管理二十一02
信息時代的管理
1、缺陷在於係統本身，而不是我們自己。
一個地方的活動會在其它地方產生影響，引發其他活動。一個複雜的、相互關聯的活動網，會引發其他活動的複雜活動結構。
在一個企業中，一處的活動將引起另一處的活動，也可能發生在一段時間延遲之後。一個工廠所訂購的原材料也許幾個星期之後才能到位。一位銷售經理降低了一種產品的價格；一段時間之後，銷售量增加了，這要求提高生產率。但如果不成立新的生產班組，生產是不可能超過某一水平的，然而成立新的生產班組的費用是昂貴的。這些相互相關聯的活動的整體可以被稱作是一個係統。企業具有被其係統決定的一定的行為，被稱之為係統行為。
如果活動網是線形的，理解它可能比較容易，但事實並非如此。活動網中充滿了反饋環。
2、如果活動網發生得非常快，管理人員就會觀察它，學習它，並試圖改進它。如果活動網有較長時間得延遲，或產生的影響與本身間隔很遠，管理人員就無法經常地直接觀察其影響，不能學習它。
有時活動網跨越數個獨立企業。顧客從零售商那裏購買商品，會引起零售商向經銷商訂貨、經銷商向生產廠家訂貨、生產廠家隨後指定自己的生產計劃、生產廠家的市場營銷主管決定投資於廣告、廣告改變顧客的購買頻率……等。
一個企業要求人們做出決定並采取行動。這些行動的結果在很大程度上依賴於活動網和係統行為模式。一個活動的結果可能並不會立即體現出來。大多數管理人員往往隻注意一項短期效果，而忽視了長期效果。
當活動網引起較長延遲時，在較遠的地方產生影響，包括反饋環，它們會引起意想不到的行為棗管理人員不希望的管理行為結果。
3、管理人員的許多技能主要來自以往的經驗。他們觀察自身的結果並從中加以學習。然而，有些結果是無法觀察到的，因為它們發生在較遠的地方或較遠的未來。管理人員做的事情是明顯的，但產生的結果卻有可能不明顯的。
局部的自治經常導致一些對整個組織來說是災難性的決策。有時，企業發現它們正處於不斷加劇的衰退之中，有力的改革舉措看來似乎隻會使情況變得更糟。管理人員深深陷入一個係統行為模式的製約之中，不了解工作的機製。為了扭轉衰退的局麵，他們需要改變係統。“改善”在這種情況下是無效的，需要從根本上改變係統，有時可以借助相對直接的過程再設計達到上述目的，利用信息技術消除時間延遲或距離的消極結果。
4、管理人員為了解決問題而采取的控製通常對企業行為隻有有限的影響。係統的前景要求我們要超越個人的錯誤或不幸去理解重要問題，超越個性和事件，要深入到形成個人行為和創造有可能產生特定事件的條件的基礎結構中去。
係統產生行為，不同的人置身於同一個係統中，會產生相似的結果。
5、係統行為中有一個著名的啤酒遊戲，此遊戲有三個角色：零售商、批發商、製造商，遊戲開始前一切都很正常，零售商每周銷售4箱啤酒，由於訂貨周期是四周，通常每周保持這12箱的庫存量，訂貨量為每周4箱；批發商每周銷售4批（不是以箱計），由於訂貨周期也是4周，通常每周保持這12批的庫存量，訂貨量為每周4批；製造商同樣每周訂單為4批，由於啤酒的製造周期為兩周，所以通常保持幾批的庫存，
突然有一周（我們把它稱為第二周），零售商的銷售量突然增加了一倍，為了補充額外賣出的4箱，零售商把訂單數量提高到了8箱；
第三周，又賣出了8箱啤酒，今天到了4周前所訂的4箱，目前隻剩4箱庫存了，除非接下來銷售下降，否則這周將賣完所有的啤酒了，因此至少要再訂8箱才趕得上銷售速度，為了安全起見，零售商訂購了12箱，這樣他可以重建原有的標準安全標準庫存量；
第四周，到貨5箱，又賣了8箱，僅剩1箱了，零售商想想需求可能會上升，又訂購了16箱；
第五周，周一僅存的1箱賣光了，幸運的是又收到了7箱（顯然批發商已經開始回應他的較高訂單了），周末所有啤酒全部銷售一空，庫存為零，零售商又訂了16箱；
第六周，有兩個忠心的顧客願意等著購買，下次到貨隻有6箱，零售商首先賣給了預先訂貨的顧客，他們各買了一箱，剩下4箱又在周末之前賣光了，在瞪眼看空貨架兩天後，又訂了16箱。
第七周，隻送來了5箱，他把貨給了預定的顧客，不到兩天，又賣光了，這一周有5位顧客留下了他們的名字，零售商又訂了16箱，並祈禱大訂單將會到貨。
第八周，零售商等待司機送來16箱啤酒，但隻送來了5箱，這次他訂購了24箱。
…...
