管理二十一04
高性能計算機的應用使得隨時修改計劃得到可能。
技術的不斷進步將會不斷打破我們知道事業的規則。今天看來似乎不容違反的規則有可能在一年不到的時間內變成過時的東西。
所以說，發掘技術的潛力來改變企業的業務流程並明顯地超過競爭對手不是一時之事，也不是十年一回的事。相反，應站在新技術的高度，堅持不懈地努力學習技術、認識技術並將其融入企業之中，研究與開發是這樣，開拓市場也是這樣。公司如果要在技術持續發展的過程中取得成功，就需要把技術開發作為看家本領的核心之一。那些能更好地認識、理解新技術潛力的公司，就能比競爭對手更具有持續增長的優勢。
如果你能夠購買到一項技術，這項技術就不是新的。
公司不可能今天聽說有一項新技術，明天就付諸實施。必須花時間去研究它，了解它的價值，使該項技術的潛在使用價值形成概念，在公司內部推廣這些價值並指定應用計劃。一家公司如果能先做好上述準備工作，再把先進技術付諸實際應用，就必然會在競爭中明顯地占據領先優勢。
作為改革地必不可少的催化劑，現代信息技術改革企業業務流程有著重要的意義，這不是誇張之詞。但是，公司要謹慎，不要以為技術是企業改革的唯一要素。
以流程為中心的改革和管理
1、改革要靠一批人員發揮作用，站在最前列的是改革的領導者，這應該是一位有權力同時又有誌於發動這樣一場巨大運動的資深人員。假如缺乏堅定有力的領導，進行如此激烈的變革的努力將會迅夭折。改革需要對整個流程有一種全局性理解。而這種全局性眼光不是處在靠近第一線的人通常具備的隻有領導者才會具備這種眼光，不過但靠領導者也無法完成改革。
改革某一特定的流程，這是該流程主持人的職責，這是一位由領導者指定、為流程及其績效擔負全部責任的資深人員。為了改革某一流程，流程主持人建立一個包括兩類人員，即內部人員和外部人員的班子。內部人員指工作於目前流程、為這一班子貢獻知識、經驗和可靠性的那些人；與之相對並起著補充作用的外部人員，則指那些完全不了解現有流程，但憑借其新鮮與客觀的視角而能提供創新思維的人。
一個立誌於改革的組織機構很可能同時會有一批這樣的班子在運作，如何協調、推進和支持其工作便是改革領導者的任務。領導者為各個流程主持人提供指導，並且保證所各項工作不僅從單項角度而且從整體角度看都是成功的。
具體有如下角色：
領導人有權批準和發動整個改革的高級主管人員
流程主持人負責一個特定流程及其改革工作的管理人員
改革小組由若幹名致力於某個特定流程改革的個人組成的小組。他們調查研究現行流程存在的問題並監督流程的重新設計及貫徹實施。
在理想的環境中這些人之間的關係應該是這樣的：領導人任命流程主持人，流程主持人在領導人的支持下召集流程改革小組進行流程的改革。
2、改革領導人通常是一名高級主管人員，他足以使一個單位從裏到外來一個兜底翻。通常的情況是，並不指定某個高級主管人員擔任改革領導人。這種角色往往是通過毛遂自薦、自我任命的方式產生的。某個人如果充滿了**要改革公司，要使它成為本行業的最佳企業，最終還要使它漸入佳境，這樣的人如果又有力量勝任領導人的職位，便會成為企業改革的領導人。
領導人這個角色應該首先是目光遠又有鼓動能力的人。領導人又是一家公司的企業改革的發動者。領導人一半的指責是督促流程主持人和改革小組進行改革。另一半職責是支持他們，使他們能夠進行改革。領導人對他們說：“大膽幹，如果有人對你施加壓力，你就把壓力推到我身上。如果有人阻擋你，向我報告他是誰，我來對付。”
誰來充當領導人的角色呢？擔任這個角色的人需要在進行改革的整個過程中，對公司的全體利益相關者擁有足夠的權威。以保證改革能夠進行。這個角色不必由公司的首席執行官（CEO）擔任；事實上也很少由首席執行官擔任，首席執行官的注意力集中於公司的外部而不是內部事物。所以，領導人的角色往往落在總經理或業務主管身上，因為這些人內外都管，對外要顧到重要的顧客，對內要管公司業務的運作。
如果一家公司隻計劃在公司內部一個部門進行改革的話，那麽，一名次高級職位的作人員也可以擔任改革的領導人。他可能是一位部門經理。如果是這樣的話，那麽，這位領導人必須要有權支配與執行本部門生產流程有關的資料。
領導人職務不僅僅是一個職位問題，也是一個素質問題。雄心壯誌，孜孜不倦、求知好奇等等都是改革領導人必需的素質。
改革領導人又必需是一位善於引導的人。能開導別人使自己的想法成為別人想法的人。一位領導人不強迫別人改變他們拒絕改變的事。一位領導人會把遠景告訴大家，勸說大家參與，成為其中的一分子，這樣他們就會甘心情願地甚至滿懷熱情地承受為實現理想而帶來地困難。
領導人還需要利用管理係統來加強改革的信息。利用這些係統必須對職工的工作表現進行測定，給予報酬，而采取的辦法必須能鼓勵他們試圖作出重大的變革。當一項革新失敗時懲罰革新者隻會迫使人們以後不再嚐試搞革新。
對於那些有了好的設想，進行試驗而失敗的人，公司管理層不但不應懲罰而且還該予以獎勵。
