管理二十一
管理經濟學專輯一
由於此輯素材來源於《管理經濟學》和《經濟學》，兩者的著重點不同，因此在此專輯中可以看到對同一個問題會有不同的解釋，我認為這隻不過是用不同的角度去看待同一個問題而已。
1、經濟學的主要興趣不是在於有些經理的決策實際是如何做出的，而是在於了解經理們決策的環境，尤其是要為他們根據環境變化做出反應提供思維框架。
2、價格和利潤被用來作為在要素市場中調節貨幣和資源流動，和在產品市場中調節貨幣和物品流動的信號。
3、隨著企業規模越來越大，在企業內部組織交易活動的成本也會隨之上升。所以，當企業的規模增加到某一點，這時企業內部的交易成本與市場上的交易成本相等時，企業規模的擴大就會停止。例如，世界上所有汽車製造商都從專門生產橡膠製品的公司那裏購買輪胎。可以肯定，經營一種自己不熟悉的產品和管理甚至更大、更複雜的企業所要花費的成本一定會高於繼續從別的公司購買輪胎的成本。
限製企業規模的第二個因素是：企業家的組織才能總是有限的。如果企業的規模超過了經理人員管理企業的，企業內部的資源就不可能得到有效配置。為了克服這一問題，許多大公司就設有分公司，即所謂的“利潤中心”。每個分公司謀求本分公司的利潤最大。這樣，一家大公司下麵就有許多獨立的較小的分公司，經理人員管理有限的問題，至少可以部分得到解決。
上麵關於企業規模是有限度的兩個原因，歸根到底，是由經濟學家所謂的“管理回報遞減”原理決定的。
許多大企業認識到企業規模過大的危害，就在企業中實行分權，建立許多獨立經營的分公司或利潤中心。
3、事實上，沒有一種已經得到證實的一般理論，能夠像利潤最大化模型那樣準確地預測企業的決策。在經濟學中，常假定企業目標是利潤最大化。
4、經濟科學的精髓，在於根據約束條件確定最優行為。
管理決策是要受法律、道德、契約、財務和技術上的條件的約束。
根據財務和技術上的約束條件來做最優決策，是管理經濟學基本內容的組成部分。
5、企業目標是利潤最大化這一點確定後，就要對利潤這一個概念進行定義。利潤在傳統上的意思比較簡單：利潤可以定義為收入減去成本。但是最經濟學家和會計師來說。成本的定義有很大差別。
假如一個已經獲得MBA學位的人，打算在一家零售商店投資200,000元，並由自己來管理，會計利潤就是銷售收入減去售出貨物成本再減去廣告、折舊、水電、稅金等雜費。
會計利潤就是在每年或每季度企業財務報表上的利潤。要指出的是，隻有在這些場合，利潤的這個概念才有意義，超出這些場合，使用這一概念可能導致錯誤的決策。
經濟學家還使用別的成本，並定義為內含成本。內含成本不反應企業的現金支出。它是由放棄機會引起的。這種成本不包括在會計報表裏，但任何理性的決策工作都必須考慮它。
在以上例子中，若老板把這200,000元存入銀行，年利率為5%，那麽這筆投資有可能每年回報10,000元，這一筆錢就應當視作在零售商投資200,000元內含成本或機會成本。
第二筆內含成本是經理的時間支出。一個具有MBA學位的人的年薪一般為40,000元。現在老板沒有為別人工作，而是自己管理商店，這40000元就是他自己管理商店的內含成本，這樣，為了計算經濟利潤，損益表就要作以下修改。
可見，從更廣義的視野看，這家商店第1年將虧損30000元。在把所有的“相關”成本都考慮進去之後，20000元會計利潤就消失了。顯然，如果財務報表的財務信息是這樣的話，是否要建這家商店的決策就會完全不同。還可以從另一個角度來看這個問題，假定200
000元是按5%的利率借來的，這為MBA畢業生是用每年40000元雇來經營這家商店的。在這種情況下，內含成本就變為外顯成本。會計利潤就和經濟利潤相同了。
這一點之所以重要，是因為如果我們使用的是經濟利潤概念，就會向管理人員提供完全不同的信號。有時經濟上無利可圖的經營活動仍在繼續，就是因為不懂得或未能正確考慮內含成本。理性的決策要求考慮所有相關成本，包括外顯和內含的。經濟利潤概念就是考慮了所有的成本，因而，它與一般使用的會計概念相比，對管理者來說，是一種更有用的工具。
不考慮內含成本就會導致資源配置的低效率。