批發商：
第八周幾乎像零售商一樣感到生氣，啤酒一直銷售穩定，但在幾周之前（約在四周）訂單突然急遽上升。再下來一周，從零售商來的訂單仍然繼續增加，到了第八周，大部分零售商所訂的啤酒數量已經是平常的三或四倍。於是馬上向製造商提高了訂購數量；
接下來的5周時間，和零售商的情況類似，批發商不斷接到平常幾倍的訂單，導致他不斷缺貨，也導致他不斷提高訂貨量。
第十四周與十五周，批發商終於開始收到大量的出貨，同時，從商店來的訂購量也下降了一點，第十六周，批發商幾乎拿到了前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。一個星期下來，他盼望商店的訂單再進來，但他看到的卻是相同的數目：零、零、零、零、零，突然之間，他感到一股寒意自心底冒上來。他八剛要送去給製造商的訂單上寫的24卡車量全部刪除。
第十七周，又送來60卡車啤酒，商店的訂貨數量仍然是零。109卡車量的貨品在倉庫裏紋風不動。
第十八周，零售商訂購的數量又再一次掛零，你向製造商的數量自然也是零，可恨的製造商還是運來60卡車量......
製造商：
在這個遊戲的第六周，新訂單開始急遽上升，三個月後，啤酒的訂單達到了每周40批（開始時隻有4批），而出貨量是30批，到了十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量，到了十六周，終於趕上了已訂未交的訂購量。但到了第十七周，經銷商隻訂了19批貨，而至十八周，他們完全不訂啤酒了；
現在是十九周了，倉庫裏還有100批啤酒存貨，而銷售業績仍然是零，相同的模式又延續了四周之久。
第二十四周，製造商去拜訪批發商，批發商說已經兩個月沒有收到零售商任何一張訂單了，這裏還有220卡車量在倉庫裏。
接著製造商再去拜訪零售商，零售商說我還有93箱沒有賣掉的啤酒，照這樣的銷售速度，再訂購是六周以後的事了，六周，製造商掏出計算機，如果這個地區每一家零售商都等待六周再訂購啤酒，然後每周隻訂購幾箱，將費事一年以上才能使批發商220卡車的庫存大幅下降，這意味這自己庫存......
近20年來，啤酒遊戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾千次，在五大洲都有人玩過，有的參加者以前從來沒有聽說過生產/配銷係統，有些人已經花了相當長的時間在這樣的業務商，然而每次玩這個遊戲，相同的危機還是發生，首先是大量缺貨，整個係統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易、達到訂貨量，大批交貨。但新收到的訂單數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎所有參加遊戲的人，都坐看他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商隻有8箱、10箱的訂單一籌莫展。
整個國家經濟也常會經曆這種經濟學家所稱“存貨加速器理論”的商業景氣循環——需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然後引起滯銷和不景氣。
象這種生產配銷係統的波動現象，揭示了係統思考的第一原則：結構影響行為。
我們也許期望零售商和批發商按照相同的規則方式調整他們的訂貨。而實際發生的卻是：顧客行為簡單的變化將引起係統強烈反應。
係統的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高於隻看個別的事件，個別的疏失或是個別的個性，我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。