就改革本身來說，領導人隻需花費自己的小部分工作時間，通常用在檢查改革項目的實施情況和發表支持改革的演講上。同時，改革須貫徹領導人的意圖和目的，因為這是領導人思維和行動的基礎。
如果對現有流程作徹底的變革，那麽流程的結構及管理者角色與職責都將麵臨根本性評判，在隨後的調整中，有些人將會失去自己的位子。因此，大多數中層管理者的本能反應就是力圖預先阻止或隨後擱置任何改革努力。
改革之所以失敗，追根究底，其根源大多在於領導的失敗。如果沒有堅強、執著、有進取心和有見識的領導，就不會有人去勸說公司內部職能部門的掌權人物，讓他們所掌管的部門利益服從打破部門界限的大局利益。沒有人能夠強製改變考核製度和報酬製度，也沒有人能強製推行重新安排人事，重新規定職務、等級製度。也不會有人能說服受到改革影響的人，使他們相信，除了改革沒有其他的出路，改革的結果將會證實改革過程中受到的苦惱使值得的。
領導人是身處某個位置、能使改革所牽涉到的各方都俯首聽命的人。某一天當其他一切努力都告失敗後，這位領導人可以直截了當地要求人們為改革作奉獻，放棄自己的領地，使之服從於新流程的需要。
如果改革領導者不是最高上司，那你必須保證最高上司不挖你的牆角。
3、流程主持人對某一個具體的流程的改革負責。他應該是一位負有直線業務責任的高級管理人員。他還應該有聲望、信譽，在公司內有一定的影響。如果說領導人的工作是全麵發動改革的話，那麽流程主持人的職責則是在比較小的範圍內，在各個流程的層次上實行改革。當流程主持人具體負責的流程正在進行改革時，流程主持人的聲譽、獎金和事業同流程改革的成敗捆在一起。
大多數公司缺乏流程主持人這種人才，因為在傳統的公司內，人們通常不從流程的角度去考慮問題。而且，一個流程的職責往往被分割開來，分散在幾個不同的部門。這就是為什麽識別出公司的主要業務流程會成為改革初期的重要步驟的原因。
4、在一家公司裏業務流程是和自然形成的業務活動相對應的，但是，業務流程往往會由於組織結構的關係而被分割，變得模糊不清。由於人們平常想到的是各個部門而不是他們參與的流程，因此業務流程是無形的，也是無名的。各種業務流程往往是無人管理。部門或其他的工作單位都有人負責，卻沒有一個人被授權對完成整個工作棗流程棗負責。
處理一項業務流程的一個較好的方法是，給各個流程賦予一個名稱以說明一項業務從開頭到完成的各個階段，。這些名稱應該包括從開始到結束的所有工作。“製造”聽起來像一個部門的名稱，不如改稱為“從原材料采購到成品發貨”流程。其他一些一再出現的業務流程及其不同階段的名稱是：
新產品開發：從概念到樣品
銷售：從預期到訂貨
執行訂單：從訂單到支付貨款
服務：從詢問到解決問題
5、得克薩斯儀器公司半導體分布的主要業務流程有：戰略製定、產品開發、為客戶設計和服務、製造能力開發、聯係客戶以及執行訂單。上述每一種流程都包括從投入到產出。
戰略製定流程把市場需求轉換成企業戰略，找到本公司產品的市場，確定本公司要提供的產品和服務。產品開發流程以上述流程的產出作為本流程的投入，以完成新產品設計作為本流程的產出。為客戶設計和服務流程的產出就是創造出這種所謂的“合適的”設計，而利用標準的產品設計和客戶需求作為投入。
製造能力開發流程和聯係客戶流程。製造能力開發流程以企業戰略作為其投入，以創建工廠或車間作為其產出。聯係客戶流程以客戶提出的問題和查問為投入；其產出是對本公司產品更加關心，並加強對客戶的反應。
執行訂單流程是公司得到的回報。執行訂單流程以購貨合同訂單、產品設計和製造車間作為投入轉換成產品，送到客戶手中。銷售不是一種流程，但銷售人員卻涉及許多流程。他們與執行訂單流程有關係，因為執行訂單流程
有一個第二層次的流程叫作爭取訂貨。它主要由銷售人員去執行。銷售人員還同聯係客戶流程和產品開發流程有聯係。
業務流程圖的構思的確會使人頭痛，因為需要人們打破組織機構的隔閡進行思考。這不是一張人們通常看到和繪製的組織機構圖，而是要描述出人們正在做的工作。。當流程圖繪製完成時，它本不應該令任何人感到驚異。
6、事實上棗雖然對於某些流程來說協作是必要的棗工作人員之間的交換、傳遞信息不應該過多。為了對付這個毛病，我們必須找出為什麽兩名工作人員之間需要不斷呼叫對方的原因，如果這兩名工作人員的工作是緊密地聯係在一起地，那麽，兩人地工作大概隻需要一個人棗一名綜合的工作人員棗就能完成。
7、一旦選定了要進行改革的流程，就要指定一位流程主持人，組織起一個改革小組，接下去並不是進行重新設計棗還未到時間；改革小組的下一步工作是“了解”現行的業務流程。
改革小組在著手重新設計之前，需要了解現行的流程，由於改革小組的目標並不是要改善現行的流程，所以也無需去分析和記錄流程所有的細節。相反，改革小組成員需要有高屋建瓴的觀點，有創造全新的優秀設計所需要的眼力和見識。
改革小組在設法了解流程時不把現行的產出作為已知數，作為假定。了解一種流程，其中包括了解流程的客戶與產出的關係。