6、在許多企業相互競爭的市場裏，超常利潤是一種重要信號，但它不一定能保持很就。也就是說，現有企業會通過增加產量來對高利潤作出反應，新的企業也會因此而進入市場，結果就會使產品的供給增加、價格下降，最後也使利潤下降。所以，在競爭性市場中，（經濟）利潤是一種重要信號，但它多少具有短暫的性質。
7、在自由市場體係中，利潤起兩大作用：第一，它為生產者增、增減量或進、出一個行業提供信號。第二，利潤是對企業家的活動，包括承擔風險和創新的一種回報。在一個競爭性的行業裏，經濟利潤是短暫的。一家企業的高利潤常常導致該行業其他企業增加產量，從而導致價格和利潤的下降。具有壟斷力的企業可能在一個較長時期裏獲取超正常利潤，這種利潤在國民經濟中不起好作用。
8、需求理論的基本目標是確定和分析決定消費者的需要和欲望的基本因素。懂得有哪些因素會影響需求，這對於經理們來說是很有用的。這種知識對於定價決策、銷售預測和製定市場營銷策略都是需要的。
在決定購買什麽產品時，每個消費者都麵臨有約束條件下的最優化問題，即在給定收入（約定條件）的條件下，他們選擇能最大限度滿足他們個人需要的物品和服務組合。在這種選擇的背後，是擁有物品和服務而得到的滿足與它的機會成本（即為了獲得物品和服務而作出的犧牲）之間的比較。在市場經濟裏，機會成本是由價格來反映的。這樣，價格就成為指導消費者決策的信號。價格高說明機會成本高；價格低就說明要放棄的東西少。
在需求理論中最基本的概念之一就是需求法則。簡單地說。這一法則認為，在價格和需求量之間存在著一種反比關係。提高價格需求量就會減少。需求法則可以用因價格變化引起地替代和收入效應來解釋。替代效應是變化著的機會成本的反映。當一種物品的價格上漲，它的用其他物品來表示的機會成本也上升。結果是消費者就可能用其他物品來代替變得更貴的物品。
當一種物品的價格上漲，消費者的購買力就會下降。這種購買力的變化就稱為收入效應，因為價格上漲相當於消費者的收入減少了。
9、在市場經濟中，企業必須對消費者的需求做出反映。因此，了解影響需求的因素對經理們來說十分重要，在這些因素中最要的是：消費者的偏好、收入水平和其他物品的價格。
其他物品的價格一種物品的需求常受其他物品價格變化的影響。影響的性質取決於該物品是替代品還是互補品。替代品是指用途基本相同的物品。當一種物品漲價，它的替代品的需求就可能增加。經常一起使用餓物品稱為互補品。這種物品漲價，會導致它的互補品的需求減少。
10、邊際收入：多銷售一個單位的產品，會使總收入發生變化。邊際收入是因產量變化一個單位而引起的收入的變化。
11、如果有一種方法能夠衡量價格變化對總收入的可能影響，定價決策中的不確定性可以減少。方法之一就是確定需求的價格彈性。
價格彈性可定義為：由價格變化1%而引起的需求量變化的百分比。價格彈性也被定義為需求量變化的百分比除以價格變化的百分比。
如果價格變化2%引起需求量變化8%，那麽，需求彈性為4。
（需求價格彈性實際上是負數，即當價格上升時，需求量是下降的。然而，我們通常直接把價格彈性，比如說，煙草的價格彈性寫為0.6。在這裏，我們公認它的意思是，上升1%時，需求量下降6%。）
當價格彈性是1的話，需求量的下降正好與價格的上升相抵，因此，價格上升對收益沒有影響，如果價格彈性少於1，那麽物品價格上升1%時，需求量的下降少於1%。因為需求減少得不太多，所以，0~1之間的價格彈性意味者價格上升也將會使收益上升。而價格的下降將使收益下降。我們說這類物品的需求量是相缺乏彈性的，或者說，是對價格變化不敏感的。
如果物品的價格彈性比1大，那麽，當價格上升1%時，需求量的下降大於1%。因此，價格上升意味者這類物品的總收益下降。價格下降將提高收益。銷售量增加抵償價格下降而有餘。我們說這類物品的需求是相對有彈性的。或者說，對價格變化是敏感的。
大多數食品的價格彈性是低的（價格上升對需求影響不大），而大多數奢侈品的價格彈性，如香水、滑雪旅遊、奔馳車等，都是相對教高的（價格上升將使需求大為減少）。
當價格變化很小時，使用點彈性。價格變化較大時，適用弧彈性。
弧彈性適宜於分析價格的（即可測度的）變化所帶來的影響。例如，價格自1元增加到2元就可以用弧彈性來評價。在實際中，價格彈性大多數用的是弧彈性。