啤酒遊戲的省思：一、結構影響行為不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果，當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處係統中的結構所造成。而不是由於外部力量或個人的錯誤。二、人們地決策製定隻是係統的一部分，它的結果是微妙的。我們將感覺、目標、規則和文化行為轉化為行動，而這些行為有與直覺相違背的結果。三、有效的創意常出自新的思考方式
在人類係統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為隻專注於自己的決定，而忽視了自己的決定對他人是怎樣的想法。
6、一旦我們認識到係統結構是問題產生的原因，我們就可以改變其結構。通常一個相對簡單的變化就會帶來行為模式上的重大變化。
延遲是係統發生問題的一個主要原因，在啤酒遊戲的例子中，長時間的延遲使啤酒庫存過量十分嚴重。如果批發商在1周內給零售商送來訂貨，而不是4周；同樣啤酒廠也在1周內將批發商的訂貨送到，那麽就會出現教少的庫存積壓。總的來說，係統中延遲越短，就越不容易出現過度庫存或大幅度的振**。
係統發生問題的另一個原因是缺乏好的信息。批發商從零售商那裏接受訂貨，啤酒廠從批發商那裏接受訂貨；都沒有關於顧客訂貨量的直接信息。如果啤酒廠和批發商能夠在顧客訂貨發生時看到顧客訂貨量的變化，他們積壓的貨物肯定不會那麽嚴重。廠家和批發商都受到係統的誤導，使銷售裏量的增加估計得遠遠高於實際的。他們都認為購買方式的劇烈動**是產生問題的原因，而實際上，這種劇烈動**並未發生。如果啤酒廠和批發商都能得到零售商的信息，那麽災難性的搖擺就不會發生。一個看到整個運作過程的局外人會認為過度庫存是非常荒唐的。正是由於信息不暢，才導致這種情況在如此之多的企業中發生。
較好得使用信息技術可以解決上述兩個問題。啤酒廠和批發商都應有直接提供顧客訂貨信息得係統。這種信息應該通過電子方式從零售商那裏及時傳給批發商和啤酒廠的生產者。
信息技術使我們能夠建立這樣一個係統，它反應迅速，一旦有可利用的信息就立即傳給決策者，這兩個特點有助於減少係統的時間問題。
利用IT（信息技術）係統可以采用三種活動幫助消除像啤酒分銷這樣的係統中產生的振**與直覺的行為：
盡可能消除延遲
在恰當的時間將正確的信息傳給適當的人員
簡化係統及其人為的相互作用
電子係統使即時補貨、連續穩定的生產和銷售、對市場波動的迅速反應成為可能。
另外信息技術使取消過程中的中間階段成為可能，必須尋找一切可能的機會實現它。
例如，在啤酒分銷係統中，就沒有必要設置三級庫存棗零售商、批發商和啤酒倉庫。啤酒廠可以直接將產品運給批發商（取消工廠倉庫），或直接運給零售商（取消批發商倉庫）。零售商可利用電子技術與供貨商交流、簽定合同，要求他們即使在顧客訂貨波動時也能保證貨架上有貨。許多這種轉變席卷了超市和分銷行業。
工廠需要盡可能利用最好的信息來安排生產計劃。在傳統的零售棗分銷棗工廠係統中，生產計劃的製定往往是以零售商和批發商為保護自己而嚴重扭曲的信息為基礎的。好的信息應該是使零售點數據以電子方式傳到工廠。對於每一個決策和生產計劃，都應該問：“最優信息是什麽？”應該對係統和企業進行再設計以便即使地利用最優信息。
7、除了分銷係統，廣域活動網在企業間相互作用的各種形式中都引起了驚人的問題。應該對行為進行在設計以將問題減少到最少。切中要害的轉變常常能帶來巨大而持久的改進。有時微小的變化也能產生重大的影響。不管決策者本人如何聰明，他也不可能使一個有缺陷的係統很好地運行。有缺陷的係統需要從根本上加以改變，這時經常用到跨越職能領域，或用電子方式將分散的企業連接起來的信息係統。
杠杆作用這個術語被用來指一個過程中微小的變化能夠產生巨大的影響。