改革小組開始了解一個流程的最佳著手點是在客戶。客戶真正的需要是什麽？如果客戶說的和實際需要的不是一回事，那麽他們想要什麽，真正需要的又是什麽？客戶方麵有些什麽問題？他們與產出的關係表現在哪些流程上？由於重新設計業務流程的最終目標是創造能夠更好地滿足客戶需要的流程，那麽，改革小組真正了解客戶的這些需要就是至關重要的了。
8、可供改革小組用來幫助自己改革流程地三種方法：一是大膽地采用一項或多項原則；二是找出和擯棄原有的設計；三是尋找創造性地應用技術的機會。改革小組在進行重新設計時能利用這些方法來激發更多的思路或克服困難。
9、在說服雇員接受變革方麵成績最為卓著的公司，也就是那些對需要改革的觀念作出了發揮並闡述得最為明確的公司。這些公司的高級管理人員非常出色地做了一項工作，即構思並闡明了必向本單位員工傳遞地兩種重要信息。第一種信息是：我們公司當前的處境如何？為什麽不能停留在這種處境？第二種信息是：我們公司應該轉變成什麽樣的公司？
10、一體化小組的工作之所以有成效，是因為把從事不同工作的人員集中起來，他們精力集中，還可以直接交流聯係。
11、要預計到企業改革會遇到阻力，要做好對付阻力的準備。在生活中，有既得利益的人在遇到改革損害其利益時會很不高興。如果有人不，那就是個好兆頭，說明你做的事是很有意義的。
12、企業改革從來不會由下而上發生，因為接近第一線的工作人員缺乏推行企業改革所需要的廣闊視野；任何一種業務流程都不可避免地跨越公司內部門與部門之間地界限，因此，沒有一名中層管理人員擁有的權力足以保證對整個工作流程進行變革。
13、改革失敗最可能源自一個基本問題，即改革中的人們對自己的所作所為不甚了解，他們誤解或不理解改革的根本性質，采用的手段並非基於現實經驗之上，而是臨時拚湊、沒有章法的。
14、改革中的十大錯誤之一：實際並不是改革卻說正在進行改革。導致企業改革失敗的一個最重要的錯誤就是根本不搞企業改革，而隻是對業務流程做些小修小改，並且還稱這種做法為企業改革。
15、改革中的十大錯誤之二：把改革用於不恰當的方麵。你無法改革一個單位，“改革”作為一個動詞，其賓語隻能是業務流程，而不是任何其他東西。你不能改革一個部門，因為部門不擔負整個流程的責任。通常情況
，一個部門隻履行一小部分任務。如果把重點放在部門上，你就不會具備真正進行徹底改革所需要的寬廣視野，因為你受製於兩端，即你的上遊和下遊，目光局限於他們的需求，這樣就會限製變革你自己工作的思路。隻有改革總的流程，唯客戶需求是瞻，你才能擁有進行真正徹底變革所需要的靈活性。視野越窄，變革的能力就越小。單純地羅列職能程序（如：銷售、
、生產、後勤、和財務）並不使之成為流程，流程按其定義是跨越職能和注重結果地，它們超越而不是拘泥於部門的界限。
要確定我們在言談和思維中是否真有流程的意識，有以下快速判斷法：你應該能夠描述每一流程具體的投入與產出；每一流程應該跨越部門的界限，一個簡單的測定方法是，如果涉及的人少於三個，那它就不是一個流程；應該強調目標和結果，而不是行為和手段；流程及其投入與產出應該能為組織中的任何人輕易理解；所有的流程或者直接，或者協助其他流程，關聯著客戶及其需求。
16、改革中的十大錯誤之三：花過多的時間分析現有的流程。在改革狀態下進行分析會有兩個問題。第一問題是非常浪費時間。分析將帶來有關現有流程如何運作的一大堆詳盡的描述，這些東西你隨即就將拋棄。改革的前提是，現有工作方式已經嚴重背離你的需求，無法加以修理，唯一的選擇便是棄置一邊重起爐灶。那些不分巨細的一堆詳盡記錄是沒有價值的。第二個問題是妨礙變革。花大量時間分析與記錄會扼殺想象力，過於沉醉於舊的運作方式會使你再也不能設想其他任何方式，你會隻見樹木不見森林。最後，在長時間研究了現有流程後，該流程會顯出它的合理性，你會覺得它還不錯，你的認知過程必然會遷就於你正在分析的這個業務流程。結果是，你失去了進行清晰和創造性思維的能力，在與原流程融洽相處之後，你便無力提出丟它進行徹底變革的任何方案。既然分析很明顯如此浪費時間，那它為什麽又這樣司空見慣呢？因為它是安全、熟悉和令人欣慰的。
你所需要的對現有流程的理解說到底不外乎它是什麽的、目的效果怎樣、效果為何不能更好。你當然不必描述它所采用的每個機製，因為你的目的正是要創造新的機製。
理解現有的流程是改革中必需的第一步，但對流程進行分析卻是有害的時間浪費。你應該嚴格限製理解流程的時間，並且嚴格限製所些報告的篇幅。
17、改革中的十大錯誤之四：沒有必需的領導力量的情況下便進行改革。堅強有力、盡忠竭智、管理有方的領導是改革必不可少的前提條件，隻有堅決信奉改革大業的資深管理者才能真正推動改革。處於機構較低層次的人員，不管他們多麽聰明能幹或滿懷善意，並不具備洞察全局及其缺陷所需要的視角，也不具備推進改革這種深遠變化所需要的影響力。改革從來不是自下而上的，它是一個自上而下的現象，因此，沒有自上而下的領導，改革必然歸於失敗。
