管理十五
市場營銷管理專輯第四部分
競爭策略
1、如何參照競爭者的策略來製定出我們的克敵製勝的市場營銷策略。作為市場上的競爭者，有些公司資源豐富，有些則資金拮據。任何一個公司在其所在行業的目標市場中都將占據一下六種競爭地位中的一種。
主導的競爭地位。這類公司支配著其他競爭對手的行為，並且在策略選擇上有著廣泛的餘地。
強大的競爭地位。這類公司可以獨立運作，並且不會危及本公司的長期市場地位，無論競爭者如何行動，它們都能保持自己的長期地位。
有利的競爭地位。這類公司有力量執行特定的策略，並且擁有較多的機會來改善其市場地位。
守得住的競爭地位。這類公司自身經營得當，足以維持營業。但它們的存在是在那些占有優勢地位的公司默認許可下的，改善自身市場地位的機會較少。
極弱的競爭地位。這類公司的經營狀況不佳，但仍不乏改善的機會，它們必須進行革新，否則將被迫推出市場。
無法生存的競爭地位。這類公司的經營狀況極差，而且沒有轉機。
2、多數行業都有一家公司作為公認的市場領導者，它往往成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發動挑戰，或者模仿它，或者避免與其衝突。因此必須隨時保持警惕，市場領導者往往會輕易地喪失良機，淪為第二或第三位。有時也許會出現產品革新並使領導者受到衝擊，領導者可能預期會出現經濟衰退之類的困境而在投資上趨於保守；然而挑戰者在投資方麵毫不放鬆。與富於朝氣的新對手相比，居於領導地位的公司顯得老邁時。居於領導地位的公司的成本可能會大幅上揚，從而危及利潤（IBM的衰退，部分是由於成本控製不善所致）。
居於領導地位的公司想繼續保持領先，必須在三個方麵采取行動。（1）公司必須設法擴大整個市場需求；（2）公司必須采取有效的防衛措施和攻擊行動，以保持其現有的市場份額；（3）在保持市場規模不變的情況下，公司要努力進一步擴大市場份額。
3、市場領導者怎樣才能保護好其陣地呢？最具建設性的答複是不斷創新。領導者應不滿足於現狀，並在新產品構思、顧客服務、分銷效率和向客戶所提供的價值領導者運用的是軍事上的“進攻原則”：掌握主動，控製節奏，利用敵軍弱點。以攻為首是防禦中的上策。
居於領導地位的公司即使不發動攻擊，至少也應保護其所有的陣地，要防止側翼的暴露。它必須努力降低成本，其價格必須與顧客心目中的品牌價值保持一致。領導者必須“防微杜漸”，使進攻者不能趁虛而入。要做到防微杜漸，得付出很高的代價，但是，放棄正在喪失的產品或細分市場的代價就更高。
解決問題的真正出路在於市場領導者必須認真地探查哪些陣地不惜代價地進行防守，哪些陣地可以不設防而不會出現危險。領導者不可能在所有陣地上全麵防禦，它必須將其資源集中用在關鍵的地方。防守戰略的目標就是要減少受到外來攻擊的可能性，將攻擊的目標引到威脅教小的地方，並設法削弱進攻的強度。任何進攻都會給防守者帶來利潤上的損失，但是，防守者作出反應的形式與速度對以潤造成的後果可能會截然不同。
4、防禦模型與防禦策略我們用市場領導者提令諾公司有關達垂爾的價格戰的曆史來說明防禦者模型。由於人們發現提令諾公司產品的藥性比較溫和（對胃無刺激），提令諾公司便贏得了較高的市場份額，而且利潤豐厚。但是後來，另一家公司脫穎而出，該公司推出了相同的產品----達垂爾，並且通過大量的廣告宣稱該產品“與提令諾質量相同，隻是價格更低”。如果消費者深信不疑的話，，達垂爾就會侵占提令諾的市場份額。提令提令諾應當怎樣防禦呢？
防禦者應該降低其價格，尤其是市場沒有細分的話。若市場已經細分，便可在某些不容易受到攻擊的細分市場上將價格抬高。
防禦者應努力降低分銷開支，特別是應該放棄那些無利可圖的邊際零售商。
防禦者應當繼續加強自身產品的優勢特征，而不是被動地沿著進攻者的產品優點來提高自己產品的特性。
防禦者應當減少意在擴大知名度的廣告支出，並增加那些宣傳重新定位的廣告支出。