8、為了限製相互作用的有害結果，應該采取必要的行動：
縮短係統中的延遲
將起因和遠距離結果相連接
使因果關係可見
對原因和結果的聯合責任
在正反饋變得危險前製止它
模擬係統動力學
促進係統行為的學習
在貿易夥伴間建立密切聯係
9、成功戰略的關鍵是洞察力。洞察力是創造性和直覺以及經常向公認的智慧的挑戰。戰略洞察力需要全麵的創新思想。它要求在一個人的頭腦中（有時是一個組織嚴密，能很好交流洞察力的小組內部）形成一個關於當前形勢眾多方麵的創造性綜合。偉大的戰略家要有“獨特的思維方式，通過這種思維方式，公司、顧客和競爭者在一個動態相互作用中融合在一起，最終形成一個明確的行動目標、計劃綜合體。
一旦戰略前景規劃形成，戰略計劃就應該製定。計劃人員可以收集有關前景規劃的信息，集中電子數據報表，估計原料和費用，探索選擇方案，並製成圖表。計劃應考慮前景規劃，設計出如何使它具有可操作性。
10、成功的企業是那些能比競爭對手更快進行移動的企業。
今天各地的管理文化都說，成功的企業將是那些快速、動態和靈活的企業。競爭的贏家能夠迅速改變發展方向，並競爭對手更快地引進新產品，並立即適應新的顧客需求。然而，更為重要的是要強調：除非企業有自己的特長，否則不會獲得成功。隨著全球性競爭的加劇，它們不得不成為最好的。那些隻顧引進一時流行或外表別致的產品和服務，而忽視建立潛在的優勢的企業將會很快倒閉。然而建立潛在優勢要花很長的時間。
對今天的戰略家來說，矛盾是：在生存所需技能需要很長時間才能建立的條件下，如何使企業快速、動態和靈活。
11、獨特技能的形成需要很長的時間和大量的投入，否則，競爭者可以很容易地進行模仿。這些技能必須使企業在取悅顧客方麵比競爭對手行動得更快。戰略家需要問：我們特別擅長得是什麽，怎樣才能使這些技能發揮得更好？我們是否擁有正確得技能？什麽技能可使我們立於不敗之地？
一個被作為戰略的價值流應該有一個經過認真考慮的目標。它關心的決不僅僅是取悅現在的顧客，而是要通過建立一個長期的能力以取悅顧客。模仿這種本領對競爭對手來說是困難的。
戰略家不僅要問我們應該擅長的獨特之處是什麽，還要問我們不擅長麽？什麽方麵急需改進？
那些長期利潤或增長率特別高的企業具有需要數年才能建立起來的核心能力或能力。高層管理人員需要理解在戰略技能上需要大量、年複一年的投資。他們需要對長期經營效果負責。
一個關鍵的戰略應該是建立能使企業具有統治世界市場的能力或過程，並認識到這需要進行長期投資。快速、動態、靈活的能力要求在技能訣竅的長期發展上能夠堅定不移。
12、隨著經營的日漸全球化和世界市場逐漸充滿了盲目模仿的產品，發展的關鍵就在於創新。處於領先地位的是那些經過創新之後脫穎而出的公司。它們需要令人興奮的新產品、充滿才氣的思想和創新的過程。
新思想在任何地方都能湧現，其中最有價值的思想常常來自於和顧客打交道、掌握問題第一手資料的人。未來成功的企業將是那些不斷創新、不斷試驗，並能自我組織以追求新思想的企業。
企業應該擯棄分割，接受由傑克.威爾奇提倡的無邊界。
13、當企業變“老”時，它們的行為方式就變得固定不變了。企業比人更容易變老。不過，偉大戰略來自那些依靠知覺、富有創造性、全麵的思想家，他們以創新的方式向世界挑戰。天才戰略家的思想和根深蒂固的企業文化是格格不入的。
所有大企業都將趨向於戰略停滯，除非企業總裁有意采取行動徹底改變它。由於和他所在的大公司的企業文化格格不入，依靠本能的戰略家經常離開公司而去另一個新成立的公司供職。