當你力求把新流程的設計方案為現實時，領導是一個絕對必需的條件，畢竟這是變革直接影響大家之時。當變革對人施壓時，人會反抗，所以一開始就發揮領導作用是十分重要的。假如你直到實施改革時才發揮領導作用，抵製力量早已形成，自然就會變得難以對付。從一開始你就需要實施
，這不是為了戰勝對手，而是為了不讓對手出現。
18、改革中的十大錯誤之五：改革時縮手縮腳。改革需要對流程設計及工作流程進行大膽和富有想象的思考，許多人不無擔憂地認為，想出這些新主意是改革中最困難的環節。
實際上，我們還沒有看到某一組織的改革是因為沒有能力構想十分富有想象力的主意而陷於失敗的。在許多公司裏，作為其地下文化的一部分，已經流傳著許多突破性的想法，擁有這些想法的人不過是在等待一場正式宣告的重大變革（即改革運動）浮出水麵，以提出自己的想法。
從事改革的領導人必須創造一種環境，讓人覺得產生突破性的想法不僅是安全的，而且是必需的。一家保險公司就此采取了一個雙管齊下的辦法。當員工提出漸進變革的建議時，他們會被嚴厲斥責並被告知重新再試。與此同時，任何人提出一個決策層認為是十分激進的想法時，高級管理層都會給予現金獎勵。換句話說，在這家公司，如果你有一個了不起的新設想，會有兩種可能的結局：管理層或者采納你的設想，或者給你一筆錢。這裏沒有任何不利後果，因此人們不怕說出自己的想法。
改革需要對流程設計具有徹底的、突破性的想法，改革領導人必須鼓勵人們追求有彈性的目標，突破舊的思維框框。為此，領導層必須獎勵創造性思維並且樂意考慮任何新建議。
19、改革中的十大錯誤之六：從新流程的設計直接進入實施。在把一個流程放入真實世界實施之前，先創造一個實驗室環境，以測試你的想法是否有效，你將不可避免地發現設計方案中的缺點與錯誤，這些你可隨後加以修正。直接由設想跳到真實世界的實施將會釀成災難。
20、改革中的十大錯誤之七：改革步伐不夠快。從你開始考慮一個流程，到你獲得一些具體的企業績效，時間不應超過12個月，這一時間限製並不是指整個新流程要在一年中充分地實施，也不是指新流程到時必須在全公司鋪開。它隻是說新流程的足夠部分將產生出較好的運作效果，這樣你就能以次為證據，說明新設計會在真實世界中完全起作用。
這意味著在12個月中，你必須了解舊流程，拿出你的突破性想法，在實驗室中測試新流程的設計方案，而且將其部分實施於真實的業務活動中。也就是說你必須在很短的時間裏作大量的工作。舍此則必定失敗。假如你把改革努力拖拉到超過一年，它就會中途而廢。
必須迅速地進行改革，假如你無法在一年中拿出明確的結果，你將失去推進改革成功的支持與勢力。為此，必須不惜一切代價避免改革範圍的蔓延，為了快出效果，應當集中力量於重點，必要時甚至縮小範圍。
21、改革中的十大錯誤之八：限製改革的範圍，從而讓機構的某些部分不受製約。假如你徹底重新設計流程，但又拒絕改革報酬計劃、公司結構、崗位要求等，你必定會失敗，這是不可避免的。任何時候你改變一個流程，你就改變了人們所做工作的性質，因而要求他們學習新技術，於是考核員工、支付報酬的方式以及獎懲也必須隨之改變。然而，有些組織盡量回避這些必然的步驟，他們避而不對公司的基本方麵作出必要的改變。報酬製度是高度敏感的核心問題，它往往是顯示改革誠意與決心的試金石，可許多公司拒不跨越這一關鍵界限，最終給他們的改革大業帶來致命後果。
你無法孤立地改革一個流程，一切都必須擺到桌麵上來，任何劃出限製範圍、為舊體製保留一點餘地的嚐試都將葬送你的改革。
22、改革中的十大錯誤之九：采取不恰當的實施方式。許多公司覺得在開始改革以前必須把一切都安排得井井有條，它們批準成立一個改革領導，擬訂詳細周密的計劃，為即將到來的進程的每個階段都規定精確的裏程表，進行全麵和嚴格的成本效益分析，並且保證組織中的每個人都堅定地追隨改革。這些公司必敗無疑，它們在追逐一個虛幻的夢境，采用一種文不對題的實施方式。這些工作表麵看似合情合理，實際卻是荒誕不經。改革不能像傳統項目那樣仔細地計劃好，改革不是以細致的規定，而是以一種眼光、一個使命和一個概念起步的，其結果的輪廓要留待深入改革厚才會出現。改革是進入陌生、至少是分陌生世界的征程，試圖在起步前即獲得高度的精確性和完整性，輕者浪費時間，重者則釀成災禍。成本效益分析隻能是估算，裏程表實際上隻是猜測，計劃不過用鉛筆寫寫而已，而且改革啟動時不可能每個人都來加盟，有的人永遠不會響應。不認識到這點的公司將永遠停留於為改革作準備，永遠無法真正開始改革。改革的方式是動手做，而不是思考、計劃於討論。
23、改革中的十大錯誤之十：不注意組織中人們所思所想。任何成功的改革努力都必須顧及受其影響的人們的個人需求。新的流程必須為人們提供某種好處，畢竟你在要求他們接受巨大變革，並從舊流程向新流程過渡時必須高度關注他們的思想感情。