點彈性用來評價價格的微小變化所帶來的影響，或用來計算在某一特定價格上的價格彈性。
當需求為彈性時，邊際收入為正值；當需求為非彈性時，邊際收入為負值。
非彈性是指沒有彈性或反應遲鈍。
影響價格彈性的因素
短期彈性是指時間不長，以致消費者還來不及充分調整以適應價格的變化。長期彈性是指消費者有足夠的時間來進行調整以適應價格的變化。
有的產品有很好的替代品，它的價格彈性就會大於那些幾乎沒有合適替代品的產品。
有些物品或服務的花費在人們的總支出中隻占很小比例，這種物品或服務的需求價格彈性就較小。
長期的需求彈性往往比短期的大，原因是，時間長，消費者就可有很多機會來調整自己以適應價格的變化。如：電的長期彈性比短期彈性大10倍多，是因為，在短期內，使用電暖氣的居民很難選擇別的辦法來減少對電的消費，但從長期看，他們可以使用煤氣或提高房間的熱能效率。同樣，較高的電價最終會使消費者選用其他能源來做飯等。
有關價格彈性的信息，對於經理們從事價格決策是很有用的。如果當前的價格處於非彈性需求，降價就會導致總收入的減少。如果具有彈性需求的產品降價，則會使總收入增加，漲價則會使總收入減少。但如果需求是單元彈性的，價格變化對總收入就沒有影響。
12、在我國的體製改革中，我國部分的經濟學者仍然受到西方經濟學中陳舊的教條的影響，同樣認為私有製企業不存在委托者與其代理人之間的利益矛盾，因此，為了提高我國國有大中型企業的效率，他們把改革重點錯誤地偏向於所有權的變革
，而忽視提高效率應該遵循的一個重要途徑，即解決一切所有製下都必然存在的委托一代理關係問題，而這一問題的解決屬於企業管理範疇，於所有製無關。因此，
我國國有企業效率問題的關鍵是改善管理，而不應在所有製問題上大做文章。
經濟學研究的是：我們社會中的個人、廠商、政府和組織是如何進行選擇的，這些選擇又怎樣決定社會資源如何被利用。稀缺是經濟學的一個顯著的現象：因為資源稀缺，所以選擇是必要的。
當經濟學家提出應該主要依靠個人決策的論點時，他們的意思往往是，經濟學的決策應該聽任“市場支配”。
在競爭性市場經濟中，個人做出的決策反映他們自己的願望；廠商的決策則以追求最大限度的利潤為目的。為此，廠商必須生產消費者需要的產品，並且以低於其他廠商的價格進行生產。在廠商追求利潤的相互競爭中，消費者在產品的種類上都得到好處。市場經濟就是回答了經濟運行中的四個問題棗生產什麽，以什麽方式生產，決策是怎樣做出的，以及產品為誰生產，而且總得來說，這些回答能夠保證經濟的效率。
今天，全球化的競爭壓力使那些70年代的企業顯得十分渺小。我們生活在一個發生著深刻變化的時代。企業的破產率正在上升。競爭已發展為全球化，十分殘酷。90年代的企業必須對自身進行再建，否則它們將會消失得無影無蹤。
1、生存下來的企業是那些不斷繼續學習的企業。學習必須涉及所有員工，要在任何時間、任何層次上進行。經過設計，一個組織和它的係統必須能夠鼓勵和優化學習過程。
最成功的企業是那些在各種可能的方式下學習、並將所學最佳運用的企業，不斷更新和強化的知識是競爭優勢的基本源泉。
知識時代的企業必須不斷學習。大多數知識可以被複製。隻有一小部分知識可以被有關專利或著作權的法律所保護。企業以極快的速度學習著做競爭對手所做的事情。保持領先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學習。
沒有共享地知識才是力量。沒有共享地知識可以使個體充滿力量。每一個人都有知識並不能轉化為力量。
一個企業應該運用所有它能夠收集到的知識。如果這種知識沒有與其他企業共享，它就能夠提供獨特的優勢。然而，它必須在企業內充分共享。
作為極少的例外，“知識產權”可以保護很少的企業知識。大多數知識會泄露到其他企業；因此隻有創新知識的學習才能提供最基本的競爭優勢。
“比你的競爭對手更快學習的能力可能是唯一的持久競爭優勢。”
2、如果再建一項業務需要幾年的時間，並且具有較大的失敗可能性，那麽開辦可以快速行動的新的子公司或分支機構可能是聰明的。它們將是新世界的企業，避免了緩慢、不靈活的舊世界的結構。每一位總裁（CEO）都必須問一個問題：我們應該再建，還是應該重新開始？最好的辦法是像蘋果樹一樣培育新的枝條，剪去老的枝條。