現在戰略停滯比10年前更為危險。我們正在進入一個瞬息萬變、競爭殘酷的世界。很多迅速的變化來自變化的技術。技術的發展不是一個平穩的過程，而是一個痛苦的不連續過程。晶體管代替真空管；芯片代替晶體管；藥品生產的生物技術代替了許多化學技術。當技術不連續性出現時，它引起極度的混亂。領先者淪為失敗者。一個戰略能力或核心能力變得過時了。一些非常優秀得企業就受到了技術不連續性的重創。美國最大的銀行現在正忙著把自己的分行賣給別人作便利店（1999/7/18中央電視二台世界經濟報道），由於INTERNET的發展，網上銀行的優勢日益顯現，以前誰的分行越多，優勢就越大，現在完全不同了。在美國矽穀地區有一家電腦和電器超市連鎖店Fry’s，占地一萬多平方米，由於它品種齊全、價廉質優，多年來顧客盈門，盡管有十來個付款帳台，往往還要排長隊。店主在去年低新購進了一塊地皮，擴大了幾千平方米的麵積，成為美國規模最大的電腦和電器商場。但到了今年初，門口停車廠依然爆滿，裏麵象往常一樣人頭攢動，但在付款處卻見不到人。原來人們到這裏來隻是觀看各類產品，記下型號、然後回家打開電腦到網上公司訂購，價格要比這家店便宜10%~20%。店主想不到花了大筆投資新建的商場，卻成為供人瀏覽新產品展示所。
解決的有效辦法就是拋棄舊的經營方向而代以新的經營方向。1981年上任的通用公司總裁傑克威爾奇定下目標，要使通用電器公司的每一項業務都成為世界上數一數二的；如果達不到，就將它賣掉。從而賣掉了傳統電視機業務，以交換醫學圖象機器的生產公司。從經營角度看，威爾奇的舉措無意是成功的，它幫助了通用電器公司使它高贏利的醫學係統公司愛世界市場上確立了有力的地位，同時放棄了將來利潤有問題的電視機公司
14、核心能力是一種能用於許多產品的、具有關鍵性的技術或技能的能力。一旦一個企業掌握了一係列的核心能力，它就能使企業比其他的競爭對手做得更好，它能被應用於多種產品而競爭對手卻不能很快地模仿它。
企業之所以取得成功，是因為具有從頭至尾的、使之比競爭對手做得更好的素質。他們說，高層管理人員應該根據一項或多項戰略素質看待企業。一項素質就是一個價值流棗係列對競爭至關重要的價值流，體現在一個優異的水平上，並很難被競爭對手模仿。一旦認識到一項戰略素質，最高管理者應該對它進行投資，並把它建立在較高水平上，從而使企業比它的競爭對手做得更好，並給競爭對手設置障礙。
戰略思考的關鍵就是要問：我們有什麽樣的核心能力和戰略素質？在什麽方麵我們能比競爭對手做得更好？我們應將什麽樣得核心能力和戰略素質發展到優異的水平，從而使我們能取悅顧客，並給與我們競爭的其它企業設置障礙？我們如何通過新的途徑發掘核心能力的戰略素質。
一旦形成了標準的核心技術，就要利用它製造多樣化的產品。培養核心能力需要很長的時間；但一旦有了它，就可以快速推出新產品。
今天的企業必須圍繞核心能力進行設計。必須對戰略經營單位進行設計，使它們共享核心能力。當戰略前景規劃過程確定了核心能力後，其中一些可通過獲得物得到。人事管理機構應該追蹤那些掌握核心能力的員工，指導他們的發展，並確保他們在不同的經營單位流動和使用。那些對核心能力來說是關鍵性的人員是企業重要的資產，必須進行戰略性部署。在企業中，經常可以看到那些掌握核心能力的工作人員被解雇的現象，實在是一個悲劇。
15、垂直一體化的趨勢使得大型化學公司棗帝國化學工業公司的經營範圍向後延伸至石油生產，向前延伸至紡織品的生產。這似乎是對最適度利潤的合理追求。
問題在於這將導致不可變性。一個被大規模投資的垂直化集團試圖立即出售它能夠出售生產的產品，而不是生產它能夠售出的產品。當市場變化時，在一個緊密垂直一體化的聯合大企業中做出快速反應是困難的。
隨著改變速度不可避免的提高，靈活性和時間上的損失將帶來大的危害。為了便於控製而占有食物鏈中去也的做法是不可取的，可行的辦法是：與那些利用電子技術而實現複雜一體化的企業建立親密的夥伴關係。如果出現問題或市場需要快速轉變時，有必要改變夥伴關係。作為夥伴關係的供應商知道合作關係有可能改變時，他會加倍努力以取悅與他有特殊關係的製造商。