在某種情況下，降價將導致一場價格戰，為了防止這種破壞性的競爭，常用的最佳措施是實行產品差別化，這樣便可以在產品利益上，而非價格上進行競爭。
提令諾公司很快就實行了降價，使其產品價格與達垂爾保持一致；然後又開發了強力提令諾品牌，以吸引注重藥效的那些消費者的興趣。通過以上步驟，提令諾公司鞏固了其作為市場領導者的地位，有效抵禦了達垂爾的縱深進攻。
5、受到攻擊的市場領導者有六種可供選擇的防禦策略：
陣地防禦。顯然，受到攻擊的市場領導者如果集中資源來購置防禦工事，保護現有產品，那是愚蠢之舉。
側翼防禦。市場領導者不僅應守衛自己的領土，還要建立一些側翼陣地以保護其空虛的前沿，並還可充當反擊的前進基地。在菲律賓，生力公司的白威士忌受到亞洲酒業公司的豪牌啤酒的挑戰，然而這一挑戰被生力公司所引進的一個側翼品牌—金鷹所粉碎。
以攻為守。這種更為主動的防禦戰術是先發製人，在對手未行動之前搶先進攻，將其削弱。這種策略認為：預防勝於治療，事半功倍。因此投資改進公司產品、員工水平和服務水平是非常關鍵的。公司也可在市場上發動遊擊戰—聲東擊西，不時地變換打擊目標，使對手疲於奔命，難以招架。
反擊防禦。領導者可以選擇如下策略：迎擊對方地正麵進攻，迂回攻擊對方的側翼，或者發動鉗式攻勢，切斷其從根據地出發的攻擊部隊等。有時，市場份額損失過快，領導者必須迎頭痛擊。但是，如果防禦者可以在戰略上於敵周旋的話，往往可以先承受初次打擊，稍後在選準適當時機進行有效的反擊，在許多情況下，市場領導者可以先稍作後退，等到進攻者的攻勢充分展開後再予以回擊，後發製人。這種“以靜製動，以逸待勞”的策略看上去很危險，但是決不可以未經深思就倉促上陣，打無準備的反擊戰。對防禦者而言，對進攻的更好反擊是暫時終止行動，找到進攻者自身的薄弱環節，即可對其發動反擊的細分市場實施突破。豐田公司設計了淩誌牌汽車與奔馳汽車相抗衡，試圖提供駕駛更平穩、乘坐更舒適的汽車。當市場領導者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛其本土，即“圍魏救趙”。
機動防禦。這種防禦要求領導者不僅要固守其現存領土，還要將領土向一些有潛力的新領域擴展，這些領域將來可以充當防禦和進攻的中心。在發展新的市場領域時，領導者與其采用普通的品牌多樣化，還不如進行以下兩方麵的變革，即市場擴展和多角化經營。這些行動使得公司在策略上回旋餘地較大，要麽能抵抗連續的進攻，要麽能發動報複性反擊。市場擴展要求公司把精力從現有產品轉移到更為基本的需要上，並且開展與之相關的技術研究與開發。這種市場擴展戰略應該適可而止，否則就違背了兩條基本的軍事原則—目標原則（追求明確限定而可行的目標）和集中原則（集中兵力打擊敵人的薄弱環節）。市場的過度擴展會使公司在當前競爭領域內的力量被分散削弱，與未來的戰鬥相比，今天的存亡更應優先考慮。但合理的擴展則是有益的。多角化經營是將資源分散到互不相關的行業進行經營，從而可以有更多的回旋餘地的一種策略。
退卻防禦。有些時候，大公司也承認無法繼續固守其所有領地。由於它們兵力過於分散，競爭者趁機在蠶食某些細分市場。這時，有計劃地收縮（也稱戰略退卻）是一種最好地策略。這種有計劃地收縮並不是放棄市場，而是放棄薄弱的領域，將資源重新分配以增援較強的領域，有計劃地收縮是一種加強市場競爭力，在關鍵領域集中起優勢力量的行動。
6、實力是相對的概念。在戰爭中，單純數量並不能帶來優勢，如果不想魯莽進攻的話，必須能通過對敵人情況的正確分析集中起我們的軍事力量並且鼓舞起全麵的士氣，這樣就很穩妥了。單純的組織規模也許能為大企業帶來優勢，但同時也會導致官僚主義和效率低下。事實上，當前的許多公司重組都試圖減小經營規模以追求“適者生存”戰略。並爭取在捕捉市場機會方麵更加靈活。
作為小企業，它必須能夠集中其資源，隱瞞實力，使對手無法知曉其真實的狀況和發展方向，並且運用其商業頭腦去獲取競爭對手的有關信息。因此規模較小的亞洲公司正是通過各種可能的渠道獲得了技術上的收益，在不長的時間裏便發展成機具威脅的競爭對手。