3、授權需要領導，領導者必須在如何盡可能有效地工作方麵花時間訓練。對那些沒有必要技能的人授權是沒有意義的（但這種情況經常發生）。當人們對自己能夠完美地從事工作感到有信心時，他們才會感到被授予的權力。
4、在現代社會中，財富創造的增加並不是因為人們工作的努力，而是因為人們工作得很聰明。
5、為了使貢獻最大化，人們需要在工作中投入能量和熱情。個人的能力是由意義和興奮引起的。當人們相信所做的工作有意義時，就會投入能量。當工作使他們感到興奮時，他們可以工作得非常努力。
6、成功來自比對手更靈活的市場需求反應；企業必須是動態的；我們需要突破性的思想，需要一係列新產品和新思想；必須鼓勵人們嚐試新的。然爾，沒有控製的不斷轉變不可能產生技能和卓越。
為了取得成功，一個企業必須（1）擅長於某事。它必須不斷地改進，直到超過大多數競爭對手。必須有不斷的轉變，那些精心建立起來的企業的大多數失敗的發生是由於在轉變上的失敗。此外，適應的、動態的、靈活的轉變必須（2）以具體的目標或使命為指導。它們必須像導彈追逐逃避的目標一樣迅速，而不能像綠頭蒼蠅一樣在缸裏嗡嗡作響。
然後，企業需要一個前景規劃和戰略的聯合棗企業中每一個人對共同的、充滿活力的目標的承諾。具有這樣一個前景規劃的企業能夠在動態環境中取得成功，因為與競爭對手相比，他們的各種聰明才智和能力能更好地結合在一起。
7、在通用電器公司，為了表達新企業中包含的全部特征而創造的“無界限“一詞中，貫穿整個企業的自由交流達到了頂點。無界限要求取消過去那些人為造成的交流障礙，取消所有將人們分隔開來的、需要經過人工障礙的合作。
傑克曂媯晃蛔淞?/FONTGE公司的傳奇式總裁，用存在三維障礙的一間房子作為例子，解釋了無界限。
水平界限棗牆將房子水平地分隔開。在企業中，它們指的是職能之間、部門之間、產品線之間或地理位置之間的界限。市場營銷應該與產品、產品與設計連接在一起工作。
垂直界限棗天花板和地板將房子垂直地分隔開。在企業中，等級的不同可以阻礙開放的交流。信息應該自下而上，跨越層次地進行自由傳遞。層次的數量和許多企業中已經明顯地減少了。
外部界限棗外部的圍牆和空間將它與鄰居分隔開。在企業中，在電子的幫助下，需要與顧客、供應商、代理商、零售連鎖、合資夥伴，以及其他人進行密切的交流。
8、許多經營過程需要根本性的再構建，這種類型的再構建是利用連續過程改進所無法實現的。例如，漸進的改進不可能將一個企業對貸款請求進行答複的時間從8個星期降低到8分鍾。再構建經常是跨經營領域的，這些領域之間沒有直接的交流。
信息可以越過傳統的渠道和管理，在幾秒種時間內從一個地方傳送到另一個地方，從原則上講，任何員工都可以利用計算機得到任何信息。有些企業把大量的資金花在了信息技術上，但生產率卻經常隻有一點點改進，原因就在於並沒有按照利用信息技術的要求，對企業進行再設計。今天如果不考慮是否應該對經營過程進行再建，就不應該建立大規模的計算機應用軟件。
9、隻有質量管理是不夠的，不容質疑，在今天的世界中你需要質量管理來玩這場遊戲。它是入門證，但它卻不是取勝的方法。在許多行業中，它可能是生存所需要的，但對最終的成功是遠遠不夠的。
有一件事是質量管理做不到的，它就是轉變企業中內在的工作本質和結構。從長遠的角度看，企業的一些大的回報是來自於對如何組織工作、信息、人員的再思考，換句話說，就是來自全新的結構。
IBM公司對一個生產顯示器的工廠進行了再建，對產品進行了再設計，使它有更少的零部件棗這些部件可由自動化機器和機器人組裝。生產線上的工作人員由130人縮減到5人，與此同時，生產能力幾乎提高了3倍。庫存由2個月的供應水平縮減到4天。運用同樣的再設計，廢品出現的平均間隔時間延長了8倍。運用連續的過程改進或全麵質量管理，不可能取得這些令人激動的結果；它們需要根本性的再建。
10、鑒於改善采用的是一種進行中的漸進式改進流程，價值流再建拋棄了現有的工作過程，取而代之的是根本不同的過程，它經常需要大規模的企業再建。