要為戰略前景規劃建立了必要的核心能力，並著手努力在這些核心能力上達到最優的水平。達到這個目標的節省費用的最有效方法不是通常情況下的那種自己進行所有研究和開發的做法，而是確認它們能夠買到、或通過其它企業的夥伴關係而得到的技術。對產品起關鍵性作用可能突然發生變化，所以，它們需要靈活性，如有必要，立即轉移夥伴關係。企業的目標不是垂直一體化，而是利用必要快速轉換技術或引進新技術的能力，確保以最有效節省費用的方式得到關鍵性的技術。不管身處何處何地，它們都希望擁有核心能力控製世界市場的技能。
16、90年代初，沃瑪特成為了世界上最大和盈利最高的零售商。沃瑪特的一個關鍵素質是它的後勤係統棗在恰當的時間以最低的費用將適當的貨物送到商品，即庫存補充價值流。一個明確的目標是：以比競爭對手所能達到的更低的費用將貨物擺上商店的貨架。
沃瑪特之所以使它的分銷價值流能立於不敗之地，是因為精心設計的計算機網絡將商店中銷售用的掃描儀與中央計算機化庫存連接在一起。即時銷售信息被傳給主要的供貨商。沃瑪特可以和供貨商一起就銷售模式進行詳細的估計，從而幫助它將正確數量的適當商品送到商店。
17、日本索尼和日立在模擬高清晰度電視機方麵投資超過了80億元，然而，由於數字式電視機的出現，模擬高清晰度電視突然之間就過時了……
技術以狂風暴雨般的速度發生著轉變。如今的科學家比以往人類曆史上所有的科學家的總和還要多。技術已成為全球化的東西和不同行業間的跳躍障礙。一家玻璃製造商徹底革新了遠程通信。
一組核心能力可以使一個公司快速引起新產品。然而，它的競爭公司可能建立使核心能力過時的技術。市場上充滿了企圖這樣做的進攻者。
18、不連續性不僅出現在技術行業，也出現在聽起來單調的、技術要求低的行業。
19、當不連續性發生時，企業財產將發生重大變化。當今技術的領先者很少能生存下來成為新技術的領導者。它們的損失可能由很少變得很大；從困窘到蒙恥。這種由領先者淪落為失敗者的事例有時規模是非常大的，一個國家可能失去整個行業，不如，瑞士失去了機械手表工業。德國失去了照相機工業。
當不連續性衝擊時，領先的地位由一個公司轉到另一個公司的情況占了七層。一個技術轉變可能不是企業的第一位殺手，但它肯定時企業出現問題的重要原因之一。
從工業革命開始，這樣的危險就一直存在，但今天由於新技術以狂風暴雨般速度湧現，它的影響範圍正在不斷擴大。高科技行業中的死亡率是驚人的，但現在高科技正衝擊著大多數行業。關鍵性的價值流在建中的不連續性，其發展速度和計算機行業一樣快，甚至更快。航空公司受到了與旅行社連接的網絡、乘客管理係統和計算機化後勤的巨大影響。鋼鐵工業受到了來自連續流軋鋼機的巨大影響。計算機化後勤係統已在零售業引起了一場劇變。
20、在一項新技術的早期階段，它經常非常昂貴，並且可能由於費用高而被取消。然而，有些技術的費用急劇下降。例如，存儲芯片的費用已快速下降了很多年。現在很昂貴的東西將來可能很經濟，所以在費用下降的預期下，開發工作應該進行。費用的下降經常是可以預測的，比如存儲芯片和微處理器電源的費用的下降。
當第一批錄象機在美國和英國生產時，它們太昂貴了，無法考慮將其製成消費品。而日本製造商很清楚，電視記錄和回放作為一種家庭設備是很有吸引力；所以，基於主要費用將降低的預期，研究開發工作持續了很多年。當價格變得被顧客接受時，日本廠家控製了這個行業。
21、當不連續性出現時，通常招致損失的原因不是沒有能力進行轉變，而是不願轉變。
減少在舊技術上費用可能困難得令人吃驚。人們在感情上依賴原有得技術。許多對新技術不理解，或者害怕新技術將使他們得能過時。這需要進行許多新的教育。
當模式發生變化時，基於過去成功的帶有感情色彩的模型是致命的。
