。我們重視這種方式培養出來的參與、投入和說服力。
14、建設性衝突的開放式辯論風格可以使缺乏信心或人際關係技巧不佳的人馬上顯露出來。根本沒有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能發生。
15、在通用電器（GE）內存在一個由不同地域或部門的高層領導人組成的組織—CEC，它的主要功能之一是作為GE的神經中樞，確使一些好的主意能夠以光速在整個公司內部溝通傳遞，GE人稱此為“最佳做法”。
在某種程度上，CEC的會議非常刺激，具有挑戰性、有趣，而且很有幫助。成員在打足氣之後，回去激發自己企業裏的人，以取得新的成就。
16、二十一世紀最有效的競爭者，是學會如何使用共享價值觀驅策員工情感動力的組織。在速度、品質和生產力益發重要的時代，企業需要有自動自發的員工，能夠將他們最好的主意和雇主共同分享。
這就需要情感的投入。你無法用武力脅迫，也無法用金錢收買，無論你付出多少錢，你必須用其他人願意相信的價值觀，以及不斷實踐的方式贏得員工情感的投入。
17、傳統上的主管們之間並不分享信息。信息就是權力，所以他們緊握不放。他們認為自己的工作就是控製。我認為這是不事生產，浪費能量。
給每一個人相同的資料，不隻會加速決策過程，還能提高決策質量。信息本身已經改變大家的想法，他們不再隻是專注在自己管轄的角落，而是改從領導人相同的角度觀察整個公司的運作，自然就做出比較好的判斷。
分享信息也能夠幫助創造共識：如果你讓一群聰明的人聚在一起，然後給他們相同的事實，他們會想出相同的答案，在其他領域未必如此，但是在企業經營的領域中，處理的數量化的過程，他們是非常具體、簡單的，如果我們都有相同的信息，所得的結論大致相同。
18、在電話的另一端，隻要你提供所需的服務，沒有人在乎你身處何處。
19、在全球競爭中，光在價格方麵與人匹敵是不夠的。你必須進入競爭對手的市場，原因有二：第一，這是使你收益極大化的機會；第二，進攻競爭者的本國市場會削弱他們的競爭力。在90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則隻有一個：國際市場的占有率。在某個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司—那些能夠掌握命運的公司—全靠開發全球市場獲勝。全球化需要彼此不認識、不覺得有共通點，有時候甚至彼此不信賴之間發揮史無前例的團隊合作精神。
20、勝利者必須在四個領域上達到第一流的水準：
○產品及服務：以世界上最好的價格提供世界最好的設計與技術。
○組織：使世界性的采購、製造、分配和營銷網絡一體化。在適應不同地區市場的需要上，達到最適合的規模經濟。製度化的學習和溝通過程，使組織能夠迅速地采用新技術。
○人力資源：發展出具有“全球頭腦”的世界觀的主管。能夠了解及尊重其他人的國家或是種族差異，能夠適應世界各地。
○聯盟：想辦法和能夠幫助你快速化解貿易壁壘或是其他障礙的其他公司合作—甚至和競爭對手聯手。
21、世界上最具生產力的公司有一些共同的特征：
○他們管理的是過程而不是管理人。他們不是追蹤生產多少，而是專注於如何生產。
○他們利用過程標示圖和基準點顯示改進的機會（過程標示圖是將特定工作的所有步驟逐一記錄，不論有多麽細微。基準點則是比較自己和目標標準，例如競爭對手的績效）。
○他們強調持續性的改進，並且讚賞小幅度的改進。
○他們以顧客的滿意程度作為績效的衡量標準。克服以犧牲顧客達到內部目標的傾向。
○他們通過不斷推出為有效率地生產而設計的高質量新產品來提高生產率。
○他們視供應廠商為合夥人。
22、當任何型號有五分之一以上的零件屬於特殊零件時，隻要有5%的零件價格較高就足以嚴重威脅存貨成本了。他們發現隻要便宜的零件保持充裕的存貨，然後在其他零件方麵和供應商充分配合實施“及時供貨（just-in-time）的計劃，迅速補充其他零件，就能加快製造速度及降低成本。最大的節省是控製零件由工廠卸貨區到裝配區之間的順序。
23、如果你不斷改變主意，你會一事無成。唯一能夠改變人思想的辦法，就是堅持一致。你有了一個概念之後，你不斷地提煉及改進它。你的概念定義得越簡單，它的效果越好。你不斷溝通，就越能夠溝通。一致、簡單和重複，就那麽簡單。
24、決定好要做的什麽之後，便馬上著手進行。再沒有比千改萬改更糟的事情了。
25、成功需要靠大規模的團隊合作，使合作成為組織成功的主要特征。有了適當的人才和明確的目標，員工之間複雜的信息網絡，可以完成比任何僵硬的傳統組織更多的事情，產生有形的競爭優勢。
不是每一個人都適應這種工作類型。，基本條件在於“頭腦、心胸與膽識”。“頭腦”指的是聰明才智和技術性的專業知識；“膽識”則是自信的另一種表達，是最重要的個人素質；至於“心胸”，則是人類了解體貼和願意與人分享的混合，以及能夠自我反省的能力。沒有多少主管同時具備這三種品質。有頭腦的人不難發現，但是企業能夠網羅到具有“心胸”的人，比它實際需要的少。至於“膽識”—許多看似具有膽識的人，實際上毫無膽識，真正有自信的人出奇的少。
26、世界的變化實在太快。那麽，公司該怎樣辦呢？首先，應以廣泛但是明確的話，確定它的遠景和命運；其次，要使本身的生產率極大化；最後，必須在組織和文化上保持最大的彈性，以應付大幅度的改革。
27、在企業領域，最需要衡量的三件事情是，顧客的滿意程度、員工的滿意程度和現金收入。如果你能增加顧客的滿意程度，全球市場的占有率一定會跟著提高。員工的滿意程度關係到產品的生產率、質量、榮譽和創造力。現金收入則是企業的動力—公司生存的關鍵信號。
28、提高生產率的唯一方法，是讓人們投入並對他們的工作感到興奮。當人們看見自己的主意被采用，尊嚴就會提高，他們不是沒有感覺的機器人，他會感到自己的重要。而他們也的確重要。
29、要是有什麽事好象好到根本不象真的，那麽很可能就不是真的！可是如果你要投資，最好在看清楚真相之前三思而行。
◎如果當時的場麵太國華麗
◎如果當時太多生麵孔
◎如果那些人都對你好得不得了
◎如果這筆生意太迷人
◎如果你一加入，就有人為你冠上很尊貴得頭銜
奪回你的支票本，趕快離開那個鬼地方！
據一些朋友的反映，他們喜歡我一些有主要中心的專輯，而不喜歡那些零碎沒有中心思想的，所以在第七輯完成後，將所剩的素材整理出來的一些內容一直沒有獨立編成一輯，最近我重新翻看了一下這些內容，發現這些內容雖然零碎，但許多是以前沒有提到的，有一定的代表性，所以還是決定編成此輯。