價值流：為指定顧客（外部的或內部的）提供特殊結果的從開始到結束連續的一組活動。價值流具有明確的目標：使顧客滿意。如，訂單履行就是一個價值流：投入是訂單，結果是所定貨物的發運。訂單接受是組成訂單履行價值流的一組活動中的一項。
改善或全麵質量管理涉及的是一個針對對現有過程所進行的、連續的漸進式改進：價值流再建爭取的是10倍的改進，而不是10%的改進。全麵質量管理關心的是精心的調整；價值流再建關心的是用非常好的工作過程代替現有的工作過程。
改善技術被用來新價值流的連續性改進。
11、同現有的“舊世界”的企業進行對比。“新世界企業”棗計算機化企業棗應該采用電子、自動化和知識基礎結構支持下的、給顧客或價值流最終用戶傳遞結果為中心餓跨職能的價值流小組。
12、價值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方麵的總體轉變隻能來於比它們所影響管理層更高的管理層。跨職能的轉變職能來自於總裁（CEO）。
13、再建的一個主要目標是識別從開始到結束的工作，並由高績效的小組以盡可能明了、盡可能簡單的方式去完成，運用最有效力的工作，沒有“移交”、沒有邊界、沒有政治。
14、對一條價值流進行再建時，需要設定目標，我們應該尋求的是根本性的變化，而不是微小的改進。如西特公司將其對抵押貸款請求答複的時間由30天到60天，縮減到多數情況下的15分鍾。
價值流再建的目標之一是使某一組織內所存在的交叉點最少。相互獨立的之間的聯結既消耗時間，又容易出錯。
15、價值流設計者必須提出下列問題：
誰是價值流的顧客？
我們怎樣才能取悅顧客？
我們怎樣以最簡單，最直接的方式這樣做？
當前什麽問題需要解決？
我們怎樣才能使價值流費用最小？
我們怎樣才能使新價值流流動且靈活易變？
我們怎樣能設計新價值以使之不斷改進？
什麽樣的大膽目標能夠達到？
16、在許多競爭性情況下，一個特別重要的目標是速度。價值流再建通常允許更迅捷的經營。時間的巨大壓縮成為可能有兩個方麵重要原因。首先，避免了等待及交接。其次，以前順序進行的操作能夠同時同步進行。如果目標是速度，價值流小組能夠倍設計得快速運行。它應堅持不懈地向每一個瓶頸發起攻擊，直到沒有一個再存在。
壓縮周轉時間是一個具有許多收益地明顯、直接的目標。進行中的庫存及工作可以壓縮。錯誤及失敗可以迅速發現並糾正。可以使企業對其顧客更負責。通過快速履行訂單，公司能夠降低其顧客的存貨持有成本，從而具有競爭優勢。
沃瑪特公司建立了為其商店貨架在準確時間購入適當數量恰當商品的後勤保障係統。分售價值流的再建為沃瑪特提供了超越其競爭對手的戰略能力。
17、顧客的需求必須作為一個整體來考慮；一個未滿足的需求即是鏈條中的薄弱環節。當價值流再建時，顧客的所有需求都滿足是必須的。
應當挑戰那些以各種形式同顧客打交道的職員去創造狂熱愛好者。應鼓勵他們采取職能範圍以外的行動提供額外的服務。
18、當工作中的人們不關注顧客的需求時，他們創造了各種沒有直接價值過程。他們不是問：我們如何取悅顧客？或我們如何提供最佳服務？相反，提出的問題是：我們如何遵守這樣或那樣的規定？或我們如何能迅速地將工作傳遞下一部門？或我們如何掩藏信息以使下一季度的數字看起來好一些？或我們應記錄什麽樣的備忘錄以保護自己。
企業中與顧客打交道價值流的一個關鍵目標應當是保留這些顧客。零缺陷是生產的重要目標；零背離應當是服務的重要目標。
19、許多職能部門失去了存在的必要，必須廢棄（且需要將之打倒在地），大多數以前在職能進行的檢查、追蹤、調解以及控製的應用都應該消失。隻要有可能不直接增加的工作就應加以消除。
當組織將他們所實施的工作步驟畫成圖時，往往會吃驚地發現許多步驟是多餘的、並不增加價值。許多步驟是純粹的負效應。應當對價值流進行再設計，使所有工作步驟耗費不超過它的價值。
20、變化的速度非常快，一年前還有效的解決方法現在可能已經無效。去年的控製已經幾乎不再有價值。價值流小組需要的是關注今天的需求，並在很大程度上時候司自我控製以確保顧客需求得到滿足。這明確地將責任安置到了它應該在的地方。