22、在原有技術上投入大量資金的企業感覺必須從這種投資得到好的受益。這就產生了壓力，從而不願意將資金轉移到一種競爭的技術上，因為這將危機現有投資。高層管理人員，也許是總裁，發起了對原有技術的投資。假如沒有產生好的回報，他們的麵子不好看。他們將現有業務的保護放在首位。將資源轉移到新技術上是痛苦的。許多人公開或隱蔽地反對這種轉移。在新技術上的投資被認為有雙重風險棗首先它是從現有的業務上轉走了資源；其次，轉移的資源前途未卜。總裁可能因為冒這雙重的風險，而遭到董事會和外界的強烈批評。拋棄一個企業理解的技術而采取它並不理解的技術，可能很難證明是正確
，但當威脅生存的技術不連續性發生時，公司確實應該怎麽做。
這種矛盾做法是處理不連續性的精髓。
23、機智的進攻策略是避免驚動防守方，這樣防守方將繼續支持原有技術。進攻方開始時可能市場上隻賣很小一部分產品，並沒有讓防守方擔心，直到進攻方開始爬上S曲線的陡峭部分。這時防守方采取大量行動已經太晚了。
24、當一個企業確定一項新技術是至關重要的時候，重要的是盡快開發或掌握它。
25、一個人的思維是以經驗為基礎的。隨著經驗的增長，一個管理人員形成了在不同環境下做什麽工作的見識和理解，隨著他從經驗中學習，預先想好的看法變得更家強烈。
大多數決策者並沒有意識到他們的思維模式。它包括沒有寫出來的設想、偏見和規則。當推薦給管理人員的行動路線與隱藏的思維模式相抵觸時，這些路線就不會被采用。
一個學習企業需要去揭示隱藏的思維模式並對它們進行檢查。除非轉變管理人員的思維模式，否則許多管理上的轉變是無法實現的。今天，企業環境正在迅速地變化，這種變化經常是根本性的。當根本性變化發生時，許多從過去經驗中學習來的假設和規則就不再有效了。
使用方案說明是暴露和轉變思維模式的一種技術。方案說明製定者的目標不僅應該包括未來可能發生的變化進行決策製定，而且應該包括轉變他們對變化的思維方式。換句話說，目標是暴露和改進思維模式。改進決策者的思維模式對企業學習來說是至關重要的，方案說明製定者應該不斷幫助管理人員學習和改進他們的思維模式。
提出方案說明決不能再是簡單地故事敘述；它們必須以一係列潛在地假設為基礎。必須檢驗可供選擇的假設，考察所產生的全部經營效果。方案說明設計必須使管理人員對自己的現實模式提出疑問，並在必要時改變它。
方案說明不應該僅僅描述事件，還應該描述事件背後的原因、模式和係統結構。
殼牌公司以方案說明為工具來幫助他們考察他們的決策並明確表達出來。在80年代，方案說明幫助管理人員對1986年石油價格暴跌做好準備。殼牌公司在石油價格很高時避免了對新油田的過度投資，也避免了以額外價格購買與石油相關的公司。在1986年石油價格下跌之後，它就能以6個月前一半的價格購買石油儲備了。
26、應驗告訴我們方案說明應少棗典型情況為3個，有時為4個。對幾個方案說明的深入思考比考慮許多方案說明更有可能改變決策者的思維模式。人們無法處理大約4個以上的方案說明。
大多的方案說明令人迷惑；它建立了一種思維混亂，而不是思維模式。
但隻對一種可能性做準備是危險的。決策者可能不願考慮一個完全令人沮喪的方案說明。對一個悲觀方案的思想抵觸可能是危險的。
27、當方案說明被建立和演習時，方案說明設計者應該識別早期警示的征兆，這時方案說明可能處於實現的邊緣。這對樂觀或悲觀的方案說明都是適用的。
方案說明設計者在製定和檢驗方案說明時，應該設立警示信號。在那時，他們不太受感情壓力、不信任和誤解等的影響。一旦警示信號被設立，主管人員如果對它們置之不理，那是非常危險的。
方案說明設計者強調，檢驗方案說明優劣的標準不是看它是否預測了未來，而是看是否改變了人們的行為。優秀的方案說明是企業學習過程的一部分。
28、使用方案說明的步驟：
建立方案說明的目的。什麽是關鍵的問題或決策？識別可能應該推翻的企業“官方前景”觀點。
列出影響成敗的關鍵因素。列出影響關鍵因素的宏觀環境的強勁趨勢。決策者作出關鍵性的選擇時，他們應該知道什麽？