7、通過擴大市場份額，市場領導者能夠使利潤額更上一層樓。但是企業決不能以為隻要提高了市場份額就能自動地增加贏利。這還要在很大程度上看公司是采取何種策略來獲得市場份額的增加。
通過高市場份額而獲得利潤的公司一般都在以下三個領域超過對手：新產品研製、相對產品質量以及用於營銷費用支出。特別是：
市場份額在提高的公司一般都為其產品線不斷發展補充新產品。
產品質量相對於競爭者不斷提高的公司要比在質量方麵停滯不前甚至倒退的公司享有更大的市場份額。
如果公司在營銷方麵的開支的增加快於市場規模的增加，那麽它就會享受有市場份額的較高增長。無論是工業品市場還是消費品市場，增加營銷人員的開支對提高市場份額都是積極有效的，增加廣告開支主要能提高公司在消費品市場的占有份額。而增加銷售促進開支則會增加公司在各種市場上的占有份額。
比競爭者們更大幅度降價的公司往往不能如它們所期望的那樣在市場份額上有顯著增加。我們假設有相當多的競爭者采取了部分降價策略。而另外的公司卻向顧客提供其他一些價值，那麽轉向降價者的顧客就不如原來多。
8、一般來講，在以下兩種情況下，高的市場份額意味者帶來高額利潤。
1、單位成本隨著市場份額的提高而降低。這是由於市場領導者所經營的工廠較大，享有成本上的規模，另外成本經驗曲線下降較快，所以單位成本下降。
2、公司提高優質高價的產品，同時價格的升高要超過高質量所帶來的額外成本。提高產品質量並不會增加公司的成本，因為公司也因此減少了廢料和售後服務等消耗。而且如果其特色非常適合消費者需要的話，他們寧願為此支出超過成本的價格。這種既可增加市場份額又能帶來盈利的策略已經被日本索尼公司所采用。
9、在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢食品公司、豐田公司等公司堪稱成功典範。雀巢公司之所以能夠雄距市場領導地位，是因為它堅持不懈地執行以下原則。
了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和收集信息來研究自己的顧客。
長期展望。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。
產品革新。雀巢公司使一位積極的產品革新者
質量策略。雀巢公司所設計出的是超一般水平的優質產品。而且產品一經推出，公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。
產品線延伸策略。雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。
多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，他們認為“一個精心策劃的品牌將使我們收益終生”。大量廣告。在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方麵，雀巢公司從不惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。
具有進取心的銷售人員。
卓有成效的銷售促進。
良好的合作關係。
競爭強硬。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰品牌進入市場。
生產效率。公司之所以在營銷方麵成為一家成功的大企業，這與其在生產製造方麵的高超技藝是分不開的。
擁有自主權的地區經理。雀巢公司在管理上采用了地區負責人擁有決策自主權的係統構架。在全世界擁有100名這樣的經理，每人隻全力負責其所轄地區事務。雀巢公司的經理人員在全球各地區間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發達國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷技術。公司通過亞洲地區經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內部，培訓顯得尤為重要。公司的日本公司始終有超過十分之一的日本雇員在國外進行長達一年的工作交流。