當實施工作的價值流小組需要上級部門的批準時，有許多弊病。第一，它經常嚴重地降低了決策的速度。第二，它將決策權從該活動所在的地方移走了，從實際執行工作、擁有第一手最新相關知識的人員那裏移走了。第三，執行工作的人員擁有被削減了的對工作的“所有權”。第四，它增加了工作，為雇傭更多人員提供了理由。第五，它導致了逃避控製的較小工業（行業）。
21、在成長很有效的事物在衰落時期可能成為禍患，且會使衰落更加嚴重。在IBM發展時期，不解雇規則幫助建立職員的忠誠和工作熱情；但IBM公司走入下坡路時，它時公司的問題一步一步地惡化。當IBM公司需要大規模減少其雇員人數時，該神牛規則即應被解除。
22、行業領導者應該領導行業轉變，而不是護理其病中的現金牛（現金牛：一種流行的製定公司戰略的方法之一“公司業務組合矩陣”中業務的一種，指的是低增長、高市場份額的業務，其他三種分別是明星類、瘦狗類、問題類業務）。IBM在研究與開發方麵的支出比曆史上任何一個企業都大，可悲的是，80年代末IBM公司研究與開發所產生的許多強有力的技術從未進入市場。原因是它們太強大了，可能會殺死現金牛。
23、在煙囪式組織機構中，當人們關注自己的垂直職能，而不是關注取悅顧客的跨職能過程時，容易產生企業政治。政治是亢員過多、過度管理、職能取向的企業的跡象。如果所有能力都直接針對價值流顧客，則幾乎沒有能量可用於內部鬥爭。
24、做一項工作，應當力求用最快速度來完成。能夠控製其自身活動的價值流小組可以決定完成工作的最有效方式，這根本不同於將工作在不同部門間傳遞，每一部門都在自己適當的時間裏處理它。
工作任務可以在同一時間段采用平行的方式來完成。平行性任務被稱為“同時性工程”或“並發性工程”。今天，人們正采用普通數據庫或知識庫連接的計算機同時執行一些複雜的任務。諸如設計工作或軟件開發。計算輔助設計（CAD）和計算機輔助軟件工程工具（CASE）使用共享知識庫，並有助於確保把一些獨立開發的部分工作完整地結合
。例如，工作群件以多種形式允許人們在進行寫報告、提建議、進行設計等工作的同時參與與他人的工作。
除了能對客戶做出更佳反應以及首先把某種產品推向市場外，平行性工作還有一些其他效果：出現問題時能較早發現，在平行工作圖中，能夠較早地在工作進度表中發現和解決問題。在生產過程進行中，外部環境，或顧客需求可能發生變化，這會導致較大的工作返工。生產過程越短則發生此類情況的可能性就越低。整個工作流程的設計應當使在工作後期返工的可能性最小。較少的返工意味著較低的成本費用和較少的延遲。
25、世界充滿了中介組織：不動產代理人、證券經紀人……等，計算機係統使得繞開中間組織成為了可能。它帶來幾個方麵的好處。，節約了費用。第二，加速了業務過程。第三，往往容易避開同代理商的談判。第四，中間組織所服務的顧客數量是有限的，而計算機係統則是無限的。第五，在代理人幹預的情況下，買賣雙方之間的交往更令人滿意。第六，由於計算機網絡是世界性的，這就把有限的地域經營範圍轉變為全球範圍。第七，往往也是最重要的，各方麵的電子連接可以允許後勤係統徹底再建。
在許多行業中，人力中介組織的緩慢和低效率是比較明顯的。有時，他們不是開放交流渠道，而是壟斷或歪曲交流渠道，在相對規範化的交易中，電子係統是最有效率的。
盡管傳統中介人可以經常被繞開，新的外部資源形式往往具有重要意義。企業應將重點放在其競爭者區別開來的核心能力及價值流上。平凡的活動，或低於世界競爭水平的活動，則應由外部解決。這一觀點正導致對公司於其貿易夥伴間所需關係的重估。
26、為了更有效率地對顧客需求做出反應，有些商店和超級市場引進了電子係統。它們通過條形碼和掃描儀監控貨架上的存貨，並通過將訂單以電子形式發送給製造商來進行電腦輔助訂購。在某超市連鎖店，產品從倉庫中取出到運達商店平均要用12小時，現在正縮減到3個小時。
運用當今的電子技術，倉庫不應是一個商品保存場所，而應是一個商品轉換場所。
沒有必要將倉庫分為零售商、分銷商及工廠三個層次。運用電子係統，在很多組織中可將工廠及分銷商倉庫省去。
CAO（計算機輔助訂購）係統利用掃描儀幫助確定哪些商品已出售，並交叉核對貨架商上的商品。該信息往往與以產品曆史銷售記錄為基礎的預測技術配合使用。計算機訂單是以已銷售和將要銷售的商品為基礎。