按照重要性將關鍵因素排序。按照不確定性將關鍵因素排序。確定那些既不確定而又重要的關鍵因素和趨勢。
製定少量的方案說明（3個或4個），在這些方案說明中，重要的關鍵因素的不同發展。認真地選擇方案說明的名字；去掉選擇方案的具體細節。
利用方案說明演習決策。
識別現有思維模式中需要進行的改變。
辨別並交流應從方案說明中學習什麽。
識別方案說明可能發生的跡象，建立一個監視計劃來探測早期警示征兆。
信息時代的管理
1、1996年，INTEL的葛魯夫提出了“未來的INTERNET之爭是眼球之爭”，後並被形象地描述為“注意力經濟”。這個名詞使我們意識到了我們在網頁上的“停留時間”遠比“點擊率”更重要。眼睛在網站上停留的時間越長，這個網站也就越值錢。一句話，網絡時代，我們的視線成了價值無限的稀缺資源。
如今在浩如煙海的網絡世界中，信息極大地過剩了，信息的無限膨脹、無限豐富與接受信息的“眼球”的注意力的有限滯留之間形成了巨大的矛盾。如何“獲取”到更多的“注意力”，保持和擁有人們“注意力的忠貞”成了“稀缺資源”。這個崛起中的以網絡為基礎的“新經濟”的本質就是“注意力經濟“，在這種經濟形態中，最重要的資源既不是傳統意義上的貨幣資本，也不是信息本身，而是注意力。
像當年工業文明可以通過貨幣價值調節，輕易剝奪農業財富一樣，信息文明今天同樣在通過信息調節（如股價調節），輕易地剝奪著工業文明的財富。
財富之所以被成為財富，就因為人們對其有需求，沒有了需求，也就無所謂財富。工業財富與其說是被掠奪了，不如說是自身貶值了。傳統的工業文明已經造成了嚴重的生產過剩，正是這種空前的供大於求，使得工業文明在消費者麵前變得老氣橫秋，風光不在。而消費者也在工業廠商爭先恐後的叫賣聲中變得無所適從，他們迫切需要甄別好與壞，發現值得消費得新亮點，於是這種迫切成了新得需求，注意力經濟興起了，它成了傳統經濟和未來經濟的分水嶺。
股市上發生的財富轉移，雖然從短期看，不排除“虛火”和“泡沫”的成分，但從長期過程看，其中包含著信息資產對貨幣資產的支配，信息資產按照自己的邏輯，創造了自己的市場和財富。而在這個過程中，貨幣資本將無可避免地交出自己的財富，信息資本將不可阻擋地成為財富的新主人。“注意力經濟”將是重新分配傳統財富的一把利刃。
因為在注意力成為硬通貨的時代裏，埋頭苦幹、默默無聞可能意味著自殺；通過一鳴驚人或嘩眾取寵贏得短暫的注意力也許並不困難，但也隻能是曇花一現；隻有贏得廣泛持久的注意力，才能創造真正的奇跡。
2、戰略前景規劃不應該由最高管理層守護的一個秘密，而是關於未來可能性的激動人心的觀點，所有員工都能共享，並為之做出貢獻。
隻有將前景規劃轉化為行動時，它才是有價值的。每一位管理人員都必須相信它，並按照它的要求行動。員工必須相信前景規劃，並被激發按企業前景規劃的要求行動，根據他們做得如何來進行評價。企業前景規劃必須不斷進行再述和加強；否則它將被人忘卻。
檢驗一個企業前景規劃的標準是它對整個企業的影響程度，對或大或小的每一個決策的指導。
3、管理者問，如果小組自我管理，那要我幹什麽？管理者授權給小組，確保恰當的小組成員在一起，並以最好的方式對他們進行衡量和獎勵，確保他們受到激勵的，精力充沛的。管理者可以幫助小組獲得正確的信息並保證消除取得成功的障礙。
管理者不再“擁有”他們所收集、控製和綜合統一的信息。相反，經計算機處理的信息隨便地提供給每位員工。管理人員不再為保護自己的地盤或為幫助實現下月預算而隱藏信息。為價值流小組設計的數據庫保證小組能夠擁有在自己領域中所必須的各種信息。管理者需要監視價值流小組的全部結果，而不是監視相互獨立、相互製約的各部門的預算。管理者能夠建立各種價值流效力的測量方法，如提供結果的速度、顧客滿意度、每單位提供結果的成本、顧客再訂貨率、缺陷率等。