10、在所在行業中位居第二、三或更靠後的公司，有兩種策略可供選擇，要麽向市場領導者和其他競爭對手發起猛攻，以奪取更大的市場份額（市場挑戰者），要麽小心謹慎，維持原狀，以免自身難保（市場追隨者）。
11、作為一個市場挑戰者，必須首先確立其策略目標。軍事上的“目標原則”規定，“每一項軍事行動必須針對一個明確無誤、具有決定性和比較現實的目標”。大多數市場挑戰者的策略目標是擴大市場份額，它們認為這樣會帶來更大的利潤。在確立目標時，無論是要擊敗對手還是削弱其市場份額，都不能回避這個問題—究竟誰是競爭對手。進攻者基本上有三種公司類型可供選擇為進攻對象。
它可以攻擊市場領導者。這一策略風險較大，但潛在收益很大，尤其是在市場領導者“出現失誤”，而且其服務市場的效果欠佳時，則效果更為顯著。
它可以進攻規模相同但是經營不佳、資金不足的公司，公司應仔細檢查消費者是否得到滿足以及產品創新的潛力。如果某家公司的資源實在有限，甚至正麵進攻也可能獲得成功。
它可以進攻當地的那些規模不大、經營不善、資金缺乏的公司。
選擇對手與選擇目標這兩個問題互相影響。如果挑戰公司的目標時市場領導者，那麽其最終目的是為了奪取市場份額。
12、作為一個市場挑戰者可選擇的攻擊策略：
正麵進攻
側翼進攻。在對手期望你去攻擊的部位，往往是其最強大的防禦地帶，而在其側翼和後方，力量就薄弱得多。現代進攻戰的主要原則是：集中力量打擊對方的薄弱環節。進攻者先向對手防守嚴密的正麵戰線佯攻，牽製其主要防守兵力，然後再向其側翼和背麵發動猛攻。這種“迂回”戰術是聲東擊西，出奇製勝，使對手防不勝防。這種側翼進攻是一種極佳的營銷策略，尤其使用於現有資源總量比對手少的進攻者。在策略上我們可以通過兩個方麵向對手的側翼發動攻擊，一是地理方麵；另一是細分市場方麵。側翼策略的另一方麵是指出細分市場的轉移—它促成了當前行業中尚無產品品種供應的缺口，並且迅速將其填補，發展成為強大的細分市場。這種側翼戰略一方麵避免了兩家或多家公司在同一市場上發生流血衝突而兩敗俱傷；另一方麵引導它們去滿足市場的各種需求。這種策略最好地體現了現代市場營銷思想，即營銷的目的在於發現需求並努力滿足它們。這種側翼進攻比正麵進攻要容易成功得多。
包圍進攻。包圍進攻是運用“閃電戰術“以期奪取一大塊敵軍陣地。它是指進攻者在幾條戰線上發動全麵的進攻，迫使對手腹背受敵，必須進行全麵的防禦。進攻者可以向市場提供對手所能提供一切產品和服務，甚至還要多，使得無法被消費者拒絕。這一策略的成功要求進攻者調動更豐富的資源，而且要確保這種迅速包圍能夠擊跨對手的意誌，使其無還手之力。
市場細分得機會對於進攻起到了重要得基礎作用。如果不存在市場空隙，或者無法通過差異化細分來產生市場空隙，那麽進攻者的包圍進攻便成了正麵進攻。如果這樣，還得需要進攻一方具有3對1的資源優勢才能成功。
迂回進攻。迂回進攻是一種最非直接的攻擊戰術。這種戰術是避開與對手交鋒而通過進攻較為容易的市場來擴大自己的資源基礎。有三種方法可供采用：（1）公司多角化經營與本行業無關的產品。（2）將現有產品打入新地區市場來開展多元化經營，使之遠離領導者。（3）公司可以采取蛙跳式策略而躍入新技術領域以替代現有產品。特別是在高技術領域，這種技術上的“蛙跳”極為普遍。由於挑戰者不是愚蠢地效仿競爭對手的產品發動耗資巨大的正麵戰役，而是耐心地研製開發出新地技術，這樣就可以在自己占有優勢的新戰場裏向對手發起挑戰。