CAO係統應當與EDI係統（電子數據交換）相聯，後者電子化地向賣方發出訂單。當貨物驗收入庫，則應啟動對賣方開戶行的電子付款。
這樣的係統也稱為有效顧客反應（ECR）。顧客在商品的訂購，可自動啟動來自於製造商的再訂購。整個過程，包括對製造商的支付，是無紙化的。它減少了“斷貨”的情況，更好地服務顧客，縮減了庫存費用。
價值流再建的目標之一，是通過建立密切關注顧客需求並以之為動力的小組來解決人員問題。許多問題可以通過避免職能取向化工作中的“拋過牆即是他人責任”現象而解決。許多問題可通過跨越整個價值流的信息係統解決。有些問題則需要給予特殊關注，設計獨特的解決方法。
27、許多西方管理者傾向於更多地關注結果，而不是對過程的優化。我們常常聽到“這些就是你必須達到的數量。我不管你怎麽做，但要達到這個數”。公司激勵銷售人員要完成定額而不管其他事情；告訴經理們要符合預算；推動管理人員實現盈利或增加股票持有者的價值；而在公開上市的公司，有一種強烈地實現季度成果的壓力，這使公司注重短期效果而非長期效果。
企業構建工注重工作的過程，它認為，如果使過程盡可能好，就會有好的結果；如果過程運行的不好，從長遠來看，結果還是不好。
成果導向標準和過程導向標準是管理的兩種類型，成果導向標準與銷售額、利潤、投資回報、股票價格等相關；過程導向標準與過程改進、過程中的問題、缺陷、缺陷率、質量圈、時間管理、技能開發、即時技術、小組活動、建議係統和總體改善有關。各個層次的管理者都會用到成果導向標準和過程導向標準。考核、激勵、獎勵應與這些標準相關。
大部分的西方管理直到最近還是主要以成果導向標準為主。日本管理對過程導向標準傾注了大部分努力，並對過程改進給予獎勵。建立能應用於過程導向標準的考核與獎勵製度是理想的，它們一般有一個長遠的前景。
28、和沒有維護的房子一樣，沒有進行改善訓練的人類組織也會腐朽崩潰。“如果你們一直以同樣的方式做事，那就沒有進步”。改善戰略意味著公司沒有一天是在任何地方都沒有任何改進的情況下過去的。
某車間的監工把相臨車間的監工稱為他的“顧客”，他的原則是從不把有缺陷的工作留給下一道工序。盛行於工廠的改善政策為即時技術提供了便利，並且消除了過程步驟，設備庫存降為原來的1/4棗有時甚至更少；缺陷大幅度減少，工廠效率大幅度提高。
改善是一種文化，它需要滲透到整個組織中去，從高層到底層。如果高層管理致力於改善，並且為確保它的普及運用而花費時間，那麽改善就會紮下根來並且繁榮興旺。它的回報不是即時的。它的獎勵來自多次改進的積累效果棗來自於反複改進的產品和過程。沒有來自高層管理者的決心，文化的建立就會虎頭蛇尾，走向失敗。
我們需要能夠改善的係統，它應該是為容易轉變和容易改進而設計的。
29、不管質量和生產力的實質是什麽，隻要我們開始談論改善，整個問題就會變得出奇地簡單。沒有人能夠否認改進的價值，因為改進本身具有一般性和益處。從定義看改進是有益的。企業無論何時何地進行改進，這些改進最終都會導致諸如質量何生產力等領域的改進。
連續改進需要一個被稱為PDCA循環（計劃、執行、檢查和行動）的活動圈。愛德華暣髏饔詡甘昵暗諞淮翁岢雋蘇飧鮁飯獺ＫΩ蒙傅狡笠鄧泄痰囊恢製笠笛靶問健?/P
計劃：識別問題；分析問題；尋求原因；計劃相應的措施。
執行：執行在計劃階段設計的方案，確保員工具有適當的措施。
檢查：檢查結果，確定它們是否取得理想的結果。
行動：當結果令人滿意時，轉變部分標準程序，培訓員工。
一旦做出這樣的轉變，企業就能獲得新的改進，新的標準操作程序可能會很快地完成另一個PDCA循環。改善意味著連續的轉變。每個標準操作都被看作是一個站台，在此可以尋求更進一步的改進。
循環的執行部分自身經常需要一個循環來實現和調整轉變，直到它們運行良好為止。進行轉變通常會引起一大堆需要解決的小問題。
應定量而非定性地來表達改善的可能性。隻有通過定量地表述，才能決定在改進上值得花費什麽，決定改進努力努力是否值得。
企業需要的不僅僅是改善，但改善卻應該滲透於每件事情之中。