24、無情地處置妨礙改革的人最能表明心誌。對那些在改革問題上拒絕合作的人心慈手軟，這等於使領導者關於改革其關鍵的言論不攻自破。有時，按自己的信念辦事的確會痛苦不堪，一位改革領導人共事最久的同事，也是個人的
，不支持改革努力，事實上還在積極地阻撓改革，最終，領導者隻能采取了極其困難地決定，他解雇了這位朋友。這件事使公司上下反響巨大，大家一致得出結論：這家夥可不是在開玩笑，是動真格的。
以流程為中心的改革和管理
1、工業革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然後集中注意於改進這些任務的績效。
通過把流程置於顯著的地位，改革對組織作了90度的顛倒，促使經理們從側麵的而不是垂直的觀點來看待問題。這一轉變推翻了管理學科教書上一些肯定的和規定的東西。事實上，人們在20世紀學
的有關企業經營的一切內容僅僅適用於以任務為中心的企業，這是迄今為止組織生存的主要形式。對於一個以流程為中心的企業世界來說，一切都必須重新以思考：人們所做的共組的類型，他們的工作職位，他們所需要的技能，對他們的業績進行衡量和獎勵的方式，他們的職業經曆，經理所起的作用，企業奉行的策略原則。以流程為中心的組織要求對管理的製度和紀律作徹底的改革。
2、任務和流程之間的差別就像局部和整體之間的差別。一樁任務是工作的一個單元，是通常由一個人來完成的一項業務活動。相反，一個流程是一係列相關的任務，它們集合起來為顧客創造出一種有價值的成果。
令現代企業組織苦惱的問題並不是任務問題，而是流程問題。我們在提供成果方麵動作緩慢的原因，並不是由於人們在完成他們個人的任務時行動遲緩和無效率。人們行動遲緩是由於我們中有些人正在執行著對實現所需結果來說根本不必要的任務，而且是由於在把工作從完成一項任務的人轉到執行下一項任務的人的過程中遇到了令人頭痛的耽擱。我們的工作成果充滿了差錯，並不是因為人們執行他們的任務不夠準確，而是因人們誤解了其上司的指令而做錯了事，或者是因為他們錯誤解釋了來自同事們的信息。我們的經營不夠靈活，並不是因為人們被局限在固定的經營方式之中，而是沒有人懂得如何把各人的任務組合起來以產生結果，而懂得如何產生結果對於變革來說是絕對不必要的。我們不能提供令人滿意的服務並不是因為我們的員工對顧客懷有敵意，而是因為我們沒有一個雇員具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結果所處的流程狀態。我們承受高成本，並不是因為我們各人的任務費用高昂，而是因為我們雇用太多的人以確保每各人的任務組合起來構成可向顧客提供的形式。簡而言之，我們的問題並不在於個人完成任務和活動的績效，工作單位的績效，而是來於流程，即各個單位如何形成一個整體。數十年來，企業組織一直在狠抓任務問題，但絲毫沒有觸及流程問題。
雖然流程是企業活動的，但大多數經理根本沒有注意到流程，從未想到過流程，從未測量過流程，也從來沒有考慮過要改進流程。其原因是最近兩百年來我們的組織結構一直以任務為基礎。公司的基石是隻能部門，特別是一群執行某項共同任務的人。對任務進行測定和改進；對執行任務的人加以培訓和提高，經理們被派去監督各個部門或一群部門，而流程則一直處在控製之外。
亞當.斯密關於勞動專業化分工的思想實際上是對流程的排斥。其理由是將流程分裂成各個單一的任務，然後堅定不移地集中力量完成任務，成功就建立在這個基礎之上。相反，通過把注意力集中於流程，新的改進企業經營的努力就產生了無法掩蓋的緊張局麵。
由於流程由各個不相同的任務組成，它跨越現有組織的界限，從而危及職能經理們受保護的領域。新的運作方式並不符合傳統的組織。它們通常需要采用團隊的形式，即由來自不同職能領域、具有各種技能的人員組成的集團。
公司走向流程為中心並不創造或發明它們的流程，認識到這一點是很重要的。流程早已獨立存在，生產著公司的產品。隻不過至今為止公司中的人員尚沒有意識到這些流程的存在。雖然流程始終一直存在，但處於一種分裂的、無形的、無名稱的和無管理的狀態。以流程為中心給流程賦予了它們應得得注意和尊重。
每個人都注視者任務的績效，卻沒有一個人始終關心著是否所有任務加起來會產生他們打算為顧客達到的結果。每天結束時，始終是這樣的問題：“你做了你的工作了嗎？”但沒有一個人問，“顧客得到了他們所訂購的貨物了嗎？他們在什麽地方需要？我們答應什麽時候給？”有人這樣認為，隻要工人們幹好他們的工作，結果顧客的要求自會得到滿足。沒有比這種想法更錯的了。
流程的定義中最重要的一點是“顧客”，關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。
1995年1月1日，美國標準公司這家資產50億美元的管件製品、取暖和烹調係統以及卡車製動器的製造商完全使它自己轉向一種以流程為中心的管理哲學。它取消了老的稱號，重新組織了管理部門的任務，設立了新的評定和獎勵製度，實施了與公司的流程觀點相一致的大量變革。