遊擊式進攻。軍事原則認為：連續不斷的小規模攻擊要比少數幾個大型進攻往往能持久地打擊敵人、瓦解和迷惑敵人。根據這個原則，遊擊式進攻者會覺得進攻弱小、孤立而防守不嚴地市場要比進攻實力強大地市場有效得多。因為防禦者在這些市場都戒備森嚴，更會采取迅速而果斷的報複行動。我們不能錯誤地認為遊擊戰術是隻適合財力薄弱地挑戰者使用的“低資源”策略。一般說來，連續不斷的遊擊攻勢要比正麵包圍或側翼進攻節省開支，但有時也會付出高昂的代價。而且遊擊戰與其說是一場戰爭，不如說是準備戰爭。如果進攻者希望擊敗對手，最終還是要取得實力上的優勢作後盾以發動強大的進攻，因此，從資源的角度來考慮，遊擊戰未必是一個代價低廉的策略。
13、可供挑戰者選擇的進攻策略：
價格折扣策略
廉價產品策略
聲望策略
產品繁衍策略
產品革新策略
改進服務策略
分銷革新策略
降低生產成本策略
密集的廣告策略，除非挑戰者的產品自身或者廣告宣傳比競爭者高一籌，否則采取這一策略是不明智的。14、市場追隨者策略。市場追隨者必須知道怎樣維持現有的顧客，以及怎樣去爭取一定數量的新顧客，追隨者往往是挑戰者進攻的主要目標。市場追隨者必須保持其低廉的製造成本和優良的產品與服務質量。一旦有新的市場開辟，追隨者也要很快進入，占據一席之地，追隨不等於被動挨打，或是單純模仿領導者。追隨者必須找出一條不會引起競爭者報複的發展道路。有幾類追隨策略可選擇：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改進者。
這種追隨者策略往往不是一條生存之道，尤其是對於已趨成熟的市場更是如此，但在亞洲這樣迅速發展之中的市場，它也許能夠有用武之地。
15、市場補缺者策略。如果公司不想在較大的市場上做追隨者，那麽可以爭取在較小的市場上或者在其他更適合的補缺市場上成為領導者。如果較小的公司不想與大公司發生矛盾，那麽通常要將目標定在大公司不屑一顧的小市場上。實行這一思想的主要意義在於，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺補缺，見縫插針，從而實現利潤。理想的市場補缺市場具有以下特征1、該市場具有足夠的規模和購買力，能夠盈利。2、該市場具有發展的潛力。3、強大的競爭對手對該市場不屑一顧。4、公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優質的服務。5、公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。市場補缺的關鍵因素是專業化。
企業應該意識到補缺市場也不是一勞永逸的市場，它會逐漸衰落。企業必須不斷地進行拾遺補缺。所謂“不斷拾遺補缺”並不是要“忠於某一補缺市場”。因此，開辟“多頭補缺市場”要比局限於“單一補缺市場”好得多。通過多方麵的拾遺補缺，企業的生存機會就大多了。
拾遺補缺者一般在最終用途、垂直層次、顧客規模、特殊顧客群、地理區域、產品或產品線、產品特征、加工服務、質量與價格水平、服務及分銷渠道等方麵成為專業化公司。公司一般追求多重補缺市場而不是單一的補缺市場，這樣可以減少風險。許多利潤豐厚的小型和中型公司將自己的成功歸功於市場補缺策略。
16、進入已經被占領的市場的公司采用的策略
l高價格與高品質並存l較窄的產品線l較窄的細分市場
l相類似的銷售渠道l優質的服務l在銷售人員、廣告和促銷方麵的低成本。
將產品新產品一舉打入由某一品牌所壟斷的市場所應采用的策略：
1、差別化策略。將定位避開壟斷品牌，價格可以與之持平或略高，同時密集廣告宣傳，這樣在消費者心中建立起可取代原品牌的新產品形象。
2、挑戰策略。這種策略是知難而進，將產品定位在距壟斷品牌十分相近的位置，用猛烈的廣告攻勢、平價或加價策略將自己的產品樹立為行業標準形象，取而代之。
3、拾遺補缺策略。將市場定位遠離壟斷品牌，並采用高價格、低廣告預算來開發一個尚存的有利可圖的補缺市場。
4、加價策略。將市場定位於壟斷品牌附近，以極少的廣告但較高的價格去占據與壟斷品牌相關的上層市場。