30、一種不斷發展的，有意識消除缺陷的努力具有非常深刻的結果。為了取得進步，企業必須盡可能快地查出缺陷、決定其原因。正確地行動不僅必須消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因。多年來一直這樣做的地方，其缺陷率已經降到了非常低的水平。可能的話，如果有了缺陷就把它找出來，這點很關鍵。如果犯了錯誤就找出來，那麽犯錯誤並且知道原因的人就能糾正這個錯誤，錯誤犯了很久才發現這很不讓人滿意，因為那時可能已難以找到錯誤的原因。新技術常常使在出錯之處找出錯誤稱為可能；對技術進行設計，
可以防止錯誤。
一個來自質量演變的主要教訓是：不存在迅速的解決方法。質量來自成千上萬的改進，這些改進很多是很小的，它們大部分是由運行過程的員工建議的。因此，每一個人都必須參與連續性改進過程，並把它當作永遠的目標。
31、有些總裁認為取得高質量成就的代價非常昂貴。然而，如果正確地開展質量運動，它會有兩個副產品：較高的生產力和導致成本降低的更少錯誤。
32、一個過程的顧客不一定非是企業的最終的顧客，但有時最終顧客被移動得實在太遠，以至工人看不到他的需求。工人或小組執行某個過程，並把其工作成果轉移給其他工人或小組。在這種情況下，下一位工人應被視為顧客，問題就個人化了。他不想把某種有缺陷的產品，例如沒有擰緊螺絲的產品傳給這位“顧客”。日本有一個著名的口號是：“下一個過程就是顧客”。每個人都應與這些內部顧客相互作用，努力了解他們的需求，並且進行能使他們傳遞最好結果的對話。
每位員工對他在“取悅”顧客中所扮演的獨特角色上考慮得越多，全麵質量管理就越成功。除了連續改進產品、產品特性、可靠性、人的因素、式樣和價格外，供應商還需要不斷地為改進服務和支持而努力。企業要不斷地檢查顧客要求並對此做出反應。借助解決方案的連續改進，企業要定量地分析問題並且加以解決。
33、對全麵質量管理（改善）的實踐者來說，每個問題都有改進的機會。他像獵鹿人找鹿一樣尋找問題，然後分析問題的起因並且創造出解決方法。
問題的原因經常陷於數層深處。為了揭示原因必須要問許多問題。尋找問題起因的一個方法就是問為什麽。人們要問許多次直到問題的根本原因出現為止。豐田公司希望員工問五次為什麽。
34、統計質量控製強調運用數據和統計數字，而不是運用直覺來幫助確保記下正確問題並且找到最好的解決方法。人們根據時間或為每個批量畫出一個過程的相關方麵，如產出、循環周期、缺陷率、生產力等。人們在圖中可以觀察到例外的價值並可算出整體差異。
35、在美國，每一個全麵質量管理成功的案例，就有兩個企業在使用全麵質量管理獲得重大的或可以感覺得到的質量、生產率、競爭性或資金回報方麵的改進時遭受失敗。
有許多原因可用來說明全麵質量令人失望的結果，但以下普通的原因：
缺乏高層管理的領導及應承擔的義務
對較快獲得結果的期望
缺乏真正的雇員授權
未能認識到文化轉變的需要
使用範圍有限
重點放在內部而不是外部的消費者
一些公司未能在采用全麵質量管理中獲得利潤，根本原因在於實施全麵質量管理的方式，而不在於該方案本身。這些企業所需要的是最高管理層對企業範圍內的改善文化承擔義務。為了改善精神的生存，管理必須進行有意識的、不斷的努力去支持它。依靠標語和周期性鼓吹的管理方式是不能產生改善文化的。
36、改善涉及現有過程的連續改進。價值流再建涉及的是拋棄現有過程，並完全不同的過程來取代它們。
如果管理完善，全麵質量管理或改善是低風險而又有實效的；大量的改進來源看到重要的結果。一種質量文化棗在這種文化中每位員工都試圖改進每一件事情棗正成為長期生存的代價。
從本質上說，有些轉變不可能是漸進的。它們需要引進根本性的轉變棗與過去的決裂。
37、全麵質量管理、價值流再建和過程再設計三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的。它們應該相互補充。如果改善文化是適當的，那麽價值流再建或過程再設計就更容易成功。一個再建後的價值流應該有其內在改善文化。當一個再建後的價值流變為可使用時，它可能需要重大的改進。新價值流可能成為過程再設計的目標。