一個企業組織無須作出公開聲明，無須發布新的組織章程，無須雇用以流程為中心的工作小組。無須經曆任何正式的程序。它隻需要以不同方式開始行動。大多數公司以一種明顯低調和漸進的方式加入流程革命。經理們和工人們同樣僅僅是開始注意到他們的流程，最終，公司的各個方麵就按照這種新的觀點重新組合。
3、公司流程命名是關鍵的第一步，沒有一個流程可以隨便地對待。
第二個關鍵步驟是要保證公司中每一個人都意識到這些流程以及它們對公司地重要性。
第三個關鍵步驟是對流程的測定。公司必須確定主要的衡量尺度，這些尺度每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據對顧客的重要性來製定。通過研究顧客和他們對流程產出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉時間、精確性或流程績效的其他方麵。另一套尺度必須反映是自己的需要：流程的成本，資金利用率以及其他典型的財務問題。
第四個關鍵步驟是流程的管理。
4、所有的工作活動可以分為三種類型：
增值的工作，即顧客願意為此付錢的工作。
非增值的工作，不為顧客創作價值，但為了增值的工作得以完成它是必不可少的。
浪費，即不增值也無助於增值的工作。
增值的工作容易識別。它包括為顧客創造所需貨物與服務的所有活動。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動包括存貨配給，挑選、包裝、路線安排和運輸。
浪費是指一種無意義的工作，顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查工作棗這些全是浪費，需要徹底地消除。
大多數公司因它們如何處理這兩類工作而獲得好名聲。然而，對於非增值工作卻並非如此。
非增值工作是一種粘合劑，它將各種常規流程中的增值工作結合在一起。它包括所有行政性的管理工作棗報告、檢驗、監督、控製、審查和聯絡。這是使常規流程發揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費用和複雜性，使流程容易出差錯，並且難以理解或改變。
多年來，一些大企業組織中的非增值工作已經擴大到這樣的程度，它常常支配和超過增值的工作。人們發現一個流程餓各項活動中增值的活動不到10%，而其餘大部分活動則是非增值的管理活動，這一點也不稀罕。但這種累贅不可能簡單地一扔了之，如果你從傳統的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會崩潰。相反，通過把各項增加價值的任務重新組織成一個新的和更有效率的流程，設計消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成為組關注的中心。那麽加重組織負擔的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進行重新設計以使流程
這種非增值得活動。
避免使用那麽多粘合劑的唯一方法是從較大的碎片著手棗換句說，從較大的工作職位著手。那就是以流程為中心的核心。一個流程中心改變了傳統職位的界限，擴大了它們的範圍和廣度，這樣就不太需要作出非增值工作方麵的努力來將它們拚合在一起。
這樣做的一個最常用的方法就是簡單地使工作職位包含更大數量地增值任務。例如，在通用電話電子公司，對一份顧客有關通信中斷地報告作出反應的工作涉及以下三項增值的任務：從顧客處取得信息，檢查公司自己的設備和線路，以及如有必要派遣修理人員。原先由三位專業人士執行的這三項任務現在由一個人棗一位顧客利益擁護員棗執行。當涉及到三個執行任務時，就需要有協調、交流和檢查；而隻有一個人執行時，就無需這樣了。
當人們都站在同一邊時，他們的精力就都貫注於避免差錯而不是把責任推給他人。以流程位中心通過為那些從事增值工作的人創造更大的工作職位，消除了非增值工作的必要性。
傳統上，一個工程師隻需要當好工程師，一個銷售代表就是一個銷售代表，而一名生產工人就是生產而不幹其他什麽。這一運作的設想是，如果每個人都謹慎做好他自己的一份工作，其結果也就順理成章。這是一種危險的謬誤，事實上沒有人會關心最終結果。在以流程為中心的公司中，每個人必須關心結果。開發產品的工程師必定還是個工程師，但除此之外，他還必須懂得營銷、生產、顧客無誤和其他與開發產品有關的一切事情，以及懂得它們之間如何配合。
大多數非增值的工作隱藏在縱向和橫向的邊界上，而流程中心則化解了這些邊界。當這些邊界線消失時，為避免空閑而設置的工作的必要性也就隨之消失了。
這一變化遠遠超越時間上的節約：它改變了人們的態度。在傳統的組織裏，許多理想主義的、雄心勃勃的年輕人不久就把他們的工作描述成按部就班和枯燥無味。但是以流程為中心的環境能使工人們把精力集中於可充分利用他們的想象和才智的實質性工作。人是太重要、太寶貴和太能夠做重要的工作了，所以不能浪費在例行工作和重複勞動上。
當一個設計合理的流程消除了那種鬆鬆垮垮的時間時棗例如當工程師、營銷專家和財務人員之間必要的交流忽然轉變為完全高效率的電子交互關係時棗開會就變成了緊湊的解決問題的會議而不是使人麻木的消磨時間的場合。
以流程為中心的衡量強化了緊迫和緊張的。因為這類衡量考察的是結果而不是活動，它們對工作績效施加了一種冷酷的、無可爭辯的標準。在傳統環境中，要確定任何某個人的工作對最終結果的確切影響基本上是不可能的，所以經理們轉而依靠集中任務生產率的代用的衡量尺度。
現在工人們不再可能借口由“上司”對結果負責來逃避自己的責任。那麽上司又會怎樣呢？在以流程為中心的組織中沒有傳統監工的位置。隻有當“任務”局優先地位時，監督這個詞才有意義。
5、在以流程為中心的環境中工作的特點。為了使流程擺脫非增值的工作，工作職位將是重大和複雜的，包含一係列任務，要求職位持有者懂得這樣一幅宏大的圖景：企業目標、顧客的需要、流程的結構。以流程為中心的組織的一個不可避免的結果是使它的工作專業化。
常規來說，專業人員這個術語是用來指、律師、建築師、會計師等這類職業。盡管這些常規的專業人員都具有高度的學術素養，但這不是他們的明確特征。一個專業人員要為實現某鍾結果而不是執行一項任務負責。你去看一位醫生不是為了檢查你的喉嚨，量量你的血壓或檢查你的心髒。你看醫生是為了恢複健康。醫生關注的重點肯定不是活動而是結果。一個好醫生的目標並不在於量多少人的脈搏，檢查多少人的喉嚨，而是5治好多少人的疾病。
有三個詞可說明一個專業人員世界觀的特點：顧客、結果、流程。專業人員認為他自己要對顧客負責；其使命是為顧客解決問題，創造顧客所要求的價值。如果價值沒有被創造出來，問題沒有解決該專業人員就沒有做好他自己的工作。隻有通過產生顧客所要求的結果棗通過實施產生該結果的整個流程棗該專業人員才算卸下自己的責任。相比之下，一個工人的最終目的是使行地高興，因為這個工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百計尋求有事可幹。保持高度的活動狀態，執行上司所分派的任務。
專業人員介於工人和管理人員之間，是兩者的交叉，既負責實施工作又要保證工作順利完成。一個專業人員從不說：“這不是我的工作”。一個工人和專業人員之間的差別並不僅僅是專業術語上的差別。工人們嚴格處在規定的工作崗位上，在嚴密的監管下操作，而專業人員可能沒有什麽約束。一個關注於顧客和結果的專業人員不可能承受許多條條框框的束縛；專業人員的目標不是執行規章製度而是做好工作。一個工人就像是一種有機的機器人，由一位經理通過遙控進行操作。
一個專業人員則是一個獨立的人。一旦擁有知識和對目標的清楚理解，專業人員們可望依靠自己的力量達到目標。他們奉行一項基本原則：在各種情況下運用你自己的最佳判斷。
在傳統的組織，隻有那些必須直接同顧客交往的工人才同顧客打交道。但是所有的專業人員不管他們所擔當的具體角色，他們必須了解顧客。
執行一項孤立的任務不可能提供那種來自完成任務的滿足感和貢獻感。當一個人的勞動成果明顯可見時，勞動者就會對勞動產生一種親密聯係的感覺。以流程為導向的工作提供了創造產品或服務顧客的滿足感。專業人員餓工作，即以流程為導向的工作是整體的工作。
專業人員並不期待著“提升”，他們的目標是成為更好的專業人員，從更好的業績中獲得報酬。長期以來，傳統的專業是這樣，新的專業人員也是這樣。他們的收入來自他們專業能力的提高，而不是因為較深的資曆或是在等級的階梯上又升了一級。在專業領域，最受尊敬的人並不是那些有最大權威的人，而是那些最有知識的人。一個專業人員的事業並不把注意力集中在地位和權勢上，而是在知識、能力和影響上。
一個以流程為中心的工人最好能被稱為自我雇傭的專業人員，即專業人員和企業家的混血兒。實施一項流程就像一個企業，既有，也有對全麵業績的量度。一個成功的企業家首先關注的是他的顧客。他把他餓業務定義為滿足顧客的需要，而不是一係列特定的產品和服務。企業家摒棄了官僚主義和形式主義以便為顧客提供有價值的東西。其焦點是使恰當的事情得到完成。在創業環境中工作的人不可能有時間去操心組織的附屬權力和界限。
從工人向專業人員的轉變是工作性質的一種巨大變化，它包含了許許多多的變化棗從獲得授權到失去安全性，從克服異化到遭受筋疲力盡的風險，以憂慮不安的代價得到滿意。這些變化是不可避免的，所有的變化都出自流程的複歸到相應的工作轉變。以流程為中心創造了一批專業人員。
6、在傳統的報酬製度中，人們根據年資、根據表現、根據遵守規章製度、根據是否為老板（上司）所喜歡，或甚至可能根據執行和完成所分配的任務而獲得報酬。但是他們並不根據所生產的成果獲得報酬，而成果卻是唯一最後真正要緊的事情。
以流程為中心的組織的報酬製度將注意力集中在加強所希望的行為上，並將根據成果支付報酬。如果該流程是完成訂單，它將對精確、及時和精打細算地完成訂單支付報酬。如果目標是產品開發，那麽人們將因為迅速開發
顧客需要地產品而得到報酬。而在為顧客服務中，公司將迅速解決顧客的問題進行獎勵。
在分散的企業組織中，要確定一個人的工作對流程結果的影響有多大實際上是不可能的。流程是看不見的，所以對流程的衡量和報酬往往是根據一些代理因素：工作時間，上司的意見，完成任務的勞動生產率等等。但當流程引起注意時，每個人的工作就直接同流程的產出相關。根據實際可計算的結果衡量成果和向人們付酬就變得切實可行了。
在以流程為中心得組織內，你無須為你的上司發給你工資而表示感謝，因為事實上並不是這位上司付給你報酬。這是你自己掙得的。這是一個完全不同的概念。
以成果為基礎的報酬製度意味著你的一部分工資是“可變動的”或“有風險的”。理論上所有你的工資報酬多應該以業績為基礎。
因為流程績效不僅取決於它們的設計方案，而且取決於執行人的能力。公司將需要有一個真正的激勵方案向其員工支付於他們相應的報酬，這樣公司就能吸引和保留住他們需要的人才。
在傳統的組織中隻有高級管理人員是按成果付酬的。隻有在企業組織的高層，工作中的所有點點滴滴才匯集在一起，並且才能對成果（典型的是以損益表的形式）作出評估。但在以流程為中心的組織內，整個組織的成果（以已測定的流程結果的形式）都可以確定。所以每個人都可以按成果付酬，就像高級管理人員以往那樣。
如果公司要取消一些管理層次，它們將如何公開地認可一些傑出工作人員的成就呢？這一問題在從軍隊到體育運動的許多領域內具有很多先例。綬帶和勳章的經濟價值微不足道，但是卻能使一個士兵為他的榮譽勳章而自豪。
如果頭銜和與之相聯係的提成消失的話，一個人職業生涯的發展軌道將會是什麽呢？描述它的最簡單的方法是，爬升的階梯被一係列同心圓所取代。代替從一個職位提升到另一個更“高”職位是，你的職業生涯將是個人的成長、做得更多和做得更好。這並不意味著你一輩子要在相同的流程中工作。一個工程師也許一開始在產品開發部工作。然而整個來說，他仍然是一個工程師。這種工作變動對於防止人們變得停滯僵化幾乎是必要得，但它與傳統晉升之道，即為了提升到管理層而將工程師的業務置之不顧的做法毫不相幹。
管理階梯不再成為個人成功的唯一途徑的一家公司是商業票據交換公司，它設立了三個獨立的職業途徑：一個是辦事員，一個是產品專家和技術專家，一個是企業領導。結果是辦事員和工程師們不再需要為了增加他們自己的薪水而被迫成為管理者。他們可以適應一種滿足其財務目標的職業而仍然從事他們擅長的學科。領導途徑是留給那些其才能在於領導和幫助他人的少數人。
所有這三個途徑基本上是相同的，都通向收入豐厚的職位。由於這些途徑的頂端，一個重要的技術人員與一個重要的領導或一個重要的辦事人員所掙的錢一樣多。這就鼓勵人們根據他們的
和特長來選擇他們的職業生涯，而不隻是根據工資報酬。
總之，在以流程為中心的工作領域裏，你需要成為一個受過專業教育、具有專業態度的專業人員。你將根據你的生產成果獲取報酬。你也許從未得到一個高地位的頭銜，因為你的職業生涯將是橫向的發展而不是在公司的階梯上往上爬。對於那些成為專業人員的今天的工作人員來說，這是一個令人激動的、充分的和有酬勞的世界。你應當自問的一個問題是：你準備成為他們中的一員嗎？
在以流程為中心的企業中，職位並不支付任何薪金。有生產成果的工人所掙的是報酬。這並非是一種文字遊戲，這些詞反應了相互排斥的一些概念，即什麽創造了價值以及如何取得報酬。掙工資的想法本身是一個過時的概念。這種想法認為職位與取得一定量收入的權利連在一起。在過去，這種想法認為職位與取得一定量收入的權利連在一起。在過去，這也許是千真萬確的。但現在不再如此。事實上錢來自顧客，隻有你創造了他們需要的價值時，他們才會把錢交給你。
“我如何才能得到提升？”這個問題也是一個陳腐的觀點。提升的概念就是指你在等級的階梯上上升的意思。在傳統的公司裏人們受到定期自動升級規定的精神折磨，該規定假設，隻要你的工作不是特別糟糕，你隻要站著不動，你也能得到提升。在以流程為中心的公司裏，自動升級的電梯變成了繩梯。進步、增長、新的機會和更高的收入都來自工作績效的提高，這就需要不斷學習和努力工作。專業人員並不問提升之事。相反，他會問“如何取得成功？”
一家公司給流程專業人員的新的契約集中在通過為顧客創造價值向他們提供事實流程的機會。創造價值將使人們發展他們的事業生涯並獲得豐厚的報酬。但是公司和個人相互之間很少有進一步的承諾。如果企業的情況發生變化，公司將步承擔任何諾言。相反，如果專業人員在其他地方遇到更好的個人機會，他也不必感到有義務要留在公司。
我們的未來的一個確定的特點就是……不確定性。你現在所做的工作到明年也許就不存在。
以流程為中心的做帶有著所有優點和缺點將工人們轉變為各種專業人員。但是工作和工作人員的轉變也要求經理們作出轉變。